企業(yè)資金成本問(wèn)題研究

李旭紅

【摘 要】資金成本是企業(yè)成本的重要部分，借款、籌資等都可以幫助企業(yè)募集到資金。而面對(duì)眾多方式，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外環(huán)境來(lái)挑選最適合自身的。但由于資本的復(fù)雜多變，很難確定一個(gè)最佳方案。本文研究降低企業(yè)資金成本問(wèn)題，在借鑒已有研究成果的基礎(chǔ)上，分析各個(gè)環(huán)節(jié)中可能造成資金成本過(guò)高的原因。

【關(guān)鍵詞】資金成本；降低途徑

資金成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必然開(kāi)支，要想長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，企業(yè)就要想辦法減少這一開(kāi)支，而找到最佳方案就要求優(yōu)秀的管理水平。作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理重要組成部分的成本管理，其水平的高低直接影響企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利空間。但長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)都是粗放型生產(chǎn)模式，以資源的大量消耗為代價(jià)換取企業(yè)的高速發(fā)展，在財(cái)務(wù)上的直接表現(xiàn)就是成本居高不下。資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本和必須，只要企業(yè)進(jìn)行活動(dòng)就需要資金來(lái)支持。但我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)對(duì)資金管理的效率也不高，還經(jīng)常存在資金浪費(fèi)、監(jiān)管不力、信用管理缺失等問(wèn)題。加強(qiáng)企業(yè)資金管理，使資金鏈更加順暢也就成為另一重點(diǎn)。在二者交叉區(qū)域下的企業(yè)資金成本也引起越來(lái)越多管理者和研究學(xué)者的重視。如何有效降低企業(yè)資金成本，最大化企業(yè)的投入產(chǎn)出比，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)成為各界人士的關(guān)注研究重點(diǎn)。

資金成本根據(jù)企業(yè)所處的不同行業(yè)、規(guī)模的大小和其本身的所有制不同都會(huì)有所差異。因此存在一些普遍性的問(wèn)題，也同時(shí)存在一些特定的問(wèn)題。

一、企業(yè)資金成本管理現(xiàn)狀

我國(guó)目前大部分企業(yè)都已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化，ER P系統(tǒng)已為部分企業(yè)的運(yùn)營(yíng)提供服務(wù)，但整體信息化水平還是不高。企業(yè)中各部門(mén)的信息缺乏有效整合及流通，因而造成信息孤島。缺少對(duì)應(yīng)的信息，很多生產(chǎn)活動(dòng)的問(wèn)題就不能解決，資金成本管理也就無(wú)法進(jìn)行，因此必須進(jìn)行有關(guān)建設(shè)來(lái)克服客觀原因，降低成本。而管理者的管理理念思想?yún)s是影響企業(yè)生存發(fā)展最根本的因素，好的管理者能夠讓一個(gè)糟糕的企業(yè)起死回生，差的管理者卻可以讓如日中天的企業(yè)持續(xù)走下坡路。對(duì)管理者而言，具備先進(jìn)且適合企業(yè)生存發(fā)展的管理思想是其硬性要求。但部分企業(yè)高層管理者資金成本管理觀念過(guò)于老舊落后，缺乏創(chuàng)新意識(shí)。最普遍的是成本管理認(rèn)識(shí)的不足，未基于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)應(yīng)用成本效益原則。過(guò)分地追求低成本，打價(jià)格戰(zhàn)，但這并不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。再來(lái)就是企業(yè)管理者只讓財(cái)務(wù)人員來(lái)管理成本，僅僅關(guān)注報(bào)表數(shù)據(jù)而沒(méi)有縱覽全局。最后則是管理層未將成本管理的觀念擴(kuò)散到基層，員工基本沒(méi)有控制成本的意識(shí)，因而在生產(chǎn)過(guò)程中原材料的利用率還存在缺陷。

二、案例研究

案例一：

（一）房地產(chǎn)企業(yè)資金結(jié)構(gòu)與資金成本

有些企業(yè)流動(dòng)性不高，大量的資金需求更加重了籌資負(fù)擔(dān)，只有合理的籌資途徑才可以又籌到需要的資金但也不至于引發(fā)過(guò)高的成本。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)年鑒，統(tǒng)計(jì)了近五年來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)的資金來(lái)源及其比例，具體如表1所示：

（二）房地產(chǎn)企業(yè)資金成本問(wèn)題和處理辦法

銀行貸款一直是企業(yè)籌資的主要方式，而房地產(chǎn)企業(yè)也是以銀行貸款為主。從表中得知，銀行貸款占籌資比例的17%左右。因?yàn)榻陙?lái)，大多數(shù)購(gòu)房者都是采用貸款的方式買(mǎi)房，所以在其他資金來(lái)源來(lái)源中也有約50%以上來(lái)源于商業(yè)銀行貸款。于是，直接和間接的銀行貸款籌資比例在50%上下。這種籌資方式的特點(diǎn)就是需要償還利息，這部分利息的開(kāi)支也是資金成本的主要組成。以下是幾個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用表，借由財(cái)務(wù)費(fèi)用與長(zhǎng)短期借款和之比即可衡量實(shí)際借款成本的高低，從而體現(xiàn)其資金成本的高低水平。

通過(guò)表2中數(shù)據(jù)可以看出，各大公司的比例從0.16%到2.88%，比例越高，說(shuō)明資金成本越高。單一依賴(lài)銀行貸款的籌資渠道，不但會(huì)使籌資的資金成本過(guò)高，也使企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高，使其承擔(dān)較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)而言，改善其資金成本過(guò)高的最有效途徑就是拓展籌資渠道。在確定最佳資金結(jié)構(gòu)后，根據(jù)不同籌資渠道資金成本的高低，選擇最佳的籌資方案。目前市場(chǎng)上逐漸成熟的籌資方式有股權(quán)籌資，債券籌資，房地產(chǎn)信托籌資，私募基金等。房地產(chǎn)企業(yè)可以繼續(xù)合理擴(kuò)展這幾項(xiàng)籌資方式在總籌資方案中的比例。研究還發(fā)現(xiàn)一些新融資方法，包括住房低價(jià)貸款證券化，保險(xiǎn)融資，吸收外資，金融資源整和夾層融資等。并且還要多注意利率的起伏，配比好長(zhǎng)短借款的比例，盡可能降低資金成本。

案例二：

（一）家電銷(xiāo)售企業(yè)應(yīng)收賬款情況

保證合理操作的情況下，資金周轉(zhuǎn)率高一些就可以幫助企業(yè)盈利上升，并減少資金成本。而作為資金另一表現(xiàn)形式的應(yīng)收賬款，其周轉(zhuǎn)率的高低也表現(xiàn)出資金占用的情況。對(duì)于應(yīng)收賬款較多的企業(yè)，較少的壞賬和較高的周轉(zhuǎn)率可以增大企業(yè)現(xiàn)金流入量并加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。隨電子商務(wù)的發(fā)展，賒銷(xiāo)方式在企業(yè)銷(xiāo)售收入中所占比例越來(lái)越高，因此也將應(yīng)收賬款管理在資金管理中的地位大幅度提升。我們參考TCL的數(shù)據(jù)，觀察家電業(yè)比較多的應(yīng)收賬款狀況下，如何盡可能減小資金成本。

表3截取家電業(yè)中所占份額較大的一些，整理了2014年度應(yīng)收賬款和壞賬準(zhǔn)備數(shù)量。從表中可以清楚看到這些企業(yè)的應(yīng)收賬款總額都在10億元以上，還有四家企業(yè)的超過(guò)50億元，最高的如T CL集團(tuán)，其應(yīng)收賬款總額高達(dá)136億元。而根據(jù)各個(gè)企業(yè)應(yīng)收賬款的賬齡情況不同，所計(jì)提的壞賬準(zhǔn)備也不盡相同，不過(guò)大體在5千萬(wàn)元以上，高者如格力電器的4.95億元和四川長(zhǎng)虹的4.30億元的壞賬準(zhǔn)備。如此高的應(yīng)收賬款賬目數(shù)量肯定會(huì)提升企業(yè)壞賬的可能性，完全有可能大于壞賬準(zhǔn)備的額度。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大也加劇了企業(yè)的資金成本，時(shí)間一久就會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于家電企業(yè)而言，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，加快周轉(zhuǎn)，減少壞賬是其最大程度降低資金運(yùn)營(yíng)成本的唯一途徑。

（二）TCL集團(tuán)應(yīng)收賬款現(xiàn)狀

我們參考應(yīng)收賬款金額較大的TCL集團(tuán)做具體的應(yīng)收賬款進(jìn)行研究，對(duì)于TCL公司背景和組織架構(gòu)，在此不做具體闡述。筆者選取TCL集團(tuán)近五年來(lái)應(yīng)收賬款金額與流動(dòng)資產(chǎn)、總資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)收入的數(shù)據(jù)分別作比例和增長(zhǎng)率的對(duì)比分析，并繪制成圖表如表4。由表4可以清楚的看到T CL集團(tuán)應(yīng)收賬款余額從2010年的55億元急速上升到2014年的133億元，增長(zhǎng)率為141.82%。應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)的比例慢慢變高，已經(jīng)是23.99%。因?yàn)閼?yīng)收賬款與流動(dòng)資金的比率能夠反映出企業(yè)資金占用程度，所以比例1的增大正說(shuō)明資金被占用情況越來(lái)越嚴(yán)重，應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高。結(jié)合圖1，可以明顯發(fā)現(xiàn)，T CL的應(yīng)收賬款增長(zhǎng)率已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率。說(shuō)明企業(yè)有大筆資金被客戶(hù)給強(qiáng)占了，這就降低了資金的流動(dòng)性，我們通過(guò)應(yīng)收賬款和主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比值來(lái)估量應(yīng)收賬款質(zhì)量，比值越大質(zhì)量越低，賬款就越難收回，企業(yè)可能的損失就越大。根據(jù)表4，T CL應(yīng)收賬款的質(zhì)量逐漸變差，難以收回。

總體上，T C L集團(tuán)的應(yīng)收賬款管理還是處于行業(yè)中等水平偏上水平的，但對(duì)資金成本的控制的力度還是偏弱，所以要進(jìn)一步優(yōu)化對(duì)應(yīng)收賬款的管理，如此才能改變其盈利能力下降的不利局面。

三、結(jié)論與建議

（一）結(jié)論

現(xiàn)在的環(huán)境處在不斷變化中，企業(yè)必須要有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力才能持續(xù)生存與發(fā)展。資金作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“血液”，對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)力的影響最直接，高質(zhì)量的“血液”才能使企業(yè)這一機(jī)體充滿(mǎn)活力。企業(yè)資金成本管理不只是籌集資金。運(yùn)用最佳資本結(jié)構(gòu)，選擇最低成本的籌資手段僅僅只是眾多降低途徑中最基礎(chǔ)的一種。節(jié)約資金成本要滲透到企業(yè)的日常中去，管理層要有創(chuàng)新意識(shí)，工作人員要有節(jié)約理念；從投資者的經(jīng)營(yíng)干涉到管理層的集權(quán)放權(quán)；從資金管理模式的優(yōu)化，到企業(yè)信息化的建設(shè)工作；從流動(dòng)資產(chǎn)的加速周轉(zhuǎn)到實(shí)物資產(chǎn)的靈活經(jīng)營(yíng)；從優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，到和外部審計(jì)監(jiān)察部門(mén)配合工作。企業(yè)要結(jié)合自身情況來(lái)思考資金成本的問(wèn)題并對(duì)癥進(jìn)行解決。對(duì)于如房地產(chǎn)一樣籌資方式單一的企業(yè)，最有效的途徑是拓寬籌資渠道；對(duì)于像家電企業(yè)一樣應(yīng)收賬款應(yīng)收票據(jù)較多的企業(yè)，可以通過(guò)應(yīng)收賬款的管理優(yōu)化的手段。不過(guò)對(duì)于資金管理最有效且最廣泛的舉措還是完善內(nèi)部控制，包括加強(qiáng)內(nèi)部控制信息的披露工作、對(duì)資金的審批控制和內(nèi)部審計(jì)的建設(shè)工作。如此就可以解決資金成本問(wèn)題，幫助企業(yè)獲得更高的收益，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最優(yōu)。

（二）建議

完善企業(yè)資本布局就要綜合考量，從細(xì)節(jié)出發(fā)，重視資金成本和財(cái)務(wù)杠桿，才能找到最適合自身的方案，優(yōu)化企業(yè)價(jià)值。雖然理想化來(lái)說(shuō)是可以找到資本布局最佳方案的，但實(shí)際操作中是有困難的。只能在風(fēng)險(xiǎn)和利益比較平衡的前提下，盡可能提高企業(yè)的價(jià)值。資本布局是動(dòng)態(tài)可變的，管理者要依照環(huán)境變化和企業(yè)情況來(lái)改變適應(yīng)，幫助企業(yè)的發(fā)展。（1）發(fā)揮宏觀政策引導(dǎo)作用。對(duì)現(xiàn)存的投募集資金系統(tǒng)提出變革，設(shè)立完善的體系，不但保證了國(guó)企資本在變化時(shí)的情況，還可以保障其它類(lèi)型的企業(yè)的資本需求。促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，嚴(yán)格企業(yè)制度規(guī)范，完善企業(yè)資本體系，針對(duì)還債能力不足且資本布局糟糕的企業(yè)實(shí)行破產(chǎn)處理，逐漸完成企業(yè)持續(xù)運(yùn)營(yíng)的體系和制度。（2）完善資本市場(chǎng)功能。建立市場(chǎng)秩序，努力開(kāi)發(fā)金融產(chǎn)品，提出更多籌資方案，幫助企業(yè)找到更優(yōu)秀的金融產(chǎn)品及工具，保證企業(yè)的高效率，保持市場(chǎng)有序且活躍，金融服務(wù)周到，市場(chǎng)資源合理配置，加強(qiáng)引導(dǎo)。更新公司的股權(quán)分配，增多流通股，提升企業(yè)額投資回報(bào)，實(shí)施合理的股利制度加大企業(yè)積極度。

（三）調(diào)整公司負(fù)債結(jié)構(gòu)

許文鋒（2011）提出，貸款時(shí)間和來(lái)源是企業(yè)負(fù)債分布的主要因素。首先要改善長(zhǎng)短期負(fù)債的占比，降低短期負(fù)債可以債務(wù)重組。當(dāng)清零短期負(fù)債時(shí)，就不要再持有太高的短期負(fù)債了，而應(yīng)該提高長(zhǎng)期負(fù)債，要注意還款時(shí)間和利率。情況允許時(shí)也可以發(fā)行債券，選擇合適的途徑和別的公司合并調(diào)整債務(wù)配比。

（德清縣恒達(dá)建設(shè)發(fā)展有限公司，浙江湖州 313200）

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