西貝餐飲：想突破餐飲行業(yè)的“宿命”

陳卓

近日，本刊記者參加了由餐飲老板內(nèi)參主辦的中國餐飲創(chuàng)新大會，會上西貝副總裁楚學友向記者表示品牌餐飲客流量下降不可逆轉(zhuǎn)，而他所說的“客流下降”不單指西貝一家。

從1988年開始，西貝餐飲集團（以下簡稱“西貝集團”或“西貝”）已經(jīng)走過30個年頭。公開資料顯示，西貝餐飲是1988年5月在內(nèi)蒙古巴彥淖爾市臨河區(qū)創(chuàng)立的一家餐飲企業(yè)，創(chuàng)始人是賈國龍?，F(xiàn)擁有“西貝西北菜（莜面村）”“騰格里塔拉”“西貝海鮮匯”“九十九頂氈房”4個品牌，是一家擁有酒樓、餐廳近百家店面和一所餐飲職業(yè)學校的餐飲連鎖企業(yè)。

在客流下降的前提下如何把握自我的定位，成為現(xiàn)如今餐飲行業(yè)普遍思考的問題。作為西北菜的領頭者，西貝的發(fā)展路程有其特殊性，也有挑戰(zhàn)性。隨著時代的改變，西貝要做出新的姿態(tài)，以順應商業(yè)發(fā)展的需求。

品牌轉(zhuǎn)化

1988年，21歲的賈國龍就開始了自主創(chuàng)業(yè)，在內(nèi)蒙古臨河縣開了一家不足20平方米的黃土坡風味小吃店，因為口感不錯而大受歡迎；1989年5月，他開了第一家酒吧，第一次使用西貝這個名字，緊接著開咖啡館，承包小餐廳，先后經(jīng)營愛麗格斯海鮮餐廳等6家店面，營業(yè)面積約2000平方米，員工500余人?，F(xiàn)如今，西貝發(fā)展成為在全國擁有264 家店和2萬多名員工的餐企，算來西貝已經(jīng)走過30個年頭。

1999年7月，西貝進入北京，經(jīng)營金翠宮海鮮餐廳，年底改換為西貝莜面村。后經(jīng)專家建議，西貝將主打業(yè)務確定為西貝莜面村，并將品牌名稱修改為“西貝西北民間菜”，一年后又改為“西貝西北菜”。西貝旗下其余品牌“西貝海鮮”“西貝愛麗格斯火鍋”主要在內(nèi)蒙古各城市發(fā)展。2014年，品牌完成轉(zhuǎn)化，華與華幫其創(chuàng)作了符號。

更名之后，西貝首先確定了餐廳的招牌拿手菜，一個是國民接受度比較高的烤全羊，另一個是在西北受人歡迎的莜面。莜面作為西北的特色面食，主要靠手工制作。找準自己的特色之后，在打造特色莜面的過程中，賈國龍想了不少的辦法，招募年輕的員工，讓他們在食客面前表演和制作莜面，通過表演的形式，直觀地讓人去了解莜面，產(chǎn)生想吃莜面的沖動。在北京的店里面，客人們享受和學習真正的蒙古族禮儀。引領潮流的人能獲得時代的眷顧，西貝抓住了食客們獵奇的心理，店面的客流量就上來了。緊接著西貝就將模式復制粘貼，最后在全國11家城市開了60多家門店，2012年的年收入就已經(jīng)達到了12億元，穩(wěn)穩(wěn)拿下了“西北菜龍頭大哥”的名號。

實際上，在2010年公司發(fā)展紅火的時候，公司內(nèi)部產(chǎn)生了分歧：一部分人認為餐廳應該主要發(fā)展五谷雜糧，走健康餐飲的路線；另一部分人則認為應主打羊肉，把餐廳塑造成“來自內(nèi)蒙古的烹羊?qū)＜摇?。公司?nèi)部的爭吵不斷，企業(yè)未來發(fā)展之路也不明，在這樣的情況下，賈國龍決議將西貝定位于西北民間菜，主張健康和特色兼顧，并且90%的原料來自西北的鄉(xiāng)野與草原。

實際上，近年來的《舌尖上的中國》給西貝也帶來了很大的商機。西北菜餐飲連鎖企業(yè)西貝莜面村與《舌尖上的中國2》第二集《心傳》中張爺爺掛面的繼承人，曾在上海舉行簽約新聞發(fā)布會，宣布西貝引進張家傳承百年的手工空心掛面制作工藝，在全國66家店內(nèi)現(xiàn)掛現(xiàn)吃；同時，西貝與張家簽訂600萬元包銷協(xié)議，買斷未來3年張爺爺家生產(chǎn)的所有手工空心掛面。西貝董事長賈國龍預計，這次引進掛面帶來的營業(yè)額增長有望突破1億元。

賽馬機制和人文機制

在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才一直被擺在第一位置。對于餐飲行業(yè)來說也不例外，機制可以有效地為企業(yè)培養(yǎng)人才。其中，“賽馬機制”是企業(yè)最為成功的人才培養(yǎng)方式之一。

公開資料顯示，所謂的賽馬機制，是指企業(yè)必須為其所有的員工提供公平的競爭環(huán)境，通過公平的競爭，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產(chǎn)生較高的知識經(jīng)濟效益。良性的競爭既激活了優(yōu)秀員工的潛力，也極大地提升了整體團隊的實戰(zhàn)組織能力。

在西貝的內(nèi)部考核中，有一套自己的賽馬機制。為了激勵門店員工，西貝創(chuàng)造了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機制：合伙人計劃。

據(jù)西貝方面介紹，西貝的創(chuàng)業(yè)分部與大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位不同：西貝下屬的創(chuàng)業(yè)分部，是以每個分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名，西貝的每一個創(chuàng)業(yè)團隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權。

具體來講，西貝總部會按照利潤、顧客評價、門店環(huán)境、菜單創(chuàng)新等指標考核，為每個團隊排名，收回排在后30%的管理團隊的經(jīng)營牌照（擁有經(jīng)營牌照可以開店），重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部或排名靠前的團隊，以此來把控門店擴張的速度。其中，被收回經(jīng)營牌照的團隊會被打散，重新分配到其他團隊，讓員工在下一次重新組隊中，依然可以證明自己的個人能力。為了解決員工的后顧之憂，在團隊處在重新分配的過渡期時，西貝也會照常給他們發(fā)放薪水。為了不被收回經(jīng)營牌照，門店的品質(zhì)會不斷提高。

當然，為了讓每個管理團隊在開店初期擁有一個易于成長的“溫室”，西貝總部會在開店的前3個月承擔所有的資金成本，讓西貝的管理團隊避免了資金鏈斷裂的問題。

但是這種“庇護”并不是無限期的。以3個月為限，這些管理團隊負責的店就需要實現(xiàn)盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業(yè)3個月之后，西貝總部就開始回流資金。在這樣的機制運行之下，西貝總部基本上不會出現(xiàn)門店投資期限過長、無法正常運轉(zhuǎn)的問題。

競爭考核機制激勵了員工的積極性，在共同工作生活的時間里，西貝堅持統(tǒng)一住宿管理，提供好的食宿條件，每周門店會劃出單獨的資金，更換新菜譜。即使這樣做比補貼員工出去租房更費事費錢，但西貝認為“企業(yè)發(fā)展一定需要這樣做事，就必須去做”。

創(chuàng)始人賈國龍曾有一句話：員工第一，顧客第二，領導第三。這一理念貫穿著西貝30年的發(fā)展歷程：從2007 年建立愛心互助金，到2018年建立子女教育基金、普及重疾險，從交流平臺《品味報》、早安貼，到親子活動、組織員工家屬旅游等等，都體現(xiàn)了西貝一家企業(yè)的經(jīng)營方式。

不久前，西貝集團副總裁楚學友在其個人社交平臺發(fā)布了西貝子女教育基金的具體文件事宜，讓本刊記者更深入地了解到西貝教育基金項目的申請條件，他更是發(fā)出“有時候覺得西貝是國企”的感慨。經(jīng)營之道“人”制成為外界對西貝最多的一句評價，也成為西貝發(fā)展30年的有力支撐之一。

實際上，餐飲行業(yè)基層服務的員工大多來自農(nóng)村，他們一旦遭遇不測，往往會是毀滅性的打擊。據(jù)悉，西貝在 2007 年建立了愛心互助金項目，用公益捐贈和無息借款的形式，讓所有西貝員工都能在遭遇意外變故的時候，有一把力量幫他們渡過難關。

每一位西貝的員工在工作中都能感受到“被關懷”：制度的細節(jié)讓他們有目的地執(zhí)行，晉升的完善讓他們有動力去成長，“被關懷”讓他成為西貝的一分子。

激烈競爭下應對客流下降

西貝副總裁楚學友向記者表示品牌餐飲客流量下降不可逆轉(zhuǎn)。而他所說的“客流下降”不單指西貝一家。

餐飲市場現(xiàn)如今競爭激烈異常，隨著在線餐飲的發(fā)展，逐漸分流了線下店面的客流量。盡管餐飲市場總量整體每年都有所增長，但同時許多餐廳也在快速消亡。美團·2018中國餐飲產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新峰會發(fā)布的《中國餐飲報告2018》數(shù)據(jù)顯示，2017年全國餐廳關店數(shù)是開店數(shù)的91.6%。辰智科技和口碑聯(lián)合發(fā)布的《2017年度餐飲大數(shù)據(jù)白皮書》也顯示，2017年全國餐飲門店數(shù)達581萬個，同比上年下降3.48%。

“前一百強加起來可能還達不到4萬億的10%，我覺得就是對于我們這個10%的人來講，客流可能相對還會穩(wěn)定一些，但是那90%其實在不斷地波動，而波動的系數(shù)會很大地影響這邊?！背W友說，“消費者會變，他一定喜歡嘗試新的東西?！痹诔W友看來，所有餐飲的競爭對手是13億人的胃，后者復雜多變，在有固定喜歡吃的品牌的同時，顧客一定會嘗試新的品牌，楚學友將其稱為“喜新不厭舊”。

楚學友舉例，作為顧客，比如有5家品牌平常去得最多。其中某一家因某些原因去得越來越少，也一定會有一家因為有新的變化而去得越來越多，也一定會有突然出現(xiàn)的第6家可以去嘗試。顧客會根據(jù)品牌的動作不斷調(diào)整選擇，所以品牌的客流量一定是不固定的。此外，“中國餐飲品類太豐富了，西餐、鐵板燒烤肉、米線想象力無限豐富，去三、四線城市打開美團，品類有20多個，去其他國家可選性并不多?！背W友認為豐富的品類對于品牌餐飲意味著巨大挑戰(zhàn)，新品牌不斷涌現(xiàn)，老品牌必須持續(xù)升級。

楚學友講道，餐飲是均好型行業(yè)，即餐廳里各個細節(jié)都要做的差不多，不讓顧客在任何方面感到不愉快。“做的差不多”是所有品牌企業(yè)在一起比較的基準線，達到這個標準之后，企業(yè)接下來要做的就是不斷跟著顧客需求而不斷升級。

實際上，年青一代的消費群體忠誠度并不高，“好吃戰(zhàn)略”是核心。楚學友稱，好吃是西貝的核心競爭力、著力點，在此之外更注重原料的把握。但在原料食材之上，是否意味著轉(zhuǎn)向營養(yǎng)和健康，楚學友認為這兩者背后存在一個偽命題：明知不營養(yǎng)、不健康，顧客還是喜歡吃。楚學友還認為，考察某一商圈某個品牌店的變化，可能會比整個品牌更有價值?！皬目傮w上看，我們在全國的260家店中，有的客流量增長非?？欤械挠邢陆第厔?，但平衡下來公司整體還在上升。同時，我們還要找到客流下降的店，去分析下降的原因?！笨土飨陆档脑蚨喾N多樣，只有把問題分離篩選出來，才能讓這個店重新再往上走。

楚學友繼續(xù)對記者表示，品牌餐飲客流下降是不可逆的?！爱旑櫩托枨蟛粩嘤楷F(xiàn)，我們就想是不是要滿足它、怎樣滿足它。稍有懈怠客流就會下降，這是餐飲行業(yè)的‘宿命?！?/p>