精益生產(chǎn)方式下的航空企業(yè)成本控制體系構(gòu)建探析

摘要：成本控制是現(xiàn)代企業(yè)工作的核心環(huán)節(jié)之一，對(duì)于大型制造企業(yè)而言，成本控制的價(jià)值尤為突出。基于此，本文以當(dāng)前航空企業(yè)成本控制的不足作為切入點(diǎn)，簡(jiǎn)述成本管理缺乏指標(biāo)、范圍狹窄等問(wèn)題，再以此為基礎(chǔ)，論述精益生產(chǎn)方式下的航空企業(yè)成本控制要素以及構(gòu)建建議，并給出精益制造、提高效率、節(jié)約成本三個(gè)基本方向和具體措施，為后續(xù)航空企業(yè)成本控制工作提供參考。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；航空企業(yè)；成本控制；管理理論

前言：

精益生產(chǎn)（Lean Production），簡(jiǎn)稱(chēng)“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。強(qiáng)調(diào)通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶(hù)需求不斷變化，精簡(jiǎn)非必要元素，其特色是“多品種”，“小批量”?，F(xiàn)代航空企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模大、環(huán)節(jié)多，成本管理方面存在一些實(shí)際問(wèn)題和困難，針對(duì)其問(wèn)題所在，分析精益生產(chǎn)的運(yùn)用以及體系構(gòu)建意義突出。

1.當(dāng)前航空企業(yè)成本控制的不足

1.1成本管理缺乏指標(biāo)

成本管理是一項(xiàng)帶有長(zhǎng)期性特點(diǎn)的工作，嘗試提升管理水平，基本要求之一是實(shí)現(xiàn)成本管理指標(biāo)的明確。目前部分航空企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，沒(méi)有對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行梳理，僅以預(yù)算結(jié)果為基礎(chǔ)，導(dǎo)致不同環(huán)節(jié)的成本管理缺乏針對(duì)性。如進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，未能考慮材料價(jià)格上漲/下降的問(wèn)題，仍以固有預(yù)算為準(zhǔn)繩，很難保證支出得到有效控制，一旦材料價(jià)格波動(dòng)較大，企業(yè)在該環(huán)節(jié)的支出極可能超出預(yù)算，本質(zhì)上體現(xiàn)了管理精細(xì)化程度不足的弊端[1]。

1.2成本管理范圍狹窄

成本管理范圍狹窄，是指構(gòu)成航空企業(yè)成本支出的各個(gè)因素未能得到充分考慮，有所遺漏從而導(dǎo)致成本控制失效?，F(xiàn)代航空企業(yè)的工作中，牽涉到成本支出的環(huán)節(jié)越來(lái)越多，在此前的材料、人工、行政三大支出之外，設(shè)備運(yùn)維、物流開(kāi)支等也逐步增加，部分航空企業(yè)進(jìn)行成本控制時(shí)，依然沿用傳統(tǒng)方式，沒(méi)有充分對(duì)新增加的支出環(huán)節(jié)進(jìn)行計(jì)算，或者只是籠統(tǒng)的進(jìn)行初步概算，管理上也沒(méi)有給予重視，成本控制效果難以保證。

1.3成本管理理論滯后

現(xiàn)代航空企業(yè)規(guī)模大、員工眾多，業(yè)務(wù)范圍也更大，這意味著成本管理必須帶有長(zhǎng)期價(jià)值，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代化理論的應(yīng)用，生成框架和制度對(duì)工作進(jìn)行約束。目前來(lái)看，部分航空企業(yè)的成本管理工作依然帶有濃重的“人治”特點(diǎn)，管理上缺少現(xiàn)代理論的支持。如某航空企業(yè)在2016年投入的材料成本超過(guò)500萬(wàn)元，較以往增加了10%，這是由于多種材料價(jià)格增加所致。企業(yè)負(fù)責(zé)人沒(méi)有針對(duì)成本增加的原因進(jìn)行具體分析，僅片面要求控制成本，直接影響了2017年度的具體工作[2]。

2.精益生產(chǎn)方式下的航空企業(yè)成本控制要素

精益生產(chǎn)方式下，航空企業(yè)成本控制的要素包括三個(gè)方面，即精益制造、提高效率、節(jié)約成本。所謂精益制造，是指合理進(jìn)行制造環(huán)節(jié)的成本管理，將構(gòu)成成本的各個(gè)因素給予明確，再針對(duì)動(dòng)態(tài)變化做好預(yù)估，明確管理對(duì)象和基本指標(biāo)，以免成本失控。制造環(huán)節(jié)的成本通常占據(jù)航空企業(yè)成本總額的30%-40%，但變動(dòng)較大，因此進(jìn)行成本控制的過(guò)程中，需要以精益生產(chǎn)為原則，簡(jiǎn)化不必要的環(huán)節(jié)，如反復(fù)審批、材料申請(qǐng)等等。效率提高強(qiáng)調(diào)將企業(yè)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)均進(jìn)行必要儉省，如撥款工作，此前多層次審批的機(jī)制可改為一層審批，由申請(qǐng)部門(mén)直接向管理部門(mén)提交報(bào)告，一次性審批，提高工作效率。節(jié)約成本，是指將所有牽涉到支出的環(huán)節(jié)納入統(tǒng)一管理軌道下，計(jì)算其最低開(kāi)支水平，以計(jì)算結(jié)果指導(dǎo)具體工作，避免此前各部門(mén)“各自為政”的局面，簡(jiǎn)化工作流程，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。

3.精益生產(chǎn)方式下的航空企業(yè)成本控制體系構(gòu)建建議

3.1明確成本構(gòu)成

以精益生產(chǎn)方式為著眼點(diǎn)，嘗試構(gòu)建航空企業(yè)成本控制體系，應(yīng)首先明晰成本構(gòu)成，以便了解可儉省的環(huán)節(jié)、成本控制的重點(diǎn)等等。建議以拓?fù)鋵W(xué)理論進(jìn)行各個(gè)成本支出環(huán)節(jié)的羅列，之后不斷對(duì)所有環(huán)節(jié)進(jìn)行拆分，直到最小單元，再以權(quán)重系數(shù)分析法進(jìn)行各因素的排名，理清成本控制的重點(diǎn)、優(yōu)化方向，形成制度和體系。如運(yùn)輸成本分為鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、其他運(yùn)輸，其中公路運(yùn)輸?shù)男詢(xún)r(jià)比最低，運(yùn)力也不強(qiáng)，是成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)。優(yōu)化方向上，以精益生產(chǎn)為目標(biāo)，可調(diào)整運(yùn)輸線路，將原本由公路運(yùn)輸?shù)牟牧细臑橛设F路運(yùn)輸，降低成本水平。

3.2給定量化指標(biāo)

現(xiàn)代航空企業(yè)成本管理的典型問(wèn)題之一，是管理指標(biāo)的模糊化，如果企業(yè)預(yù)算為1000萬(wàn)元，最終支出可能為1100萬(wàn)元，也可能為900萬(wàn)元，由于很多變化存在不可預(yù)知性，因此為提升成本管理水平，在精益生產(chǎn)方式的支持下，可構(gòu)建量化指標(biāo)體系。精益生產(chǎn)涵蓋航空企業(yè)生產(chǎn)的整個(gè)周期，每個(gè)環(huán)節(jié)都存在變化可能，量化指標(biāo)應(yīng)與這些變化相對(duì)應(yīng)。如近10年航空企業(yè)成本波動(dòng)幅值為5%，預(yù)算支出為500萬(wàn)元，可擬定量化指標(biāo)為四個(gè)級(jí)別，第一個(gè)級(jí)別為“優(yōu)秀”，指標(biāo)額450萬(wàn)元或以下；第二個(gè)級(jí)別為“良好”，指標(biāo)額500萬(wàn)元；第三個(gè)級(jí)別為“合格”，指標(biāo)額550萬(wàn)元；第四個(gè)級(jí)別為“不合格”，指標(biāo)額550萬(wàn)元以上。以量化指標(biāo)體系指導(dǎo)成本控制工作，做到管理有的放矢。

3.3擴(kuò)大管理范圍

管理范圍的擴(kuò)大，是精益生產(chǎn)方式的基本要求，當(dāng)前部分航空企業(yè)在進(jìn)行管理時(shí)，片面重視核心內(nèi)容，忽略細(xì)節(jié)，導(dǎo)致成本管理效果不佳?？稍诤罄m(xù)工作中將所有牽涉到成本支出的環(huán)節(jié)均給予明確，并結(jié)合過(guò)往工作數(shù)據(jù)、同行業(yè)大數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析，做出優(yōu)化。如某航空企業(yè)經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在物流運(yùn)輸上，企業(yè)缺乏規(guī)范性，需要臨時(shí)尋找車(chē)隊(duì)進(jìn)行公路運(yùn)輸，導(dǎo)致貨物堆積在貨站，增加了成本。企業(yè)儉省了物流運(yùn)輸中的“臨時(shí)尋找乙方”的環(huán)節(jié)，與各地物流公司達(dá)成固定合作，降低了物流環(huán)節(jié)的成本，形成體系，以精益生產(chǎn)的方式提升了成本管理效果。

3.4引入現(xiàn)代理論

各類(lèi)現(xiàn)代理論的引入，可以實(shí)現(xiàn)成本管理的綜合優(yōu)化，與精益生產(chǎn)方式共同發(fā)揮作用。如PDCA管理理論，PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（Act）。在管理活動(dòng)中針對(duì)各項(xiàng)工作擬定計(jì)劃、推動(dòng)實(shí)施、檢查實(shí)施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一循環(huán)去解決。該理論可作為精益生產(chǎn)方式的補(bǔ)充，完善管理體系。如企業(yè)精益生產(chǎn)方式執(zhí)行后收效不佳，即可通過(guò)PDCA理論分析原因，針對(duì)性的進(jìn)行處理，使成本管理體系得以?xún)?yōu)化。

總結(jié)：

綜上所述，航空企業(yè)成本受到多個(gè)因素影響，在生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，需要給予控制。目前航空企業(yè)成本控制的不足包括指標(biāo)缺乏、理論滯后、范圍狹窄等，應(yīng)以精益制造為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)效率提高和成本的節(jié)約。成本控制體系的構(gòu)建，要求明確成本構(gòu)成、給定量化指標(biāo)、擴(kuò)大管理范圍、引入現(xiàn)代理論，從多個(gè)方面為航空企業(yè)成本控制體系的構(gòu)建提供支持，最終實(shí)現(xiàn)成本管理水平的優(yōu)化。

參考文獻(xiàn)：

[1]李新.基于精益生產(chǎn)的紡織企業(yè)質(zhì)量成本控制策略[J].企業(yè)改革與管理，2017（17）：163+165.

[2]洪連勇.基于精益生產(chǎn)的汽車(chē)零部件企業(yè)質(zhì)量成本控制策略初探[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2017（08）：129-130.

作者簡(jiǎn)介：沈秋平、女、1986年、上海、學(xué)歷：本科、漢族、職稱(chēng)：助理工程師、單位：上海飛機(jī)制造有限公司、郵編：200436