我在肯尼亞做電商

糜豐

大到修橋筑路、投資建廠，小到開超市、賣手機(jī)，越來(lái)越多的中國(guó)商人淘金非洲。但與這些走傳統(tǒng)路徑的商人不同，湖南小伙楊濤在非洲竟然把電商做得風(fēng)生水起。他所創(chuàng)辦的B2C電商平臺(tái)Kilimall，經(jīng)過(guò)4年的發(fā)展，已成為東非地區(qū)的電商領(lǐng)先者。

楊濤說(shuō)，這是一場(chǎng)華麗的冒險(xiǎn)。

你好，Africa

2012年，楊濤作為華為員工被派往肯尼亞，在當(dāng)?shù)厣钯?gòu)物的體驗(yàn)非常糟糕。這種“糟糕”直接促使楊濤產(chǎn)生了做電商的想法。

非洲購(gòu)物主要有兩大痛點(diǎn)：第一，商品單一。有一次他去尼日利亞首都拉各斯的一家超市買雨傘，逛了一圈發(fā)現(xiàn)只有一種雨傘，而且雨傘上面還印著這家超市的Logo；第二，商品價(jià)格昂貴，許多消費(fèi)品零售價(jià)是國(guó)內(nèi)的數(shù)倍。

究其原因，非洲的工業(yè)基礎(chǔ)非常薄弱，很多國(guó)家只能生產(chǎn)一些初級(jí)工業(yè)品，主要依靠出口原材料來(lái)?yè)Q取工業(yè)制成品和消費(fèi)品，因此商品匱乏，物價(jià)昂貴。

對(duì)于可行性，楊濤進(jìn)行了逐一分析：首先，非洲有超過(guò)12億人口，網(wǎng)民接近4億人，且已進(jìn)入3G、4G階段；其次，非洲智能手機(jī)占有率為30%，但功能機(jī)轉(zhuǎn)智能機(jī)的速度非常快，并且移動(dòng)支付很普及，尤其是東非地區(qū)的一些國(guó)家，移動(dòng)支付滲透率超過(guò)了50%。更為重要的是，彼時(shí)雖然非洲電商發(fā)展迅速，但并沒(méi)有出現(xiàn)B2C巨頭公司，電商創(chuàng)業(yè)依然有相對(duì)較長(zhǎng)的窗口期。

說(shuō)干就干，2014年楊濤從華為離職，在肯尼亞首都內(nèi)羅畢的一棟小樓里創(chuàng)辦B2C電商平臺(tái)Kilimall。這個(gè)名字取自海明威的小說(shuō)《乞力馬扎羅的雪》，而乞力馬扎羅山是非洲海拔最高的山脈。

乞力馬扎羅的奮斗

肯尼亞有4800萬(wàn)人口，其中互聯(lián)網(wǎng)用戶超過(guò)1900萬(wàn)，為總?cè)丝诘?0%，互聯(lián)網(wǎng)滲透率位于非洲第二。對(duì)于楊濤而言，這顯然是一個(gè)利于Kilimall起步的市場(chǎng)。

在當(dāng)?shù)卣辛?個(gè)大學(xué)生之后，Kilimall就正式上線運(yùn)營(yíng)了。與其他跨境電商平臺(tái)不同的是，Kilimall一開始就定位為非洲本土電商，因此前期主要在肯尼亞本地招商，將產(chǎn)品賣給C端消費(fèi)者。

“只有快速交付，多次交易才能產(chǎn)生更深的信任”，于是，楊濤首先以本地商家為突破口，一方面幫助商家做電商代運(yùn)營(yíng)和訂單派送；另一方面發(fā)掘肯尼亞當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)供應(yīng)鏈，幫助他們“觸網(wǎng)”。一年時(shí)間不到，Kilimall就在肯尼亞聚攏了500多個(gè)商家，商品涉及電視、手機(jī)、日化用品等。

在獲取C端消費(fèi)者方面，Kilimall與當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商合作，在手機(jī)支付系統(tǒng)中進(jìn)行推廣，利用臉書等社交平臺(tái)曝光品牌，甚至通過(guò)刷墻、發(fā)傳單等“簡(jiǎn)單粗暴”的地推方式“亮相”于肯尼亞的大街小巷。很快，容易接受新鮮事物的肯尼亞年輕消費(fèi)者，就開始在Kilimall購(gòu)物了。

Kilimall在肯尼亞苦心經(jīng)營(yíng)一年，做出了一個(gè)商家和消費(fèi)者的“小循環(huán)”之后，才開始面向中國(guó)國(guó)內(nèi)招商，以滿足非洲消費(fèi)者的“海外購(gòu)”需求。

在非洲，要想真正把電商平臺(tái)運(yùn)作起來(lái)是一件很困難的事。這里沒(méi)有“四通一達(dá)”，同城物流通常需要3到7天；由于買賣雙方的互信度差，當(dāng)?shù)仉娚毯芏嗖扇∝浀礁犊畹姆绞剑畲蟮娘L(fēng)險(xiǎn)是貨到之后消費(fèi)者反悔退貨，或者快遞員收錢后卷款跑路。

為此，楊濤的解決辦法是——自建物流體系和在線支付。在物流方面，Kilimall自建倉(cāng)庫(kù)，并采取自營(yíng)物流與第三方相結(jié)合的配送方式，在核心城市基本實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)庫(kù)方圓50千米范圍內(nèi)的當(dāng)日達(dá)，稍遠(yuǎn)的地方也能實(shí)現(xiàn)次日達(dá)。對(duì)此楊濤頗為自豪，“Kilimall是非洲首個(gè)實(shí)現(xiàn)當(dāng)日達(dá)的電商平臺(tái)?！?/p>

在支付方面，Kilimall只支持在線支付，不但保證了貨款安全，也把退貨率降到了2%以內(nèi)，這個(gè)數(shù)字不到其他本土電商的十分之一。

在肯尼亞站穩(wěn)腳跟之后，2016年Kilimall相繼進(jìn)軍烏干達(dá)和尼日利亞，覆蓋近2.8億人口，接近非洲總?cè)丝跀?shù)的四分之一。當(dāng)年“黑色星期五”促銷活動(dòng)期間，Kilimall全天成交上萬(wàn)個(gè)訂單，賣出了數(shù)萬(wàn)件商品。

憑借在非洲的出色發(fā)展，2017年，Kilimall獲得了安賜資本1000萬(wàn)美元的A輪融資。

軍警、談判專家和非洲媽媽

如同每一個(gè)新興市場(chǎng)一樣，生機(jī)勃勃的背后，總隱藏著不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，甚至是驚心動(dòng)魄。

有一次，某個(gè)官員對(duì)在Kilimall上購(gòu)買的商品不滿意，又沒(méi)能及時(shí)申請(qǐng)到退貨、退款，于是憤怒地帶著一隊(duì)荷槍實(shí)彈的士兵到公司示威。楊濤與對(duì)方反復(fù)溝通交流，并當(dāng)場(chǎng)為其辦理了退款，對(duì)方才肯罷休。

Kilimall早期的買家當(dāng)中，很大一部分是非洲的有錢人和政府公務(wù)員，在當(dāng)?shù)赜袡?quán)有勢(shì)，稍有工作失誤或者溝通上的誤會(huì)，就容易造成險(xiǎn)情。買家直接帶著警察和律師上門是常有的事。

本地員工的管理也一度讓楊濤頭疼。隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，Kilimall本地團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷擴(kuò)大，由于文化習(xí)俗和管理方式的差異，中國(guó)員工和非洲員工之間的摩擦越來(lái)越多。有一次，一個(gè)非洲本地員工上班遲到，中方管理人員罰了對(duì)方5塊錢，這在國(guó)內(nèi)本是一件正常的考勤行為，沒(méi)想到對(duì)方卻非常憤怒，不僅自己要馬上辭職，還鼓動(dòng)其他非洲員工一起辭職。讓楊濤措手不及的是，這些本地員工還向政府舉報(bào)，詆毀中國(guó)公司不尊重非洲員工，觸犯法律。

接下來(lái)幾天，各路人馬紛紛上門調(diào)查，當(dāng)?shù)鼐炀稚踔涟阉兄袊?guó)員工帶走，只留下楊濤一個(gè)人在辦公室。幾經(jīng)周折，楊濤交了罰款，才平息了此事?！皠?chuàng)辦Kilimall的頭一年，我?guī)缀趺恐芏家ゾ炀謸迫耍钡綄W(xué)會(huì)了與當(dāng)?shù)卣蚪坏?。”楊濤無(wú)奈地說(shuō)。

痛定思痛，楊濤下定決心培養(yǎng)一支優(yōu)秀的本土管理團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮本地員工的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)。為此，楊濤一方面大力培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣瞬?，在工作協(xié)同中充分尊重本地員工的習(xí)慣和利益；另一方面努力向非洲員工傳遞公司的價(jià)值觀，讓大家建立共同的目標(biāo)。

目前，Kilimall有上百名非洲員工，他們既是服務(wù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的主力軍，還扮演了“談判專家”的角色。

“將本土化進(jìn)行到底”，不只是管理的本土化，也是品牌的本土化。為此，Kilimall發(fā)起幫助非洲媽媽創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，為當(dāng)?shù)丶彝ブ鲖D供貨，讓她們?cè)诰€上售賣商品，賺取傭金。這些非洲媽媽不僅是Kilimall的分銷渠道，更相當(dāng)于KOL，為品牌本土化起到了很好的推動(dòng)作用。

與此同時(shí)，入駐Kilimall的國(guó)內(nèi)商家已有近千家，涉及家電、3C、鞋服、箱包、家居、日化等數(shù)十個(gè)品類。Kilimall要做的就是修建一條中國(guó)商品通往非洲的“高速鐵路”，改變中國(guó)與非洲的距離。