從戰(zhàn)略財務管理視角對巨人集團興衰的探討

崔爽　張鈞耘

摘要：改革開放以來，國內(nèi)涌現(xiàn)出了一大批非常優(yōu)秀的企業(yè)，巨人集團的時代雖然已經(jīng)結束，但是它曾經(jīng)就是非常優(yōu)秀的一員，而且其興衰的歷史對其他的企業(yè)是非常有指導意義的。本文用戰(zhàn)略管理理論的視角來對巨人集團的興衰做一個簡單的探討。

關鍵詞：巨人集團；戰(zhàn)略財務管理

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）012-0236-01

一、創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略財務管理

1991年4月，珠海巨人新技術公司成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。從這一刻開始，中國改革開放的歷程上，就開始了一個新的篇章，一顆璀璨的流星在中國企業(yè)史上留下了濃厚的一筆，雖然短暫，但是注定輝煌。巨人集團從此成了業(yè)界學者研究的香餑餑，史玉柱也成了商界的傳奇。

從一組數(shù)據(jù)可以看得出來，巨人集團在創(chuàng)業(yè)階段可謂是勢如破竹，一日千里。1989年8月2日，史玉柱僅有4000元現(xiàn)金，8月15日，銀行賬戶收款15820元，9月下旬，收款突破10萬，1991年1月，銷售額突破百萬大關。1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，注冊資金200萬元。1991年11月，M—6401漢卡銷量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。1992年9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊集金1.19億元。12月底，巨人集團主推的M--6401漢卡年銷量2.8萬套，銷售產(chǎn)量共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500%。1993年，巨人實現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬元。

同時，從開始的4個人，到最后的集團290人，全國各地成立了38家全資子公司，并先后接見黨和國家的領導人楊尚昆、李鵬、田紀云、李鐵映等。這些都能說明，巨人的發(fā)展，是風生水起的。

然而，在公司迅速發(fā)展的同時，巨人的財務卻沒有與時俱進，巨人實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷至珠海，巨人的財務仍然沒有任何變動。這明顯不符合戰(zhàn)略財務管理的全局性、外向性和動態(tài)性的特征，也沒有任何的戰(zhàn)略財務管理內(nèi)容，可以說，此時的巨人毫無戰(zhàn)略財務管理的意識。

二、風云再起階段的戰(zhàn)略財務管理

隨后巨人集團的電腦業(yè)受到西方國際大公司的圍剿，國內(nèi)的電腦業(yè)步入低谷，然而巨人集團找到了房地產(chǎn)業(yè)和保健品藥品行業(yè)，來作為突破點，再創(chuàng)輝煌。這個階段的巨人集團，已經(jīng)開始有了自己的戰(zhàn)略財務管理，但是還不完善，還存在著缺陷。

比如，史玉柱苦思冥想出一個絕妙的資金運作方式：用賣樓花所籌的1億多資金，發(fā)展一個新興產(chǎn)業(yè)，所賺利潤再反哺巨人大廈。史玉柱將資本的經(jīng)營納入財務管理，巨人集團的管理體制進行了非常大的變革，史玉柱退居后線，擔任董事長，來思考整個集團的發(fā)展出路，聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制。這也是戰(zhàn)略財務管理的一個體現(xiàn)方式，人事管理體制的變化，必然也會對財務管理造成一個很大的影響。

但是同時，巨人的戰(zhàn)略財務管理還不完善，例如，對于巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”，1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金，但是，大廈從破土動工5個月內(nèi)，未申請過一分錢的銀行貸款，純靠樓花和自有資金來投入，這種零負債經(jīng)營戰(zhàn)略并不適合巨人的戰(zhàn)略財務管理，此時同時發(fā)力電腦行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)和保健品藥品行業(yè)也需要巨大的資金的，而當時的巨人實行零負債，完全靠自有資金來經(jīng)營，還挪用樓花來經(jīng)營保健品，雖然保健品發(fā)展很好，但是這種經(jīng)營方式從戰(zhàn)略的角度來講確實有待商榷的。

三、陰云密布階段的戰(zhàn)略財務管理

這個階段，巨人在財務方面和人事方面面臨巨大的危機。雖然其在此方面采取了措施，如集團向各大銷售區(qū)派駐財務和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對總部負責，同時，監(jiān)審與財務總監(jiān)又各自獨立，互相監(jiān)控。總部成立干部學院，挑選180名干部到南京海事學院進行軍訓等等。

但是，狀況仍然沒有得到緩解，銷售較好的“巨不肥”產(chǎn)品，它所帶來的利潤被一些人內(nèi)部私分，挪用貪污事件層出不窮，大廈又無限的加高，由計劃的18層最后定為70層等等一系列事件，使巨人再次面臨巨大的危機。

在此期間巨人其實是很想建立利益相關者的財務管理體系，在人事和財務方面也采取了一系列的措施，但是最終也沒起到效果，利益相關者的財務管理體系最終也沒建成。四、四面楚歌階段的戰(zhàn)略財務管理

面臨破產(chǎn)的危機的巨人想著把巨人大廈從巨人集團中獨立出來，再建一個股份有限公司。他提出了多個方案，只可惜，沒有人接手，而“腦黃金”“巨不肥”等暢銷產(chǎn)品由于巨人大廈占用了大量的資金導致占有市場逐漸萎縮。此時再開始對其進行資本運作，卻已是無用功。

五、結語

總的來說，巨人集團的戰(zhàn)略財務管理是比較糟糕的，主要表現(xiàn)在它的戰(zhàn)略財務管理沒有一個長期性，隨著市場的變化太快，太頻繁，它有過幾次驚才絕艷的資本運營，但是都是短期目標的，想到什么做什么，沒有一個長期的規(guī)劃，從而導致力度不是向著同一處去使的；同時也因為巨人的零負債經(jīng)營，導致自己的資金被嚴重的套死，資金鏈拆東墻補西墻，導致后來的資金鏈斷裂，轉(zhuǎn)不活，最終走向了死胡同，結束了這個傳奇般的巨人帝國，也在改革開放的歷史上給我們留下了非常遺憾的一筆。

伴隨著經(jīng)濟全球化的整體趨勢，企業(yè)所面臨的環(huán)境日新月異，分常復雜，在現(xiàn)有環(huán)境下，如果還有傳統(tǒng)的財務管理理論，單純以股東財富最大化，企業(yè)價值最大化為目標已經(jīng)不再合適企業(yè)的長遠發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展。而企業(yè)要想獲得長期的可持續(xù)的穩(wěn)定發(fā)展，就要把財務管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理結合起來，所以戰(zhàn)略財務管理已經(jīng)是財務管理的發(fā)展趨勢，重要性也日漸增加，因此，希望巨人的戰(zhàn)略財務管理視角探討能給大家?guī)硪稽c點的參考作用。