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    論績效考核的優(yōu)缺點

    2018-10-19 18:51:44羅穎許雙楓
    智富時代 2018年9期
    關鍵詞:企業(yè)管理績效考核方法

    羅穎 許雙楓

    【摘 要】績效考核在如今的企業(yè)管理發(fā)揮著重要作用,不同的企業(yè)有著不同的績效考核方法。盡管出發(fā)點都是為了促進企業(yè)發(fā)展,但由于管理方法、企業(yè)文化等各種原因,有的收效甚好,有的流于形式收效甚微,有的甚至阻礙了公司發(fā)展,最終達到的效果參差不齊。本文通過對曾經(jīng)工作過的單位的績效考核來做陳述和比較,借以探討能提升企業(yè)管理的有效績效考核方法。

    【關鍵詞】績效考核;企業(yè)管理;方法

    績效,從管理學的角度看,是組織期望的結(jié)果,是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面??兛梢远x為業(yè)績,效可以理解為效率、效果,績效也可以定義為投入產(chǎn)出的優(yōu)化結(jié)果。個人的績效決定了組織的績效,也決定了個人的生存與發(fā)展,組織的績效決定了組織的生存與發(fā)展。

    下面以筆者工作過的外資企業(yè)(簡稱F公司)為例,來分析績效考核對公司管理所帶來的影響,分析利弊,提升管理。

    一、企業(yè)背景

    (一)公司發(fā)展

    F公司母公司為一家德國中型家族企業(yè),成立于1892年,主要產(chǎn)品為針刺過濾氈。在全球10多個國家建有分公司,員工總數(shù)1500人左右,目前年銷售額約2億歐元。其中德國總部和中國為支柱公司。F公司98年進入中國市場,經(jīng)過近20多年的經(jīng)營,產(chǎn)品在國內(nèi)同行業(yè)市場內(nèi)建立了良好的口碑。在環(huán)境保護越來越受到重視的中國,F(xiàn)公司業(yè)務迅猛增長,10年內(nèi)銷售額增長了三倍以上。在中國市場上同類產(chǎn)品企業(yè)如雨后春筍般興起,其中有幾家在銷售額方面看已經(jīng)逐漸縮小與F公司的差距,盡管面臨著越來越激烈的競爭,但綜合實力比較來看,F(xiàn)公司在中國市場上還是穩(wěn)居前列并在短期內(nèi)將繼續(xù)保持。F公司除自身產(chǎn)品質(zhì)量過硬外,在競爭中能利于不敗之地,自是有它的管理優(yōu)勢所在,因此對其績效考核方案進行分析,很具有代表性。

    (二)人力資源部(人事部)發(fā)展

    F公司成立初期只有三個人:人力資源經(jīng)理、一名文員及一名前臺。分工并不明確,多為身兼多職。隨著公司規(guī)模的不斷擴大,人事部也擴充人員,逐漸形成了穩(wěn)定而分工明確的團隊。具體包括一名人事經(jīng)理,統(tǒng)籌公司人力資源整個部門的運作和管理。兩名人事主管,其中一位主管負責F公司的人力資源工作,本身主做公司招聘和薪酬部分,下面管理三名下屬,一位負責培訓和績效,一位負責勞資關系(兼管行政),另外一名前臺接待。另外一位主管負責分公司的人力資源及行政工作,全面負責分公司的招聘、培訓、薪酬和勞資管理。下面管轄一名人事專員,協(xié)助主管進行具體的事務型工作。

    二、F公司的績效考核方案

    F公司的績效考核方法,主要經(jīng)歷了三個階段。公司成立初期的平均主義階段、過渡期的試驗階段、目前運行的改善階段。

    平均主義階段,在企業(yè)發(fā)展的早期(1998~2002),由于規(guī)模比較小,員工總數(shù)不到80人,管理層次少,直線制組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理一人既抓生產(chǎn)又抓銷售和管理,決策權(quán)在老板一人手里,僅有兩名人事負責人事行政工作,且向財務總監(jiān)匯報,沒有系統(tǒng)的績效管理體系。為鼓勵銷售人員開拓市場,當時僅銷售部門有績效獎金,獎金的評定是參照當時市場及行業(yè)的平均水平,銷售部人員除了每個月的基本工資外,每年底額外發(fā)放相當于一個月工資的獎金作為名義上的績效。隨著公司經(jīng)營效益的提升,獎金標準由一個月提升到了二個月。

    初期階段為2002年到2010年,隨著公司在行業(yè)內(nèi)品牌知名度的提高,市場占有率穩(wěn)步上升,企業(yè)進入快速成長期,員工總數(shù)達到300左右,年銷售額超4億。公司也積極拓展新領域,開拓工業(yè)氈市場。管理層提出了“做行業(yè)領軍人“的企業(yè)愿景。公司在2006年開始推行績效考核。具體的操作模式為人事部設計績效表格,總經(jīng)理最終批準并經(jīng)各部門同意??冃П砀裼刹块T領導年初根據(jù)每人的工作內(nèi)容和權(quán)重制定,并和部門下屬逐一溝通,包含年度主要工作內(nèi)容,一般為五項。在年底下屬先自行做績效評估,自行打分,每項100分。然后提交部門領導,領導會依據(jù)員工的表現(xiàn)對分數(shù)做調(diào)整。最終經(jīng)過加權(quán)平均后得出績效得分,最終績效得分分為四個段位,差,一般,較好和優(yōu)秀。部門匯總到人事部,人事部會在部門間綜合平衡,然后提交最終績效評估方案給總經(jīng)理,總經(jīng)理審批后返回給人事部存檔。人事部依據(jù)績效結(jié)果計算年終獎。每個段位分別對應不同的年終獎系數(shù)。年終獎會在第二年的第一個月發(fā)放。在評估當年績效的同時部門領導會和下屬溝通制定下年的績效目標。

    第三階段是目前正在運行的改善階段。2011年,企業(yè)發(fā)展進入成熟期,員工人數(shù)穩(wěn)定在400人左右,年銷售額5億多,經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定,但面臨著越來越激勵的市場競爭,提升組織和員工的工作績效成為企業(yè)長遠發(fā)展的根本保證,因此,企業(yè)管理層在公司推行全面改善計劃,從方方面面進行績效管理。

    1.人力資源部對績效考核表做了修改,根據(jù)各崗位說明書,將考核表考核指標分為工作內(nèi)容和其他通用指標(KPI)。

    2.銷售人員的獎金考核除與銷售額掛鉤外,將應收賬款、銷售利潤納入計算因數(shù)。

    3.組織培訓改變員工對績效管理的認識,使員工認識到績效管理和考核會帶來好處,而不會損壞各級管理者的利益,相反,會促進個人能力素質(zhì)的提高。同時,績效考核是一個非常有效的主管與下屬溝通交流媒介,在績效管理過程中,員工會得到主管的輔導和支持,績效考核結(jié)果反饋會使下屬知道自己的缺點和不足,從而使個人能力素質(zhì)和業(yè)務水平都得到提高。

    4.對部門管理人員加強績效管理的有關工具,方法和技巧的培訓,提高管理能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平。

    5.重視績效計劃環(huán)節(jié),要求領導與下屬就考核期內(nèi)應完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論,達成一致,并在考核表上簽字。

    6.重視績效輔導溝通,要求管理者及時掌握員工工作進展狀況,提高員工的工作效率;員工需要管理者對自己的工作進行評價和及時輔導支持;崗位變動時,及時對績效計劃進行調(diào)整。

    7.給員工灌輸績效管理的目的不是只為了發(fā)績效工資和獎金,也不只是為了漲工資,績效管理的目標是持續(xù)提升個人和組織的績效的意識。

    8.降低損耗,設立月度損耗獎獎金,加強成本管控。

    三、對考核方案的分析

    (一)優(yōu)點

    1、平均主義階段實際上沒有績效考核,但通過獎金的形式,把企業(yè)的興衰和員工的收入掛鉤,從一定意義上增加了員工的歸屬感,讓員工有了更加努力的動力。員工的努力工作也推動了公司的發(fā)展。獎金形式的發(fā)放在人才吸引方面與周邊同行公司相比很有優(yōu)勢。

    2、第二階段是績效考核的初創(chuàng)階段,主要是搭框架,雖然是人資部在操作,但具體的績效考核指標都是各部門的直管領導根據(jù)部門工作進行的設定,在設定的過程中與下屬進行了對應溝通,從制定到落實體現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣,并將年度工作進行了分解和跟蹤,事后有結(jié)果反饋;

    從設定到執(zhí)行,公司內(nèi)沒有發(fā)生較大的抵觸沖突,說明大家對績效考核的推行還是較順利的接受了的;

    3、第三階段是第二階段的升級版,做了績效評估指標的豐富和打分規(guī)則形式上的改變。增加的通用績效指標的確是必要的,補充了第二階段只關注部門本身工作內(nèi)容而忽略其他方面的指標。

    (二)缺點

    1、指標設計過于簡單,偏離企業(yè)總體目標,缺乏激勵誘因。

    毫無疑問,平均主義的獎金制度對于公司來說并沒有起到績效評估的作用。個人的績效沒有體現(xiàn),大家做好做壞一個樣,做多做少一個樣,無法更好的激發(fā)員工的工作熱情。

    接下來由于公司規(guī)模的擴大和制度完善,原有的平均主義體制被第一版的績效評估所代替。但從這一版本的績效評估表格來看,部門各自為政,僅僅關注自己部門的具體工作內(nèi)容,沒和企業(yè)的總體目標做匹配。由于部門各自的局限性,都會基于自己的部門利益出發(fā),有時可能不利于公司的長遠發(fā)展。

    績效評估指標簡單,很多指標沒有量化。簡單的一張紙決定了員工一年的工作成果。毫無疑問是不夠合理的。如今公司發(fā)展瞬息萬變,一年的工作僅僅分解為幾個簡單的指標,不做及時的更新,沒有響應的改變和調(diào)整,很難使績效評估跟隨公司發(fā)展的形式和目標的變化。也沒有后續(xù)的工作計劃進行實時跟蹤,有的員工利用很短的時間把表格里的幾項任務完成后便毫無動力,得過且過,打發(fā)日子。或者有的員工即使可以提前完成,也會人為的延后績效任務,人為的平衡。沒有最大限度的發(fā)揮員工的效率,從而拖延公司的整體發(fā)展。長時間推行后會造成形式化和簡單化的結(jié)果。部門領導和員工對于績效考核不重視,覺得可有可無,并不會從內(nèi)心深處對于公司的績效以及自己的績效產(chǎn)生認同感。甚至對于浮動并不太大的年終獎已經(jīng)提前預算在自己的收入里面,而不是把績效考核作為激勵自己努力工作和激發(fā)創(chuàng)造力的一個工具。

    2、績效考核發(fā)揮的作用有限。

    F公司的績效評估主要用于年終獎的計算和發(fā)放。并未發(fā)揮其真正的評估和促進個人以及公司績效的作用??冃Э己顺俗鳛橐罁?jù)發(fā)放相應的獎勵以外,還可以有很多其他方面的重要作用。比如薪酬調(diào)整和職位晉升??梢砸罁?jù)員工的績效表現(xiàn)對員工做相應的薪酬調(diào)整和崗位調(diào)整,從而激發(fā)員工對于績效評估的重視,在日常工作中發(fā)揮積極主動性,以期獲得更好的績效。各個員工績效的累積會促進公司整體績效的進步。還可以依據(jù)各部門的績效評估結(jié)果調(diào)整公司的各項政策甚至于公司目標的調(diào)整。

    3、領導個人喜好因素影響較大,難以反映真實情況。

    在績效評估的實際操作中,從年初目標的設定和年末的員工自我評估,最終決定權(quán)在領導,所以領導在績效評估中的作用非常重要??冃ЫY(jié)果有時候不取決于真實的情況,而是取決于領導的個人喜好。缺乏制度制約,完全依賴于人的因素,不能保證公平。由于員工類型的多樣性,造成領導和員工的關系會有差別。比如有些內(nèi)向但努力的員工,盡管做了很多的工作,但由于不善于主動表達,最終很可能獲得一個不好的績效。相反,有的員工工作并不努力,但是擅長處理領導和同事關系,可能會獲得不錯的績效結(jié)果。從而導致績效評估很難反應真正的績效情況。一方面挫傷部分員工的工作積極性,一方面助長重關系輕能力的風氣。

    (三)問題的總結(jié)

    通過分析績效考核方案的缺點,可以發(fā)現(xiàn)由于各方面的因素制約,使得績效考核流于形式,員工認同感不強。并未起到績效評估的實質(zhì)作用。究其根本原因,來源于以下幾個方面:

    1、管理提升力不足。

    從最初的小作坊到越來越大的企業(yè)規(guī)模,公司的業(yè)績飛速增長。但是管理能力沒有跟上企業(yè)的發(fā)展。公司的管理層缺乏學習能力,很多管理理念還停留在當初小規(guī)模的管理水平上。管理能力的不足從而造成很多方面的不足,包括績效考核。前面所述的指標簡單,周期過長,用途單一,主觀因素過大等問題和管理水平有著直接或間接的關系。很多先進的績效理念并沒有得到引進和實施。

    2、缺乏全員參與。

    績效管理的指定和推行沒有充分參考員工意見。實施過于倉促,績效考核的簡單死板,員工并不認同,沒有真正的參與其中??冃гu估自上而下,簡單粗暴,沒有發(fā)揮績效評估里群體最大的利益相關者的作用。從而缺乏一個合理有效的績效評估體系,其他也就無從談起。

    3、企業(yè)文化。

    由于德國母公司是一家中小型的德國家族式企業(yè),很多方面基于成本方面的考慮,形成了成本節(jié)約、能省則省的理念。于是會在公司發(fā)展和節(jié)約成本的平衡之間舉棋不定,缺乏根本性變革的決心和勇氣。最終將會損害員工的積極性,并給公司帶來隱形的損失。

    四、績效考核的改進方案

    (一)員工的重要性

    由于績效考核和員工的利益息息相關,所以管理層應該引導員工積極參與制定績效考核方案。公平公正透明,讓員工做績效績效評估制定中扮演重要角色。通過溝通管理者與員工對考核的結(jié)果形成一致的看法,做到既承認員工的優(yōu)點,又指出存在的不足;對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議;討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等,這樣績效考核方案會更加合理。而不是簡單的自上而下。

    (二)積極引進先進管理理念和方法。

    先進的工具需要成本,管理層要有提升的意識,在公司發(fā)展和公司成本中做好權(quán)衡和取舍。愿意引進先進工具并加以推廣。

    經(jīng)過多年的發(fā)展實踐,績效考核方面有很多行之有效的先進方法和工具。例如平衡積分卡,Talent 360等等。就Talent 360來說,盡管比較復雜,但綜合來看,考慮的比較全面和詳細。不僅考慮了具體工作任務,還對未來的職業(yè)發(fā)展提供了參考!使員工在績效考核的同時可以對照發(fā)現(xiàn)自己的不足以及發(fā)展方向。全方位的評估指標體系也減少了主觀因素的影響。包含對自己過去的評估,將來的展望;包括和公司總體目標的聯(lián)系,包括安全目標,包括培訓需求等等。借助網(wǎng)上數(shù)據(jù)的存儲,員工很容易查詢自己以前年度的評估數(shù)據(jù)。領導也可以隨時查看下屬的歷史評估數(shù)據(jù),方便對員工績效的把握。

    (三)績效指標設定需考慮的因素

    一個中心:適用(戰(zhàn)略/文化)

    兩項重點:切入點和落腳點

    三種分解:上下、下上、橫向

    三類指標:結(jié)果績效6、周邊績效3、行為素質(zhì)4

    四類量化:數(shù)量Q、質(zhì)量Q、時間T、成本C

    五個維度:名字、內(nèi)容、權(quán)重、標準、計分

    六項檢查:數(shù)據(jù)來源、責任主體、設立目的、統(tǒng)計形式、指標缺陷、指標污染

    七條原則:SMART+CS(清楚的(specific)、可衡量的(measurable)

    達得到的(attainable)、關聯(lián)的(relevant)、時限的(time-bounded)顧客導向的(consumer-based)和挑戰(zhàn)的(stretch)

    八個指標:每個崗位、部門最好不超過8個指標

    結(jié)果績效:與被考核人員(部門)的職責(職能)、任務的工作結(jié)果直接相聯(lián)系。

    周邊績效:被考核人員(部門)在與其它個人(部門)對接或合作時所體現(xiàn)出來的行為或效果。

    行為素質(zhì):對達成職責、任務,以及對組織運行有影響的支持性工作因素,涉及到工作態(tài)度、工作風格、工作能力等。

    (四)績效考核體系的公平性保證。

    公司要制定合理的績效考核體系,需要做到考核標準公開、考核程序公開、間接上級復評、管理層評審等。對于不同層級的員工設定不同的考評期間,例如銷售人員、生產(chǎn)人員月評;一般管理人員季評;部門經(jīng)理級管理人員半年評;所有人員皆需年評。從而最大限度的實現(xiàn)績效評估的公正公平。發(fā)揮績效評估的真正作用。

    (五)與企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

    企業(yè)文化的實質(zhì)就是企業(yè)的價值觀,企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑,是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂,是一種無形的管理方式,同時,它又以觀念的形式,從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè)或員工行為,使企業(yè)成員為實現(xiàn)企業(yè)目標自覺地組成團結(jié)互助的整體

    企業(yè)戰(zhàn)略是保證企業(yè)發(fā)展的重要保障。在制定績效考核指標時,不能只從部門角度出發(fā),要注意體現(xiàn)出的企業(yè)文化,符合企業(yè)戰(zhàn)略目標。

    五、結(jié)論

    績效考核到底是要做什么事?只有獎勵和懲罰兩個過程的績效考核是不完善的,會使員工覺得自己只是工作的機器,難以產(chǎn)生對組織的歸屬感。不能促進員工成長,也沒有長遠意義。真正把績效考核落到實處,與公司的戰(zhàn)略、文化相結(jié)合的,是實現(xiàn)對員工的能力提升,增強其自主意識,當員工無法完成目標或是符合某些標準時,直線主管應該設法找出原因、發(fā)現(xiàn)障礙,需求解決之道?!肮堋背龈呖冃В恰翱肌背龈呖冃?;重視績效的驅(qū)動因素??己丝嫉氖墙Y(jié)果,但也要對過程進行引導和改變。不能只對“績效”考核,還應對績效進行管理,在考核的過程中,考方和被考方進行雙向溝通,目標是提升我們的績效,讓員工具備主人翁意識!績效考核是人力資源管理的重要組成部分,也是公司管理的重要組成部分,公司要轉(zhuǎn)變管理,建立合理有效的績效管理體系。通過績效考核真正讓員工增效,為企業(yè)增效。

    【參考文獻】

    [1]孫夏. 基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡的上市商業(yè)銀行績效評價研究[D].湖南大學,2017

    [2]李超. 基于平衡計分卡重構(gòu)YZ電信績效指標體系[D].揚州大學,2018.

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