整合人力資源，成功實現(xiàn)并購

張純

摘要：WTO促進著經(jīng)濟市場的快速轉(zhuǎn)型，集約型經(jīng)濟已經(jīng)成為當前企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的重要內(nèi)容之一。并購已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的代名詞，在我國科技技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中，并購現(xiàn)象與外部環(huán)境之間也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。當前知識、人才、信息已經(jīng)成為驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的重要動力。人力資源的整合在企業(yè)發(fā)展與并購中，起到了重要的作用。如何在企業(yè)并購的同時，針對現(xiàn)有的人力資源進行高效的整合，發(fā)揮出人力資源最大效用，已經(jīng)成為當前企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的重點。本文及將針對整合人力資源，成功實現(xiàn)并購進行詳細的分析。

關鍵詞：人力資源；整合；企業(yè)并購

一、企業(yè)實現(xiàn)并購的重要意義

（一）并購有利于實現(xiàn)企業(yè)的超常發(fā)展

1.快速實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)在不同的發(fā)展階段會有不同的戰(zhàn)略目標，如擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高產(chǎn)品銷量、拓展市場、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改進技術(shù)等。這些目標的實現(xiàn)單純依靠企業(yè)內(nèi)部積累、挖潛是遠遠不夠的。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，產(chǎn)權(quán)明確的特點使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)股份化或稱證券化，通過市場并購的方式來發(fā)展企業(yè)是一種最快捷、最方便的方法，它能迅速地實現(xiàn)企業(yè)對外發(fā)展戰(zhàn)略，對資產(chǎn)進行重新組合、整合，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，可以較為迅速地提高生產(chǎn)經(jīng)營能力。

2.擴大企業(yè)實體和資產(chǎn)總量

企業(yè)并購完成后，并購者會掌握另一家或多家企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，當然就會有更多的資產(chǎn)供其支配，這會使自身的實體擴大，資產(chǎn)總量增加，綜合實力提高。

（二）有利于提高競爭機制實現(xiàn)自身規(guī)范運營

1.經(jīng)營者從鞏固自身地位出發(fā)，需要注意提高經(jīng)營績效，向股東兌現(xiàn)較高的投資回報，以爭取他們的支持。

2.企業(yè)要從長期存續(xù)與發(fā)展出發(fā)，制約內(nèi)部無人控制現(xiàn)象出現(xiàn)，實現(xiàn)自身規(guī)范運營。

二、人力資源整合是成功實現(xiàn)企業(yè)并購的關鍵

并購是指在現(xiàn)代企業(yè)制度下，一家企業(yè)通過獲取其他企業(yè)部分或全部產(chǎn)權(quán)，從而取得對該企業(yè)控制的一種投資行為。作為企業(yè)成長擴張的重要手段，并購活動通過改變企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分布形式實現(xiàn)資源的重新配置，從而釋放出雙方企業(yè)更大效率，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。這種改變對物質(zhì)資產(chǎn)是簡便易行的，而就企業(yè)中最重要也最特殊的資源——人力資源而言，是最難操作的。兩家企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景和觀念、作業(yè)程序等方面存在的不同，對被并購或并購企業(yè)的組織與員工都會造成較大影響或沖擊。因此，對并購目標企業(yè)的人力資源整合要有計劃、有策略地進行。

三、企業(yè)并購后人力資源整合的實施

（一）高級管理人員的安排

不同于狹義的企業(yè)兼并收購活動，并購企業(yè)的雙方基本是對等的，因此在高級管理人員的選擇確定方面不是一家企業(yè)根據(jù)其以往經(jīng)營需要考慮就能決定的。企業(yè)并購是站在雙方共同發(fā)展的利益之上，通過相互協(xié)商與合作，選擇出的一種共贏手段。在實際開展并購的過程中，雙方之間的讓步是必要前提。想要最大程度整合人力資源，就必須從雙方管理層和部門負責人員之間進行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌。

1.根據(jù)主要業(yè)務發(fā)展要求選擇經(jīng)理層

確定企業(yè)合并后，經(jīng)理人員的選擇是十分重要的。由于雙方的高級管理人員基本要遵循二中擇一的原則，從合并后企業(yè)長遠發(fā)展出發(fā)，合理選擇經(jīng)理層，必須要以雙方利益為基準，服眾為首要前提。在經(jīng)歷層選擇的過程中，首先，必須要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的角度，結(jié)合企業(yè)自身實際情況，保障大多數(shù)以上員工，認可管理層的工作能力。其次，為了展現(xiàn)雙方經(jīng)理層的實際水平，可以開展“輪流任期”的形式，以季度為期限，發(fā)揮出不同管理層的實際能力，運行企業(yè)項目，借以比較經(jīng)營風險和業(yè)績。通過此種形式，能夠切實的調(diào)動管理層的內(nèi)驅(qū)力，展現(xiàn)了企業(yè)選拔人才的公平性，有利于樹立企業(yè)的威信，促進了企業(yè)的長足發(fā)展。另外，可將部分雙方敏感的事宜調(diào)整到董事會決策，以防止整合中出現(xiàn)影響合并大局的決策錯誤。同時，根據(jù)市場運營能力和競爭戰(zhàn)略要求選擇相關的副總經(jīng)理。相關的副總經(jīng)理是總經(jīng)理實現(xiàn)分項經(jīng)營目標的主要助手，由于負有市場開拓、顧客定位、與其他企業(yè)競爭的職責，負有配合總經(jīng)理共同推動企業(yè)發(fā)展的職責，企業(yè)應該從有助于實現(xiàn)總經(jīng)理的經(jīng)營設想角度為其配置相應的經(jīng)營助手，努力形成一個有互補效應的經(jīng)營管理層。

2.根據(jù)合并企業(yè)特點選擇部門負責人

部門負責人的工作任務艱巨，不僅承擔著部門協(xié)調(diào)工作，而且肩負著完成實際業(yè)務合并和管理合并的主要任務，企業(yè)中層部門負責人的合理選擇是緊隨高級經(jīng)理層選擇之后需要完成的工作。部門負責人選擇要考慮其屬于中層、在企業(yè)中處于承上啟下的位置、對形成企業(yè)特有的競爭能力有至關重要作用的特點，部門負責人必須要具備強力的凝聚力，必須具有扎實的工作能力和良好的人際關系。在此基礎上，部門管理人員的工作，必須要為企業(yè)的整體發(fā)展與進步作出貢獻，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營理念來選擇部門廣管理人員。企業(yè)的主要部門主要有銷售部門、人事部門、財務部門、技術(shù)研發(fā)部門等。必須采取公投和技術(shù)檢驗的手段，切實的針對部門度責人員的專業(yè)技能和人際關系進行檢驗，確保企業(yè)各個環(huán)節(jié)的良好運行。

3.構(gòu)建高效、資源共享的經(jīng)營管理團隊

構(gòu)建有效率的經(jīng)營管理團隊需要付諸實際行動，讓原來機構(gòu)設置不同的部門實際變?yōu)橐粋€有效運轉(zhuǎn)的整體。其做法是：其一，安排共處空間。使雇員在工作中形成企業(yè)整體配合的感覺，更重要的是培養(yǎng)和加強員工之間交流和溝通的風氣。其二，提倡共同目標。企業(yè)合并是兩個企業(yè)的投資者為了追求一個共同目標的實現(xiàn)而進行的資源整合。合并完成之后，還需要將投資者的共同目標轉(zhuǎn)化為兩方經(jīng)營者和所有員工所認同的共同目標，真正形成企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)配合的思想基礎。其三，堅持各類標準一致。這既是企業(yè)整合的目標，也是員工形成凝聚力的保障，在此主要表現(xiàn)為員工薪酬待遇、績效衡量與獎懲激勵標準的一致。其四，保證服務共享。組建一個共享服務團隊，使企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)營部門都能得到共同的服務，是實施服務共享的原理所在，也是企業(yè)所追求的目標之一。因此，有必要根據(jù)尊重各自特長發(fā)揮和注意比例均衡的原則，鼓勵雙方人才參加這一團隊，形成人力資源合力。

（二）人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化

1.重整原有資源結(jié)構(gòu)形式

企業(yè)合并后人力資源管理的重要任務就是對原有資源結(jié)構(gòu)的重整。重整其資源，必須改變原有資源結(jié)構(gòu)與組合方式，調(diào)整其賴以生存的結(jié)構(gòu)平臺，具體做法有：（1）改組原有的人才編隊，形成命令鏈和信息流走向的調(diào)整，使原有的團隊行為自然改變?yōu)樾碌膱F隊行為。（2）其確定工作階段性目標。為了有效的促進企業(yè)人力資源的流動，保障人力資源的活動力。必須要借助人力資源管理的東風，整合不同的新團隊。結(jié)合不同團隊的自身實力，制定階段性目標，在鍛煉團隊之間默契的同時，激發(fā)團隊之間的內(nèi)驅(qū)力，設置難度稍微較高的工作，最大程度上，展現(xiàn)人力資源整合的實際效率。

2.以項目組合形式整合人力資源

對合并形成的人員組合，不僅要求其能夠體現(xiàn)時間性、階段性，根據(jù)年度經(jīng)營方案目標要求，利用短期項目形式組合以促進其專業(yè)團隊的形成；還要突出強調(diào)人才組合的不同結(jié)構(gòu)變動，注意人員專業(yè)結(jié)構(gòu)混合比例，增加團隊配合意識和專業(yè)滲透與協(xié)作的整體感；另外，側(cè)重以項目組合形式發(fā)現(xiàn)特殊專業(yè)人才和管理人才，使專業(yè)人員不是通過企業(yè)硬性安排而是借助項目組合形式變動，找到自己最適合發(fā)展的職業(yè)方向與崗位。

3.根據(jù)企業(yè)發(fā)展側(cè)重配置專業(yè)技術(shù)人員

合并之后企業(yè)技術(shù)人員的配置也是需要注意的問題。其重點表現(xiàn)為以下方面：

（1）專業(yè)技術(shù)人員必須要具備創(chuàng)新型實用人才的潛質(zhì)。不僅專業(yè)技術(shù)能力必須過硬，還要具備強大的市場開發(fā)能力。及時的把握市場的最新動向，把握市場中存在的機遇，通過自身技術(shù)研發(fā)拓展，徐進企業(yè)的實際發(fā)展。（2）具備突發(fā)事件應對能力，能夠自主的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。在經(jīng)濟全球化的當下，經(jīng)濟市場情況動蕩不安，潛在的危險隨存在，想要及時的針對技術(shù)問題、市場問題進行解決，就必須選擇英語能力比較強的專業(yè)人員從事預防和應對工作，由于其具備專業(yè)素質(zhì)基礎，往往能夠收到較好的效果。（3）推陳出新，不斷的引進技術(shù)能力水平高超人才。想要建立一支專業(yè)水平極高的人才團隊，就必須積極的在內(nèi)部實施淘汰制度，不斷的吸納新的優(yōu)秀人才。其實在這個時候，企業(yè)更容易達到其淘汰一般、擇優(yōu)吸納的配置目標。制定出科學、合理的人才不配置模式，選擇具有帶頭能力、擔當能力的度責人，不斷的促進企業(yè)產(chǎn)品的更新與換代，不斷增強企業(yè)自身的綜合競爭力。