中國五洲集團：堅定不移推動“兩商”戰(zhàn)略落實

文=劉志剛

中國五洲工程設計集團（以下簡稱中國五洲集團）始創(chuàng)于1953年，現(xiàn)為中國兵器工業(yè)集團有限公司直屬全資子集團，是中國特色先進兵器工業(yè)體系建設的主要工程設計和全過程工程服務支撐單位。創(chuàng)建60多年來，中國五洲集團始終堅持獻身國防、服務社會，在勘察領域，軍工、煙草、環(huán)衛(wèi)、民爆和安全技術、民用建筑、以光機電為核心的現(xiàn)代制造業(yè)等工程設計領域和工程承包領域形成了核心競爭優(yōu)勢。建立起了集工程咨詢、工程勘察、工程設計、工程監(jiān)理和項目管理、工程總承包于一身，全方位、一體化的工程服務體系，始終保持全國工程勘察設計領域百強單位和美國工程記錄以及中國工程設計60強企業(yè)的行業(yè)地位，為國防工業(yè)建設和國民經(jīng)濟建設作出了突出貢獻。

企業(yè)呈現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展勢頭

中國五洲集團學習貫徹黨的十九大精神，用習近平新時代中國特色社會主義思想武裝頭腦、 指導實踐，堅持和加強黨對國有企業(yè)的全面領導，深入貫徹中央和集團公司深化國有企業(yè)改 革的決策部署，以市場為根本、管理為抓手、技術為保障，堅持深化改革、創(chuàng)新驅動，堅持 穩(wěn)中求進、提質(zhì)增效，進一步加大供給側結構性改革力度，走規(guī)模、效益和品牌快速提升、 協(xié)調(diào)發(fā)展的道路，加快建成工程建設領域整體解決方案提供商、全價值鏈體系化服務提供商，為軍工事業(yè)和國家經(jīng)濟建設提供有力支撐。

一是全面加強黨的領導。把黨的政治建設擺在首位，堅決維護習近平同志核心地位，堅決服從黨中央集中統(tǒng)一領導，牢固樹立“四個意識”特別是核心意識、看齊意識，嚴格執(zhí)行新形勢下黨內(nèi)政治生活若干準則。把深入學習貫徹黨的十九大精神作為頭等大事，組織黨委中心組學習、黨委委員講專題黨課、開辦黨員干部專題培訓班、基層黨支部專題學習等專題教育培訓活動，并組織赴井岡山、西柏坡、黃崖洞、沂蒙等地開展覆蓋全體黨員的“兩學一做”常態(tài)化制度化教育。把黨建工作要求寫進公司章程，重大問題決策必須先由黨委提出 意見建議。堅持黨管干部原則，嚴格選拔、嚴格教育、 嚴格管理、嚴格監(jiān)督干部。出臺黨建工作考核評價實施細則，組織開展“七一”表彰。抓實黨組織“三會一課”制度，嚴格黨內(nèi)政治生活。全面落實黨風廉政建設“兩個責任”，嚴格執(zhí)行黨的“六大紀律”，正確運用監(jiān)督執(zhí)紀“四種形態(tài)”，把紀律和規(guī)矩挺在前面。認真配合集團公司巡視工作，堅決落實巡視整改各項任務。 一年來，黨的領導進一步加強，干部隊伍作風加速轉變，為改革發(fā)展各項任務提供了根本保證。

二是忠誠履行核心使命。始終牢記服務支撐中國特色先進兵器工業(yè)體系建設的初心和使命，充分發(fā)揮勘察設計和安全技術專長，高質(zhì)量完成集團公司下達的內(nèi)部能力建設任務。發(fā)揮火炸藥領域核心技術優(yōu)勢，做好集團公司火炸藥技術升級支撐服務工作。發(fā)揮安全技術和智能制造特長，為相關單位提供整體解決方案和全價值鏈體系化服務，將數(shù)字化智能化從 概念、模式落實到相關單位的工程設計上。

三是深入推進戰(zhàn)略轉型。堅持總體發(fā)展戰(zhàn)略，全力向工程建設領域整體解決方案提供商、全價值鏈體系化服務提供商轉型升級。一方面，按照整體解決方案提供商的理念，大力發(fā)展集項目策劃、總體規(guī)劃、勘察設計、項目管理、安全評價、運行后評價為一體的全過程工程咨詢服務，特別是有針對性地與清華工業(yè)研究院、泛華建設集團等單位建立戰(zhàn)略合作關系，強化公司在軍民融合產(chǎn)業(yè)園、城市整體治理等領域的整體策劃能力。另一方面，大力推行以設計為龍頭的工程總承包，承擔多個兵器系統(tǒng)內(nèi)的總承包項目，并中標了首個地鐵人防總承包項目?！笆濉币詠?，工程總承包收費實現(xiàn)了翻番，服務能力和效益水平日益提升，對規(guī)模效益協(xié)調(diào)發(fā)展形成有力支撐，公司整體產(chǎn)業(yè)結構日趨合理。

四是多元拓展市場疆域。針對勘察設計市場需求和競爭方式的結構性變化，大力推行平臺化經(jīng)營、相關多元化發(fā)展，各生產(chǎn)單位都有比較突出的工作亮點。

五是強化統(tǒng)籌集約經(jīng)營。強化公司對生產(chǎn)單位經(jīng)營戰(zhàn)略引領、政策約束、搭建平臺和協(xié)調(diào)督促等功能，引領約束生產(chǎn)單位平臺化經(jīng)營、專業(yè)化發(fā)展?？茖W制定和分解年度目標，強化經(jīng)營指標的導向約束功能。注重戰(zhàn)略導向與經(jīng)營政策相匹配，上繳政策鼓勵平臺化、規(guī)?；l(fā)展，考核政策體現(xiàn)全面從嚴原則。公司領導深入開展覆蓋所有生產(chǎn)單位的整體調(diào)研，狠抓一線督導、實際問題解決，特別是指導總體院發(fā)揮拉動全產(chǎn)業(yè)鏈的作用，集中力量爭取智能制造示范線。探索實行生產(chǎn)單位與市場優(yōu)秀企業(yè)的對標管理，聚焦先進找準差距。強化經(jīng)營分析和預測工作，收費時序進度得到明顯改善。出臺合同標準文本，合同管理向風險綜合管控轉型。提前啟動工程設計綜合甲級資質(zhì)延續(xù)申報，順利通過住建部工程設計綜合甲級資質(zhì)認定，有效規(guī)避了政策風險。公司本部還申請獲批了勘察資質(zhì)。

六是改革提升管理水平。按照集團公司統(tǒng)一部署，組織實施3家全民所有制企業(yè)的公司制改制工作，工作進展總體順利。加強合資合作，完成參股重組華錦集團設計院、規(guī)范五洲中興員工持股、組建中兵昆侖投資公司、五特公司增資，研究推進五洲華普重組等工作。規(guī)范內(nèi)部單位，組建五源中心、寧波分公司、軌道交通設計研究院和石油化工設計研究院。財務負責人委派制改革覆蓋面進一步 擴大，財務信息化試點工作推進順利，有關單位成本控 制成效顯現(xiàn)。薪酬績效改革穩(wěn)步推進，探索推行干部年 度考核分級評分、職能部門績效定額包干等改革措施。 推進“三供一業(yè)”改革，按期完成供水、供電、供熱移 交協(xié)議簽訂等工作，食堂改革進一步深化，完成了職工 住房供暖費貨幣化改革。

圖：北京市冰上項目訓練基地規(guī)劃效果圖

七是提升創(chuàng)新驅動能力。按照集團公司部署要求，選拔建立了公司級科技帶頭人隊伍，成功申報入選集團公司青年英才訪問學者計劃，完成博士后工作站引才工作，推動高端人才隊伍建設。舉辦公司首屆中層領導及骨干人員培訓班，組織大師上講臺活動，建立公司培訓信息化平臺，強化對各級各類人才的培訓提升。加大科研項目申報力度，安全技術、火炸藥、煙花爆竹等領域科研立項取得新突破。穩(wěn)步推進保密技防建設，整體提升信息化水平，環(huán)能院等單位BIM設計水平有明顯提升。2017年，公司主編標準規(guī)范10項，新授權專利 4項、軟件著作權16項，獲得省部級以上科技類獎項17 項、管理類獎項7項?？偟膩砜?，公司各項工作取得了突出成績，發(fā)展 理念、發(fā)展方式、發(fā)展速度深刻變化，質(zhì)量效益、核心 能力、市場地位同步提升，形成了快速發(fā)展的勢頭。

當前和今后一段時期的總體戰(zhàn)略

總體形勢依然嚴峻復雜，要實現(xiàn)“大有可為”就必須堅持一張藍圖繪到底，以改革創(chuàng)新精神繼續(xù)加大“兩商”戰(zhàn)略落實力度。具體而言，要堅持八條總體原則要求。

一要堅定不移加強黨的領導和黨建工作。堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是國有企業(yè)發(fā)展的獨特優(yōu)勢。黨政軍民學、東西南北中,黨是領導一切的。國有企業(yè)發(fā)展的根本目的，首先是要當好黨執(zhí)政的經(jīng)濟基礎，是要實現(xiàn)國有企業(yè)政治功能、經(jīng)濟功能、社會功能的高度統(tǒng)一，一切工作從根本上來說都是黨的事業(yè)的有機組成部分，對此我們必須始終保持政治上的清醒。不僅如此，黨的領導、黨建工作還具有實實在在的價值創(chuàng)造功能。盤點各個單位的發(fā)展，哪個單位黨建工作做深做細做實了，這個單位的班子和職工隊伍就有戰(zhàn)斗力，就能夠在市場競爭中打硬仗、打勝仗，業(yè)務工作上的一切進步都離不開這一條，對此我們必須有清醒的認識。

二要樹立一切以客戶為中心的經(jīng)營理念。企業(yè)經(jīng)營的根本規(guī)律就是要以客戶為中心，這幾年我們在這方面觀念轉變不小，帶來很大的成績，仍需要長期堅持。在“以客戶為中心”前面加上“一切”，就是要強調(diào)這是我們經(jīng)營管理工作最核心的理念，不僅各級領導人員要堅持，市場經(jīng)營人員要堅持，設計、管理、運營、保障等全員也必須主動思考、始終堅持的理念。華為講“讓聽得到炮火的人召喚炮火”，講的就是要一切以客戶為中心，整合前后臺、內(nèi)外部資源來滿足客戶需求。這就要求我們學會換位思考，樹立“甲方思維”，深入挖掘客戶需求，提供充分滿足甚至超越客戶期望的優(yōu)質(zhì)服務，從而實現(xiàn)與客戶聯(lián)盟發(fā)展、互利共贏。

三要堅持以“兩商”為核心的戰(zhàn)略目標。一切以客戶為中心必須貫徹到我們的發(fā)展戰(zhàn)略中去。一方面，面對日益嚴峻的競爭形勢，我們服務的客戶對工藝技術創(chuàng)新的支撐作用日益重視，迫切需要工程設計單位發(fā)揮新技術集成和工程化應用的龍頭作用，需求結構向整體解決方案深化，這就決定了我們必須做整體解決方案的提供商。另一方面，傳統(tǒng)工程建設項目的平行發(fā)包模式存在建設流程割裂、系統(tǒng)謀劃不足、成本和周期難以精確控制等弊病。業(yè)主單位面對激烈的市場競爭，更加追求設計、采購、施工深度交融，質(zhì)量、進度、費用和安全綜合控制，也就決定了我們必須大力推行以設計為龍頭的工程總承包，做全價值鏈體系化服務的提供商。

四要以平臺競爭思維不斷創(chuàng)新商業(yè)模式?？辈煸O計市場的客戶需求向整體解決方案、體系化服務轉變，固守傳統(tǒng)的設計業(yè)務已不能適應激烈的市場競爭需要，而我們在投融資、施工、運營等環(huán)節(jié)存在短期很難逾越的能力短板，都要求我們必須采取平臺經(jīng)營的方式，整合社會上的優(yōu)質(zhì)資源，以聯(lián)合體形式參與市場競爭。這個發(fā)展趨勢不是我們想不想、要不要的問題，而是不這樣做就無法取得參與競爭的入場券。三亞海綿城市、寧波大學科技學院遷建等項目，都是平臺化經(jīng)營取得的，正在探索與清華工業(yè)研究院、泛華集團等合作拓展軍民融合產(chǎn)業(yè)園、城市整體規(guī)劃設計等領域，也是基于這樣的考慮。只要嚴格控制投資風險，就可以解放思想、大膽嘗試。在這個過程中，經(jīng)營、財務、人事、科質(zhì)等各方面管理政策都要按照有利于平臺化經(jīng)營來調(diào)整，形成政策機制優(yōu)勢。

五要貫徹全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略。深入貫徹落實全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，是集團公司黨組這些年力推的重要工作，也是統(tǒng)領我們管理提升的根本途徑。精益管理戰(zhàn)略，核心在于精益思維，也就是要以最小的成本提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務。全價值鏈，講的是精益管理必須應用于生產(chǎn)經(jīng)營的全部環(huán)節(jié)，而不僅僅是生產(chǎn)過程的精益。體系化，指的是必須通過頂層設計實現(xiàn)管理流程、營銷流程、設計流程的最優(yōu)，從而降低成本、提升效率，而不是僅僅著眼于局部的細微改進。我們實行的集團化管控、加強兩級管理、統(tǒng)籌集約經(jīng)營、薪酬機制改革、財務管理改革、設計手段提升、“三供一業(yè)”等一系列措施，就是從宏觀到微觀，著眼于全價值鏈、用體系化的觀點來推進精益管理戰(zhàn)略的落實，必須長期堅持、不斷改進。

六要全面深化改革破除轉型發(fā)展的桎梏。一切組織和個人都有維持現(xiàn)狀的慣性，組織越大越是如此。衡量一切經(jīng)營管理辦法是否正確的標準，不是這種辦法過去曾經(jīng)創(chuàng)造過多少價值，而是當前和今后還能夠創(chuàng)造多少價值。我們從過去沿襲下來的很多管理辦法、經(jīng)營方式、設計方法，都曾經(jīng)在過去給我們創(chuàng)造過輝煌，但也正在隨著外部環(huán)境的變遷、市場規(guī)則的變革、人員結構的變化而逐步失去活力，甚至變成阻礙我們進一步發(fā)展的桎梏。我們要發(fā)展，就必須眼睛向前、因時而變，而不能停留在過去的老思維上人云亦云。實踐經(jīng)驗表明，有時候就是速度比完美更重要，改革關鍵是要向正確的方向行動起來。這個過程中不可能十全十美，也不可能事事都把一切細節(jié)想明白了再動手，只要方向正確就可以先動起來，先解決有無的問題，再逐步調(diào)整完善，用改革的辦法解決改革中存在的問題。

七要推進科技創(chuàng)新強化持續(xù)發(fā)展驅動力。沒有金剛鉆攬不來瓷器活，我們作為以工程設計為本的企業(yè)，歸根到底要靠工藝技術能力、工程設計能力、科研創(chuàng)新能力吃飯。這就決定了科技創(chuàng)新是我們持續(xù)發(fā)展的驅動力，必須擺上重要地位。同時，市場競爭的規(guī)則就是由稀缺性或者說是不可替代性來定價，我們的不可替代性很大程度上是由我們的技術能力決定的。我們要平臺化經(jīng)營，要整合社會資源，除了靠我們的央企信譽優(yōu)勢、商業(yè)模式創(chuàng)新，非常重要的還是要靠我們的核心技術能力，否則我們就是容易被替代的，就會在合作中失去話語權，就只能接受低價競爭的命運。從總體來看，我們的科技創(chuàng)新能力還不強，設計人員對工藝技術創(chuàng)新掌握不足的問題，設計標準化模塊化不足的問題，BIM、協(xié)同設計等設計手段提升緩慢的問題，信息化水平不高的問題，亟待加以解決。

八要以員工為中心構建公司員工命運共同體。作為知識密集型企業(yè)，金字塔型、雇傭關系為主的人力資源觀已經(jīng)不能適應時代的發(fā)展，必須向共建、共創(chuàng)、共享的事業(yè)合伙人模式轉型，努力構建公司員工命運共同體，從根本上調(diào)動起全體員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和擔當。要切實轉變觀念，注重價值觀引導，關心員工成長 發(fā)展，給予員工尊重尊嚴。要為員工搭建干事創(chuàng)業(yè)的舞臺，能者上、庸者下、平者讓，讓想干事的員工有表現(xiàn)的機會，有發(fā)揮才能的平臺。要構建與員工共享發(fā)展成果的激勵機制，堅決實行按貢獻取酬，探索骨干員工持股、分紅權激勵等創(chuàng)新舉措，條件成熟時建立企業(yè)年金制度。這些年來，我們始終牢牢堅持以員工為中心的發(fā)展思想，但在構建共建、共創(chuàng)、共享機制方面還有較大差距，需要繼續(xù)努力。