上市公司全面預算管理存在的問題和措施研究

董金波

【摘 要】自從實行全面預算管理以來，對我國上市公司的管理水平將大大提升。然而，在實踐過程當中，往往存在許多問題，其中含有企業(yè)認識全面預算不足，全面預算目標制定缺少戰(zhàn)略導向以及預算考核制度不完善等等。除此之外，針對具體問題制定了應(yīng)對措施，進而讓我國上市公司更能夠持續(xù)健康的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】上市公司；全面預算管理；存在問題；措施

一、引言

在國外，全面預算管理成為了上市公司管理重要的工具以及評價業(yè)務(wù)的重要依據(jù)。然而，自從我國改革開放以來，不斷完善市場經(jīng)濟體制，全面預算管理越來越引起人們的廣泛關(guān)注。當前，我國許多上市公司抓緊認識到全面預算管理的重要性，同時正在探索適合自身預算管理模式。但是，預算的實施不僅僅是改變管理方法，還要在管理理念以及管理思想方面不斷轉(zhuǎn)換。所以，盡管預算管理不斷成為了我國多數(shù)上市公司戰(zhàn)略管理主要的管理手段。對實施全面預算管理的上市公司而言，他們對全面預算管理認識還比較欠缺。在實踐當中還有許多問題存在。因此，本文對上市公司全面預算管理過程中存在的問題以及措施進行研究，有著非常重要的理論意義和實踐意義。

二、上市公司全面預算管理存在問題

（一）企業(yè)領(lǐng)導對全面預算缺乏認識

全面預算管理不僅僅是一個命令口號。它是利用預算的執(zhí)行、分析、編制以及考核等過程，構(gòu)建起預算管理對經(jīng)營活動起到一定的指導作用。全面預算管理特點就是全員進行參與，全面預算、過程管理主要涉及采購、生產(chǎn)、后勤以及銷售等各單位。所以，它不僅是一個部門的任務(wù)，而是要各部門互相配合進而實現(xiàn)預算的目標。然而，當前我國上市公司全面預算管理在認識方面還不全面。公司領(lǐng)導僅僅是為了預算而預算。他們將預算看成是一個手段來對制度內(nèi)的空白進行填補。員工認為全面預算是一個財務(wù)行為，預算管理僅僅是財務(wù)部門的工作，即使上級領(lǐng)導將預算編制任務(wù)分配給自己部門，也僅僅將其看成是一個工作執(zhí)行的過程，不能夠很好的支持和配合全面預算管理在上市公司的整個運行過程當中。

（二）全面預算的目標制定缺少戰(zhàn)略導向

全面預算是上市公司對資源進行安排、調(diào)整以及計劃的有效工具。它是通過上市公司戰(zhàn)略作為導向。按照公司戰(zhàn)略可以對銷售、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和市場等四方面戰(zhàn)略進行細化。全面預算管理能夠根據(jù)細化之后各戰(zhàn)略作為導向來對預算目標進行確定，進而進行更加全面的預算管理，最終實現(xiàn)將預算和戰(zhàn)略緊密的結(jié)合。當前，多數(shù)的上市公司全面預算目標和戰(zhàn)略目標相背離。在對全面預算管理目標進行確定的時候僅僅看重短期的利益，而不進行長期的規(guī)劃，僅僅對成本進行控制而忽視了資源配置的戰(zhàn)略性。全面預算目標制定缺少戰(zhàn)略性導向，以致于造成了上市公司長期戰(zhàn)略和短期經(jīng)營不相符。

（三）全面預算執(zhí)行中管控不足

目前，我國上市公司在預算執(zhí)行當中出現(xiàn)的違規(guī)現(xiàn)象缺少對應(yīng)的管控方法和懲罰手段，進而造成了預算執(zhí)行有著較大的隨意性，甚至有“人情突破制度”。如果實際支出大于預算的時候，就趕緊找個原因追加預算，或者將其他資金進行挪用。為了完成預算的指標，一些人年底就開始謀劃一些利潤和收入指標。對成本超值狀況管控不足，不僅有可能打擊那些節(jié)約成本以及完成預算的部門積極性，還給超支部門今后年度將超支成本轉(zhuǎn)化為剛性的需求帶來條件。預算不能有效執(zhí)行以及預算超支狀況經(jīng)常發(fā)生，讓預算失去了自身的嚴肅性以及權(quán)威性。

（四）缺乏考核獎罰力度

考核指標以及獎懲制度結(jié)合需要科學、公正以及合理，否則就不能夠?qū)崿F(xiàn)激勵員工的目的。然而，實際當中，多數(shù)上市公司對預算執(zhí)行的狀況獎罰不夠明確，一般僅僅涉及上市公司管層管理人員，只是將預算的完成狀況和企業(yè)高管業(yè)績考核相掛鉤。其他企業(yè)員工和預算目標的完成狀況不存在一定的關(guān)系，沒有充分實現(xiàn)對全面預算管理進行全員參與。除此之外，還存在一些上市公司在進行全面預算的時候，對員工收入公平原則太過看重，為了預防員工心理方面的不平衡，獎金不敢多發(fā)，處罰不敢多扣，不能體現(xiàn)出“效益優(yōu)先”的基本原則。如果時間久了將大大打消員工工作的積極性，直接對預算執(zhí)行力造成影響。所以，考核不嚴格以及獎懲力度不足將造成全面預算管理僅僅流于形式。

三、健全上市公司全面預算管理的措施

（一）強化對全面預算管理的認識程度

第一，加強領(lǐng)導的重視和支持。在上市公司當中，全面預算管理順利執(zhí)行的基礎(chǔ)是公司領(lǐng)導充分重視全面預算管理，樹立全面預算管理的理念，強化重視力度。公司領(lǐng)導需要對專業(yè)以及管理知識有足夠的掌握，科學的處理有關(guān)問題。只有如此，才能夠利用全面預算管理確保上市公司經(jīng)營活動順利進行。

第二，全體員工積極的參與。上市公司全面預算管理需要真正實現(xiàn)全面的程度。除了上市公司領(lǐng)導沖在前面之后，廣大員工還需要積極的進行參與。因此，要讓全面預算在上市公司順利開展就需要積極調(diào)動全體員工的積極性，讓全體員工可以主動的參與其中，改變員工陳舊思想，讓員工充分認識到全面預算管理的重要性。只有這樣，才可以更好的實施全面預算管理做出更大的貢獻。

（二）根據(jù)公司戰(zhàn)略制定全面的預算

制定科學的預算目標是有力實施全面預算管理的首要步驟。預算目標僅僅是在戰(zhàn)略目標導向的基礎(chǔ)上，才可以充分發(fā)揮出全面預算管理的重要作用。如果預算缺少戰(zhàn)略引導就會失去預算的靈魂，進而大大降低上市公司競爭力。所以，全面預算管理需要注重戰(zhàn)略目標對全面預算管理的導向作用。在建立戰(zhàn)略為導向的預算目標當中，需要從上市公司整體的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，將戰(zhàn)略目標分為許多個子目標。在這些目標之下，制定出符合公司實際狀況的全面預算目標。根據(jù)戰(zhàn)略制定全面的預算目標，可以給全面預算管理帶來一定的指引方向，讓全面預算管理更加適應(yīng)戰(zhàn)略目標。除此之外，可以讓全面預算在執(zhí)行的時候防止和戰(zhàn)略軌道所脫離，進而大大提高上市公司競爭力以及上市公司的價值。

（三）強化對預算執(zhí)行過程和結(jié)果管控

強化預算執(zhí)行管控作用，不僅需要強化全面預算執(zhí)行當中的管控，還要詳細的分析實際經(jīng)營結(jié)果和預算之間的差異性。只有這樣，才能夠健全全面預算管理在執(zhí)行過程當中缺點，讓全面預算管理效果更加顯著，形成閉環(huán)系統(tǒng)的預算管理。第一，強化對全面預算執(zhí)行過程的管控。解決全面預算執(zhí)行當中的管控不足問題，就需要在執(zhí)行預算過程中對違規(guī)現(xiàn)象進行嚴格控制，嚴格規(guī)定審批權(quán)限，不隨意簽批。除此之外，還需要健全上市公司內(nèi)部控制制度，明確預算執(zhí)行當中有關(guān)人員權(quán)限以及責任。第二，完善對全面預算執(zhí)行差異的分析。全面預算管理是一個實施、反饋、改進的過程，需要時刻關(guān)注執(zhí)行狀況，強化對預算完成狀況的分析，對實際經(jīng)營狀況和預算編制之間的差異存在原因想辦法進行改進。

（四）構(gòu)建完善的預算考核制度

第一，健全科學的預算考核指標。全面預算是對各個層次的管理者進行激勵和監(jiān)督的重要手段，不應(yīng)該僅僅限制在對財務(wù)指標方面?？己酥笜诵枰可碛喿觥５诙?，完善全面預算考核激勵和約束制度。制定健全的預算考核目標之后，還需要按照考核目標對考核結(jié)果進行確定，并且給以對應(yīng)的獎懲。實際當中，獎懲是對預算主體的約束和激勵，對激勵和約束制度進行明確能夠讓預算執(zhí)行者在預算的執(zhí)行之前就對業(yè)績和獎懲之間的關(guān)系進行明了，讓個體目標和上市公司預算整體的目標緊密的聯(lián)系到一起，對預算執(zhí)行比較好的部門和人員進行有效的獎勵，對違反有關(guān)規(guī)定的部門和人們進行獎懲對策。這樣，人們就會自覺對自身行為進行約束和調(diào)整，激發(fā)自己更好的工作，提升工作效率，全面的完成上市公司的預算目標，進一步提高上市公司在同行業(yè)當中的競爭力。

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