非經濟性薪酬對我國航天企業(yè)發(fā)展的影響

/湖北三江航天江北機械工程有限公司

我國的航天事業(yè)起步于20世紀50年代中期，在60年代中期制定了研制和發(fā)射人造地球衛(wèi)星的空間計劃，并成功發(fā)射了“東方紅”一號衛(wèi)星、返回式人造地球衛(wèi)星、大型運載火箭、“東方紅”二號衛(wèi)星。到了20世紀70年代，我國共發(fā)射了17顆不同類型的人造地球衛(wèi)星，通過一系列的航天活動，造就了一支富有經驗的航天技術隊伍和人才隊伍。然而，隨著經濟的快速發(fā)展，人才自主選擇性流動已經成為了趨勢，國有企業(yè)由于歷史發(fā)展的特殊機制，導致薪酬市場化的進程緩慢，直接影響了企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。對于企業(yè)來說，人才意味著生存和發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展的不竭動力和源泉，人才流失會給企業(yè)造成巨大的損失。因此，研究非經濟性薪酬的運用，加快薪酬市場化步伐是我國航天企業(yè)人才隊伍建設的重要出路。同時，應充分發(fā)揮非經濟性薪酬的“軟”薪酬作用，以便對經濟性薪酬形成有效的支持和補充。

表1 薪酬的劃分

一、非經濟性薪酬對航天企業(yè)發(fā)展的重要性

1.非經濟性薪酬包含的內容

狹義的薪酬只包括直接經濟性的薪酬；而一般意義上的薪酬指經濟性薪酬，包括直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。

廣義的薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬，非經濟性薪酬包含個人感受型薪酬和外部環(huán)境型薪酬（見表1）。

2.我國航天企業(yè)的發(fā)展現狀

一是我國航天企業(yè)在國民經濟中的地位。改革開放以來，伴隨著經濟體制進一步深化改革，我國社會經濟取得了長足發(fā)展，綜合國力也得到進一步提升，而航天工業(yè)是一個國家綜合國力的重要表現。21世紀以來，我國航天工業(yè)迅猛發(fā)展，取得了舉世矚目的成就，面對變幻莫測的世界局勢和競爭激烈的國內外環(huán)境，航天企業(yè)肩負著加快推進我國國防現代化建設、促進國民經濟發(fā)展的重任。

二是我國航天企業(yè)面臨嚴峻的競爭環(huán)境。21世紀經濟全球化已經成為世界趨勢和潮流，隨著我國市場的進一步開放，越來越多的外資企業(yè)進入中國，這些企業(yè)為迅速占領中國市場、提高競爭力，加速招攬本地人才與國內企業(yè)爭奪市場。同時，隨著經濟的迅速發(fā)展和國內經濟結構調整，一大批優(yōu)秀的民營、私營企業(yè)在市場競爭中憑借自身優(yōu)勢成長壯大，加之商業(yè)航天的發(fā)展，給航天企業(yè)帶來巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。

3.非經濟性薪酬對航天企業(yè)發(fā)展尤為重要

我國航天企業(yè)的發(fā)展離不開人才隊伍建設，如何吸引、留住和激勵人才，是影響企業(yè)發(fā)展的決定性因素之一，而恰當地運用非經濟性薪酬會對穩(wěn)定人才隊伍起到良好的促進作用。

一是非經濟性薪酬對知識型員工有較大的影響。美國著名管理學家彼得.德魯克提出，“21世紀最寶貴的資產是知識工作者，最大的挑戰(zhàn)是如何提高知識工作者的生產率，這對國家的經濟發(fā)展和企業(yè)的管理得失都將產生重要影響”。知識型員工工作的創(chuàng)造性強，追求個人成就感及成長空間，他們是自主性、個性化和獨立性的員工群體，激勵他們的動力更多地來自工作本身。因此，我國航天企業(yè)需要加強非經濟性薪酬的運用，最大限度地挖掘員工的潛能，激發(fā)他們的工作熱情，提高忠誠度，達到企業(yè)與員工共贏的目的。

二是非經濟性薪酬可以彌補經濟性薪酬的欠缺。由于我國國有企業(yè)內部分配制度固有的特點，在推動經濟性薪酬市場化進程中相比民營企業(yè)、外資企業(yè)較緩慢，致使航天企業(yè)在工資分配機制上缺乏一定的競爭力。因此，深入推進非經濟性薪酬無疑是航天企業(yè)經濟性薪酬的一個重要補充。

二、我國航天企業(yè)運用非經濟性薪酬的現狀

1.數據分析

研究數據采用問卷調查的方式，調查對象是部分國內航天企業(yè)的管理類、技術類及技能類員工，共參與調查問卷200份，有效問卷200份，其中大專學歷占23.33%、本科學歷占62.22%、研究生占14.44%。

調查問卷中各類變量的計分規(guī)則采用“李克特五點量度”法，問卷中的答案分別為“非常不同意”“不同意”“不確定”“同意”和“非常同意”，調查結果見表2。

表2中對給出的變量進行了信度檢驗，利用Alpha系數對信度進行了分析（Alpha信度分析是評價問卷調查是否具有可靠性的一個有效的分析方法，一般信度系數在0.9以上表示信度很好，在0.8～0.9之間表示信度較好，在0.7～0.8之間表示信度基本可以接受，在0.7以下則需要重新修訂），大部分變量基本達到了可接受的信度要求。從統(tǒng)計結果可以看出，整體滿意度不是很高，在身邊同事的支持和認可、工作挑戰(zhàn)性和領導的認可方面做得稍好。

表2 變量描述性統(tǒng)計

2.未系統(tǒng)構建非經濟性薪酬體系

近年來，我國部分航天企業(yè)逐漸意識到非經濟性薪酬在企業(yè)人才培養(yǎng)方面的重要性，在企業(yè)管理活動中注重工作環(huán)境的改善，增強職工的歸屬感，并在榮譽激勵方面作出了較大改善。但是，并沒有系統(tǒng)性地設計非經濟性薪酬體系，更多的只是“東一榔頭西一棒子”，激勵效果并不明顯，致使企業(yè)在這方面缺乏競爭力。

3.對非經濟性薪酬的關注度不足

由于歷史機制的原因，企業(yè)的關注度大都集中在經濟性薪酬方面，而缺乏對非經濟性薪酬的重視，認為只要保證物質上的滿足就可以吸引并留住人才，沒有意識到物質上帶來的滿足感只能起到暫時的激勵作用，并不能起到長期的激勵效果，正如弗雷德里克·赫茨伯格雙因素理論提出的觀點：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感?！?/p>

三、構建我國航天企業(yè)非經濟性薪酬體系的構想

1.構建“以人文本”的企業(yè)文化

以人文本，是科學發(fā)展觀的核心，要求從人的本位出發(fā)，所有的制度規(guī)范都需要考慮到人的需求，尊重人權，尤其是進入知識經濟時代，人的個性化需求已被普遍接受。因此，企業(yè)也應跟上時代步伐，構建“以人為本”的管理理念，允許員工個性化的張揚，以激發(fā)其潛能。

一是將非經濟性薪酬管理融入企業(yè)文化建設中。企業(yè)文化建設是一個逐步讓員工接受并潛移默化影響員工的過程。首先是讓全體員工直觀地認識、感知到企業(yè)的文化；然后通過有針對性的培訓對員工進行不同層面的企業(yè)文化宣講，讓員工理解并認可，達到認同；最后通過行為落實，將文化轉化成行動。

企業(yè)文化的內容包括物質層面、制度層面和精神層面。在進行文化建設時，將經濟性薪酬管理融入其物質層面和制度層面，將非經濟性薪酬融入制度層面和精神層面，逐漸達到既注重利益又強調精神榮譽的目的。

二是企業(yè)文化的實踐應用。首先是精神獎勵，在進行員工獎勵時與企業(yè)文化相結合的精神獎勵是薪酬管理的實踐之一，包括頒發(fā)勛章、獎杯、紀念品等，授予員工榮譽稱號，制作企業(yè)發(fā)展紀念冊，將先進模范人物載入企業(yè)史冊；其次是員工關懷，在企業(yè)文化與員工關系的結合點上要能夠體現出與非經濟性薪酬管理的融合，如組織員工相互溝通、旅游，幫助員工解決生活問題，當員工過生日時，一張賀卡、幾句祝福問候語，都會給員工帶來極大的溫暖與歸屬感，讓員工感受到企業(yè)的關懷；第三是激發(fā)認同，在進行文化宣傳、培訓及貫徹過程中激發(fā)員工認同是關鍵環(huán)節(jié)，這是真正發(fā)揮激勵作用的前提。

2.改進管理手段

一是管理手段多元化。依據麥克利蘭的成就激勵理論和馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同的需求，甚至同一個人在不同的時期也會產生不同的需求。因此，管理制度不能簡單的一刀切，尤其是面對知識型員工在企業(yè)占比越來越大的趨勢，管理手段應向著個性化、多元化的方向發(fā)展。

二是適當開展柔性管理。柔性管理是一種“以人為中心”的人性化管理，它是采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志轉變?yōu)閭€人的自覺行動。它不僅表現為管理決策柔性化，還體現了獎勵機制的柔性化，就是除了物質上的獎勵，更應注重精神上的嘉獎，還可擴大和豐富工作內容，提高工作的意義和挑戰(zhàn)性，從而達到對員工進行激勵的目的。柔性管理強調內在重于外在，心理重于物力，身教重于言傳，肯定重于否定。在知識型柔性管理中，管理者更加看重職工的積極性和創(chuàng)造性，重在培養(yǎng)職工的主動精神和自我約束力。

三是適當的彈性工作時間。員工根據個人需求、工作習慣和偏好，在保證工作任務按時完成的情況下，可適當設計彈性的工作時間，這樣可以使員工擁有了更多的自主權，盡量減少員工遲到以及在工作時間干私事的問題。

四是完善激勵機制。發(fā)揮情感激勵的導向作用，據國外科學家測定，一個人平常表現的工作能力水平與經過激勵可能達到的工作能力水平存在著50%左右的差異。企業(yè)不僅要抓好各種規(guī)范化、制度化的剛性管理，更要注重感情投入和交流，充分發(fā)揮情感激勵作用。

管理者行為的“垂范激勵”。美國社會學家被德布萊在《社會生活中的交換與權利》一書中提到，領導的有效性和穩(wěn)定性取決于下級的社會贊同。受到下級贊同認可的領導，在對下級施加影響時，要比那些未受到贊同的領導人更加有效。企業(yè)的管理者應該以身作則，率先垂范，處處作職工的楷模。

日常交往中的“融通激勵”。人與人交往，包括感情方面的交流和信息方面的溝通，而下級特別希望從領導那里得到尊重和關愛，在這種需求得到滿足后，就會以更大的努力投入工作。

布置工作的“授權激勵”。管理者在交待任務時，應同時授予下屬相應的權利，并為其正確行使職權提供必要的幫助，使下屬能從委任者那里感受到信任。

決策過程中的“參與激勵”。參與意識伴隨著人類生活水平的提高而不斷增強，是實現自我價值需求的表現，企業(yè)管理者在決策中要具有高度的民主化作風。

3.建立核心人才職業(yè)生涯規(guī)劃機制

通過對企業(yè)核心人才個人職業(yè)生涯規(guī)劃的設計，為其確定適當的短期及長期發(fā)展目標。構建多通道發(fā)展機制，以滿足其作為本崗位領軍人物的愿望，從而更有效地激發(fā)他們的工作主動性和創(chuàng)造性。