品牌的戰(zhàn)略選擇

◆徐 銘/ 文

上海國(guó)有經(jīng)濟(jì)占據(jù)半壁江山，這是上海的優(yōu)勢(shì)；但就發(fā)展品牌經(jīng)濟(jì)而言，這或許會(huì)成為上海的劣勢(shì)。因?yàn)椋放剖撬接兄颇Ｊ较率袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。

品牌產(chǎn)生之初，就是為了讓自家的產(chǎn)品與張家、李家、王家的予以區(qū)分。品牌（Brand）的原意是烙印，是指烙印在產(chǎn)品上的一種記號(hào)。中國(guó)最早的“商標(biāo)”可追溯到北宋年間（公元960～1127年），山東“濟(jì)南劉家功夫針?shù)仭钡摹鞍淄脫v藥”圖案，上面刻著“認(rèn)門前白兔兒為記”。我們從品牌沿革的歷史，不難看出品牌是私有制模式下的產(chǎn)物。另一方面，這也是社會(huì)分工帶來(lái)的結(jié)果，正是有了社會(huì)分工，才有了交換交易的需要，也才有了與別人家產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分的必要，因而品牌也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。

六月底，筆者有幸隨團(tuán)參加了“中國(guó)工業(yè)品牌之旅”上海—青島企業(yè)品牌經(jīng)驗(yàn)交流學(xué)習(xí)活動(dòng)，這是繼去年國(guó)家工信部在上海啟航“中國(guó)工業(yè)品牌之旅”后的一次深化活動(dòng)。在工信部指導(dǎo)下，上海家具協(xié)會(huì)、上海市工經(jīng)聯(lián)、上海非遺協(xié)會(huì)、上海輕工情報(bào)研究所等協(xié)會(huì)、機(jī)構(gòu)組織了上海40多家企業(yè)專赴青島取經(jīng)，參觀學(xué)習(xí)了青島海爾、海信、青啤、酷特云藍(lán)等工信部品牌培育示范企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，其中除酷特云藍(lán)（原紅領(lǐng)集團(tuán)）為民營(yíng)企業(yè)外，其他三家都是在原國(guó)有企業(yè)基礎(chǔ)上改制重組為股份制上市公司。這些成功企業(yè)的品牌發(fā)展歷程，給上海國(guó)有經(jīng)濟(jì)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略選擇帶來(lái)不少的啟迪。

現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐告訴我們，企業(yè)所處的階段不同，其決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素也不盡相同：規(guī)模不大的中小企業(yè)，“掌門人”是企業(yè)發(fā)展的決定因素；大型企業(yè)，影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素是“制度”；對(duì)于特大型企業(yè)而言，更主要的是依托“文化”來(lái)運(yùn)籌帷幄。

事實(shí)上，大多數(shù)國(guó)企都屬于中小企業(yè)，決定誰(shuí)是它們“掌門人”的，以前是“上級(jí)主管部門”，現(xiàn)在是“國(guó)資管理公司”或“國(guó)資委”。

1984年12月，張瑞敏懷揣著“名牌戰(zhàn)略”夢(mèng)想，出任青島電冰箱總廠（海爾集團(tuán)的前身）廠長(zhǎng)。甫一上任，他就出臺(tái)了《勞動(dòng)紀(jì)律管理規(guī)定》?，F(xiàn)在看這十三條規(guī)定，“第一條：不遲到、不早退、不曠工”就覺(jué)得有點(diǎn)“小兒科”，而直接把我“雷”到的是“第九條：不準(zhǔn)在車間里大小便”！不難想象，這與張瑞敏“夢(mèng)想”中的企業(yè)有著怎樣的云泥之別！但張瑞敏就是張瑞敏，1985年，果斷決策砸毀了76臺(tái)有缺陷的冰箱；1988年12月，帶領(lǐng)海爾斬獲中國(guó)電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌。

企業(yè)家是稀缺資源，不是每個(gè)被任命的“掌門人”都是企業(yè)家，他們中的絕大多數(shù)只是“官員”！更要命的是，即便是真正具有企業(yè)家素質(zhì)的“掌門人”，也未必能把企業(yè)帶上品牌發(fā)展的正軌，因?yàn)檫@還需要“上級(jí)主管部門”給予足夠長(zhǎng)的時(shí)間，讓他在這一舞臺(tái)上施展才華，否則干個(gè)三五年就被調(diào)離了，企業(yè)品牌之路有可能就此中斷。張瑞敏從廠長(zhǎng)到董事局主席，再到首席執(zhí)行官，至今已經(jīng)34個(gè)年頭了，這才確保了“海爾”品牌的持續(xù)健康發(fā)展。

30多年來(lái)，海爾從小到大、從大到強(qiáng)，其實(shí)只干了一件事：自我顛覆，不斷地自我顛覆。海爾有句名言：沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)！在改革開(kāi)放之初，海爾堅(jiān)持質(zhì)量和服務(wù)第一，“砸冰箱”“砸”出了“白色家電第一”的產(chǎn)品品牌；到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾推出“人單合一”雙贏模式，“砸倉(cāng)庫(kù)”“砸”出了“即需即供零庫(kù)存”的平臺(tái)品牌；當(dāng)其前瞻性地一腳跨入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾把一萬(wàn)多名各級(jí)管理者從現(xiàn)任管理崗位中去掉，“砸崗位”“砸”出了“價(jià)值、交互、體驗(yàn)”的生態(tài)品牌！今年4月，青島海爾首次披露“生態(tài)資產(chǎn)”，成為全球家電業(yè)第一個(gè)披露“生態(tài)資產(chǎn)”的企業(yè)，這也標(biāo)志著海爾生態(tài)品牌地位的確立。十多年顛覆性的創(chuàng)新，海爾戰(zhàn)績(jī)輝煌：從2007年至今，平均每年利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率超30%，營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）達(dá)到負(fù)十天；2017年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)收2419億元，全球利稅總額301億元。但營(yíng)收越大，質(zhì)量挑戰(zhàn)越大。做百年品牌，海爾仍須以質(zhì)量為重。

小平同志當(dāng)初對(duì)待“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)姓資還是姓社”的爭(zhēng)議時(shí)，明確指出：“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不是資本主義的專利”，只要遵循市場(chǎng)規(guī)律，一樣可以為我所用。品牌亦然。我們只要遵循品牌發(fā)展的客觀規(guī)律，很好地駕馭它，同樣可以為上海經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展服務(wù)。綜上，筆者提出“放資源”的思路，以促進(jìn)上海國(guó)資品牌再發(fā)展、改革開(kāi)放再出發(fā)。

一是做大：向大牌“放資源”，求市場(chǎng)地位。要把資源向優(yōu)勢(shì)品牌、優(yōu)秀企業(yè)家傾斜和集中，爭(zhēng)取做大若干個(gè)千億級(jí)品牌企業(yè)。做大的好處，就是可以規(guī)避國(guó)有體制下“任命制”所帶來(lái)的不確定性，因?yàn)檫@一階段的關(guān)鍵要素為“制度”和“文化”。海爾在股份制改造后，除了建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)外，還創(chuàng)立了“日清日畢、日清日高”、“自以為非”等一系列管理制度和企業(yè)文化，從而決定了海爾發(fā)展的未來(lái)走勢(shì)。上海的國(guó)有大集團(tuán)，往往靠行政力量“拼盤式”重組而成。每個(gè)集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有的品牌/商標(biāo)資源很多，少則幾十個(gè)，多則幾百個(gè)，與其“雨露均沾”，還不如集中各種資源做大一兩個(gè)品牌，以確立其在市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)地位。

二是做活：向社會(huì)“放資源”，求改革放活。要通過(guò)多元投資、兼并重組、混合所有制等市場(chǎng)化改制途徑，以市場(chǎng)機(jī)制盡可能吸引具有市場(chǎng)洞察力和競(jìng)爭(zhēng)力的“掌門人”和經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)加盟，從而釋放被體制機(jī)制制約的發(fā)展活力。特別是對(duì)一些瀕臨消亡但仍具口碑的老品牌、老字號(hào)，要結(jié)合大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新，探索試點(diǎn)，通過(guò)商標(biāo)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、品牌授權(quán)、專業(yè)團(tuán)隊(duì)引入、品牌戰(zhàn)略和商業(yè)模式重構(gòu)等形式盤活其品牌資源，復(fù)興上海老品牌。

三是做微：向創(chuàng)客“放資源”，求自驅(qū)動(dòng)能。個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)，將成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代社會(huì)發(fā)展的巨大動(dòng)力。“讓每個(gè)人成為自己的CEO”是海爾的愿景。海爾的“人單合一”模式就是每個(gè)人的自驅(qū)動(dòng)體系：把海爾八萬(wàn)多員名工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體（小微企業(yè)），員工（創(chuàng)客）“競(jìng)單上崗”，一線直接面對(duì)用戶，為用戶創(chuàng)造價(jià)值；二線是公司的資源支持平臺(tái)，為一線提供價(jià)值支撐；三線是集團(tuán)戰(zhàn)略平臺(tái)，解決內(nèi)部協(xié)同和市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)機(jī)制。由于體系是開(kāi)放的，現(xiàn)在這些小微企業(yè)的負(fù)責(zé)人大多來(lái)自海爾外部的創(chuàng)客，海爾在無(wú)形中整合了全球人才資源！2017年海爾社群交互全球交易額達(dá)到10186億元，首次突破萬(wàn)億！海爾生態(tài)品牌的創(chuàng)建經(jīng)驗(yàn)，也不失為上海國(guó)資品牌發(fā)展的一個(gè)選項(xiàng)！