薪酬管理新思路的實踐探索

/中國航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院

薪酬管理，是管理者對企業(yè)員工勞動所得的支付標準及發(fā)放水平進行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)以及特殊員工群體的薪酬作出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算，并就薪酬管理問題與員工溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價，而后不斷予以完善。

薪酬管理是企業(yè)員工最為關(guān)注的人力資源管理活動，它對充分調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)企業(yè)對員工的正向激勵起著關(guān)鍵作用?？茖W(xué)合理的薪酬管理制度可以起到吸引、保留、激勵員工的作用，是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)企業(yè)效益與持續(xù)發(fā)展的重要保障。

一、薪酬管理理論基礎(chǔ)與發(fā)展趨勢

1.理論發(fā)展階段

基于管理實務(wù)的要求，企業(yè)薪酬管理理論隨著管理實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論雖然散見于各種管理學(xué)理論中，卻影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)格的變化。

傳統(tǒng)的薪酬管理理論分為早期工廠制度階段、科學(xué)管理階段和行為科學(xué)階段。在早期工廠制度階段，以家族制簡單的計件付酬方法為主，輔以利潤分享計劃和小組計件計劃，管理的核心是培養(yǎng)工業(yè)習(xí)慣和工廠紀律，留住熟練技術(shù)工人，其主要特點是把工資水平降低到最低限度。在科學(xué)管理階段，以泰羅、甘特為首的差別計件工資制度為主，利潤分享制度逐步趨于完善，實行以工作標準和成本節(jié)約為主線的薪酬政策，希望用高工資率換取低成本，其管理的主要目的在于降低成本，通過對工作和職位價值的衡量來確定薪酬。在行為科學(xué)階段，主要特點是薪酬必須適應(yīng)員工的心理需求，強調(diào)員工對薪酬的心理感受，以此提高工作效率。

現(xiàn)代薪酬管理強調(diào)解決經(jīng)理人長期激勵問題，重視員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)新性。隨著與股票價值相聯(lián)系的權(quán)益分享制度進一步成熟，企業(yè)對員工實施以技能、業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的柔性薪酬制度。

2.發(fā)展趨勢

一是戰(zhàn)略性與個性化。根據(jù)現(xiàn)代薪酬理念，薪酬是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要組成部分和實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略性薪酬成為現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計的出發(fā)點，其主要強調(diào)薪酬戰(zhàn)略必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬制度必須成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。通過薪酬的設(shè)計和激勵導(dǎo)向來引導(dǎo)員工的行為與企業(yè)的目標、戰(zhàn)略相一致。

戰(zhàn)略性薪酬要求企業(yè)根據(jù)實際需要和可能，設(shè)計、創(chuàng)新一種或幾種最適合自己的薪酬制度，使現(xiàn)代薪酬設(shè)計具有個性化特征。一方面，企業(yè)按照自己的發(fā)展目標和戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和員工隊伍的特點、行業(yè)和產(chǎn)品的性質(zhì)、市場環(huán)境和競爭狀況等因素來設(shè)計薪酬制度，因而企業(yè)的薪酬制度具有不同于其它企業(yè)的個性化特點。另一方面，針對組織內(nèi)不同類型的員工，實施不同的薪酬策略，設(shè)計不同的薪酬方案。

二是多元化與長期化。在勞動要素資本化、員工參與利潤分享以及全面薪酬的新理念影響下，現(xiàn)代薪酬的構(gòu)成具有多元化特征，工資、獎金等傳統(tǒng)的勞動性收入與紅利、股份、期權(quán)等資本性收入并存，現(xiàn)金和非現(xiàn)金等物質(zhì)收益與員工的心理滿意度和個人發(fā)展機會等精神收益并存，多元化的薪酬構(gòu)成不但更能滿足員工的各種需求，而且有助于調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)獲得更為多樣的激勵手段。同時，股份、期權(quán)等新型的薪酬形式使現(xiàn)代薪酬又具有激勵長期化的特征。

三是績效化和彈性化。薪酬計發(fā)的績效化是以員工個人或團隊的績效取代工作量測定作為計酬的依據(jù)，普遍采用績效工資或以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。薪酬計發(fā)的彈性化，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和績效水平確定薪酬水平，通過擴大變動薪酬的比率，實行多樣化的薪酬形式，使薪酬計發(fā)隨企業(yè)經(jīng)營狀況和員工績效的變化上下浮動。完善和嚴格執(zhí)行績效考核制度是計酬績效化和彈性化的必要前提。為此，近年來又發(fā)展出平衡計分卡考核指標體系等更為先進合理的績效考核制度。

四是寬頻化和透明化。在以人為本的薪酬管理思想占據(jù)主導(dǎo)地位的背景下，寬頻化的薪酬制度應(yīng)運而生。寬頻化的薪酬制度是指對多個薪酬等級和同一等級的薪酬幅度進行重新組合，將多層次、多等級、窄幅度的薪酬結(jié)構(gòu)壓縮成層次和等級相對較少，但同一等級薪酬變動幅度較寬的薪酬結(jié)構(gòu)，給予部門主管更大的薪酬分配權(quán)限，使績效優(yōu)秀者有較大的薪酬上升空間。同時，薪酬制度的透明化是保證薪酬分配內(nèi)部公平性和員工個人公平性的有力支柱。透明薪酬不僅消除了模糊薪酬易產(chǎn)生分配不公平、破壞企業(yè)人際關(guān)系和團隊合作精神等負面效應(yīng)，而且體現(xiàn)了員工參與薪酬管理的原則要求。

二、薪酬管理實踐探索

航天某研究院為進一步規(guī)范薪酬管理工作，人力資源部門在前期大量理論與案例研究、調(diào)研的基礎(chǔ)上，對原有的薪酬制度進行了重新設(shè)計，完善建立了適應(yīng)研究院發(fā)展的薪酬保障機制，提升了薪酬管理的地位，發(fā)揮了薪酬管理的激勵與保障作用。

1.存在的問題

一是受事業(yè)單位薪酬分配制度所限，薪酬水平的競爭優(yōu)勢較小。研究院已擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán)，但薪酬分配制度受單位性質(zhì)所限，在薪酬水平和增長幅度方面與同行業(yè)市場化企業(yè)相比處于相對劣勢。因而，不僅在人才招聘中，如核心管理崗位和技術(shù)崗位的招聘中喪失了一定的競爭能力，而且在任務(wù)日益繁重的快速成長階段員工的工作積極性也受到了較大程度的影響，間接制約著研究院的發(fā)展。

二是對員工業(yè)績的綜合反映重視不夠，缺乏足夠的激勵作用。研究院原有薪酬制度對職工職稱較為偏重，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方面對工作業(yè)績綜合績效反映不夠，老職工、職稱較高的員工獲得較高薪酬的概率更高，而青年員工薪酬幅度提升較慢。相對而言，青年人才在工作能力和學(xué)習(xí)能力方面成長的空間更大，如果平時的業(yè)績不能較好地在薪酬體系中予以反映，會直接影響青年員工的工作態(tài)度和工作積極性，引發(fā)人才流失等問題。

2.策略選擇

針對前期薪酬管理中突顯的問題，研究院調(diào)研了同類單位薪酬管理的狀況，在理論與案例研究的基礎(chǔ)上，歸納代表性企業(yè)的典型做法，開展薪酬管理策略的探索性調(diào)整。

在結(jié)合自身發(fā)展階段和發(fā)展特點的基礎(chǔ)上，人力資源部門對院內(nèi)崗位進行了梳理，以崗定薪，調(diào)整設(shè)計了人員薪酬體系，將人員的職業(yè)發(fā)展與薪酬緊密掛鉤，逐步實施薪酬管理混合策略。這類策略在組織處于成長階段或穩(wěn)定發(fā)展階段都可以運用，主要根據(jù)員工的貢獻度和重要性按類別采取不同策略，具體表現(xiàn)在針對企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)、部門、崗位或群體分別采用不同的薪酬福利策略，以最大化利用企業(yè)有限的資源。

3.主要舉措

一是實行以崗位績效工資制和年薪制為主要組成，年終效益工資為必要補充的戰(zhàn)略性薪酬分配制度。

研究院薪酬管理突出崗位責(zé)任和工作業(yè)績，強化與經(jīng)濟效益掛鉤理念，逐步引入市場調(diào)節(jié)機制，建立健全以崗位績效工資制和年薪制為主要組成、年終效益工資為必要補充的戰(zhàn)略性薪酬分配制度。根據(jù)員工所在崗位特點，實行不同的薪酬類別。二級單位的所領(lǐng)導(dǎo)、公司經(jīng)營者執(zhí)行經(jīng)營業(yè)績年薪；機關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行綜合管理年薪；各單位其他員工執(zhí)行崗位績效工資和年終效益工資的制度，通過崗位績效工資反映其崗位價值；對于急需稀缺人才、核心骨干人才、關(guān)鍵崗位特殊人才，綜合考慮市場價位、預(yù)期效益、薪酬總額預(yù)算等因素，經(jīng)雙方平等協(xié)商簽訂協(xié)議，明確權(quán)利和義務(wù)。

當前，研究院按照中國航天科技集團有限公司《關(guān)于開展職業(yè)經(jīng)理人制度試點工作的指導(dǎo)意見》《關(guān)于進一步做好一線骨干激勵工作的實施意見》要求，積極申請在二級單位中開展職業(yè)經(jīng)理人制度試點，并開展骨干員工激勵機制創(chuàng)新等市場化薪酬分配制度探索。

二是賦予院屬單位在薪酬分配方面較大的自主權(quán)。

研究院在薪酬管理中突出院屬二級單位是薪酬工作的具體實施單位，賦予了院屬單位在薪酬分配方面較大的主動權(quán)，各單位在研究院下達的工資總額指標范圍內(nèi)，建立健全收入能高能低、有效激勵、公平合理的員工薪酬分配方案。尤其在績效工資方面，院屬單位遵循“崗變薪變”的原則，在績效工資總額范圍內(nèi)，根據(jù)崗位設(shè)置情況、崗位職責(zé)的大小，公平、公正、合理地確定崗位等級及崗位績效工資標準，不同崗位之間的薪酬差距控制在合理范圍內(nèi)。各研究所的部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每月員工考核指標完成情況，確定員工的績效工資金額，并提交研究所領(lǐng)導(dǎo)班子審核，由人力資源部根據(jù)各單位指標完成情況最終審核后確定實際發(fā)放金額。

三是突出薪酬要與經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率同步增長。

研究院薪酬管理的原則主要有4項：“兩同步”原則，堅持員工收入增長和經(jīng)濟效益增長同步、勞動報酬增長和勞動生產(chǎn)率提高同步；與研究院發(fā)展相適應(yīng)的原則，薪酬政策要以適應(yīng)研究院發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)研究院發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源的需求與要求、促進員工職業(yè)化發(fā)展、提升員工業(yè)務(wù)能力為目標；效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，薪酬分配要向關(guān)鍵崗位和骨干員工傾斜，以充分調(diào)動員工工作積極性為目標；激勵與約束相一致的原則，員工薪酬水平根據(jù)崗位、能力、業(yè)績確定，努力實現(xiàn)員工在薪酬分配上的責(zé)任與利益、能力與價值、業(yè)績與收益相一致的目標。

雖然薪酬管理因體制原因仍受工資總額的限制，但研究院堅持在約束中尋求突破，進一步建立了人工成本、工資總額增長和經(jīng)濟效益增長相適應(yīng)的聯(lián)動機制。工資總額堅持總量控制、過程管理，并對各研究所、公司工資總額的計算公式進行了調(diào)整。同時，研究院在薪酬管理過程中通過調(diào)整經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)和經(jīng)營業(yè)績考核調(diào)節(jié)系數(shù)，增加了考核獎勵等方式，進一步提升了薪酬水平與業(yè)績考核、績效考核的關(guān)聯(lián)程度。

四是細分崗位類別、等級與薪級，具體化員工成長路徑。

人力資源部門在執(zhí)行崗位績效工資制度過程中，進一步明確了崗位工資、薪級工資，將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，為員工職業(yè)生涯的提升提供了“看得見”的薪資空間。

崗位工資主要體現(xiàn)工作人員所在崗位的職責(zé)和要求。按照國家事業(yè)單位工作人員工資有關(guān)規(guī)定，崗位類別分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤技能崗位。人力資源部門在專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置13 個等級，管理崗位設(shè)置10個等級，工勤技能崗位分為技術(shù)工崗位和普通工崗位。其中技術(shù)工崗位設(shè)置5個等級，普通工崗位不分等級，不同等級的崗位對應(yīng)不同的工資標準，按所聘崗位執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標準。員工按照本人現(xiàn)聘用崗位執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資，由人力資源部依據(jù)員工職務(wù)職稱的變動核定相應(yīng)的工資標準。

薪級工資主要體現(xiàn)工作人員的工作表現(xiàn)和資歷。人力資源部門對專業(yè)技術(shù)人員和管理人員設(shè)置65個薪級，對工人設(shè)置40個薪級，每個薪級對應(yīng)一個工資標準。員工年度考核結(jié)果作為薪級工資調(diào)整的重要因素，年度考核結(jié)果在稱職以上者，次年薪級晉升一級，年度考核結(jié)果在基本稱職及以下者，次年薪級不晉級。

三、進一步提升薪酬管理水平的建議

通過近2年的薪酬管理調(diào)整實踐探索，逐步建立了適應(yīng)研究院戰(zhàn)略發(fā)展的薪酬管理激勵與保障機制。為了進一步完善薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬管理的最大功效，在下一步的薪酬改革探索中，將結(jié)合外部市場薪酬管理的優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，積極試點職業(yè)經(jīng)理人制度，逐步探索推進薪酬結(jié)構(gòu)的寬帶化、薪酬激勵方式的多樣化，促進薪酬管理更趨市場化、規(guī)范化、科學(xué)化。

1.逐步推進薪酬結(jié)構(gòu)向?qū)拵娃D(zhuǎn)變

寬帶薪酬是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的薪酬體系，每個崗位的薪酬可以對應(yīng)多個薪酬水平，有利于體現(xiàn)員工個人能力、經(jīng)驗、貢獻水平甚至是影響力大小的不同。典型的寬帶薪酬有2種類型。一類是靈活寬帶薪酬，即薪酬體系中只規(guī)定各職級的薪酬上下限，但某位員工的薪酬具體是多少則由其直線經(jīng)理決定；另一類是固定寬帶薪酬，每個職級內(nèi)薪酬水平的檔數(shù)和每檔的數(shù)值是預(yù)先確認的。寬帶薪酬已成為優(yōu)秀企業(yè)的標配，大部分的高科技、互聯(lián)網(wǎng)、咨詢、金融等智力型的組織都實行寬帶薪酬，而且一般為靈活寬帶薪酬制。但組織在運行時需要對薪酬總額進行嚴格控制，使之靈活而不失控。另外，即使是寬帶薪酬，也是需要每幾年就重新進行市場對標，并不斷調(diào)整優(yōu)化。

2.逐步探索利潤分享計劃

薪酬管理需要根據(jù)組織的關(guān)鍵目標來獎勵成果和行為，最終實現(xiàn)員工行為和組織目標的一致性。合適的薪酬管理制度應(yīng)當起到激勵和篩選的杠桿作用：一方面增強現(xiàn)有員工對研究院發(fā)展模式的認同；另一方面吸引更多員工，促成公司與員工的匹配，推動企業(yè)變革。在研究院發(fā)展時機成熟時，可以探索實行利潤分享計劃，激勵員工先為研究院、客戶創(chuàng)造價值，在扣除各院屬單位責(zé)任令中常規(guī)利潤和成本費用后，就可與所在單位共享剩下的超額利潤，以此激勵員工向市場掙工資，而非等企業(yè)發(fā)工資。這種高度參與式的利潤分享、效益分享意味著：客戶價值的最大化就是員工收益的最大化，能夠激發(fā)員工為客戶創(chuàng)造價值的積極性，實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的一致性。

3.逐步推進薪酬激勵方式的多元化

研究院員工在生存和安全需求得到滿足之后，會追求更高層次的需求，如被尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。他們會期望通過創(chuàng)造性或挑戰(zhàn)性的工作來體現(xiàn)自身的價值，通過自己的工作業(yè)績來獲得他人和社會的認同、尊重。在設(shè)計激勵薪酬時，試點開展職業(yè)經(jīng)理人制度，推行遞延獎金、留任獎金、項目分紅等，完善長期激勵機制。同時，為了向市場推廣更多創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，加強團隊合作建設(shè)，可以探索將個人獎金與團隊獎金一起納入員工的激勵薪酬設(shè)計之中。

薪酬管理水平的提升有助于不斷提高研究院的市場競爭力。在國家推進創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的背景下，研究院需要不斷加強薪酬管理的創(chuàng)新，增強內(nèi)部員工的責(zé)任感、成就感，增強內(nèi)部員工的團結(jié)意識，充分調(diào)動內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)研究院的戰(zhàn)略發(fā)展目標發(fā)揮出更大力量。