生鮮傳奇王衛(wèi)：生鮮是個大賽道，誰能跑出來誰就是超市之王

白鵬輝

5月16- 17日，2018中國零售創(chuàng)新峰會暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會，生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)做了主題演講“生鮮傳奇的邏輯”，下為演講全文：

大家一直看生鮮傳奇，包括很多人總是在問我：你這個貨架怎么做的？你的產品哪個是賺錢的，哪個是不賺錢的？以及你的人員是怎么激勵的？

做小業(yè)態(tài)，需要有大資金、大決心和大戰(zhàn)略。

做大店并不難，無非是投入、用心而已。做小店看似一家店投入小，但后臺投入非常巨大。

客觀而言，今天真正做小業(yè)態(tài)的企業(yè)，發(fā)展迅速的無一例外都是資本推動的。

永輝生活銷售6億元，但虧損也是幾億元。

做小店面臨著大量的投入，并非單店運行，而是整個系統(tǒng)的運作。我更希望，大家能夠從整個邏輯上去理解生鮮傳奇。

生鮮是一個大賽道，未來誰跑出來，誰就是中國的超市之王，乃至世界的超市之王。但我要特別提醒，如果你想做，一定要有大的資金儲備，大的決心和大的戰(zhàn)略。

便利店不會成為未來的主力業(yè)態(tài)。

三年前，樂城就開始停止開設任何一家大型賣場。因為我發(fā)現(xiàn)，任何的管理能力、管理水平，都抵不過趨勢。

日本、臺灣、香港的便利店非常發(fā)達，但印尼、菲律賓、印度的便利店同樣也很發(fā)達。為什么？

凡是便利店比較發(fā)達的國家和地區(qū)，都是街道比較密集的。

中國便利店比較發(fā)達的城市，包括廣州、上海，仍然保有大量的老城建筑、老街和傳統(tǒng)的住宅區(qū)。同時，也有大量的寫字樓區(qū)，所以便利店依然有生存的土壤和空間，合肥亦如此。

但便利店不可能成為主體。

客觀而言，便利店是一個非常落后的業(yè)態(tài)：品種少，東西貴，還不好吃，服務也沒有什么特點。

為什么便利店可以生存呢？

因為在日本、臺灣這樣的國家和地區(qū)，市中心沒有大的物業(yè)可以選擇，所以就誕生了適合這樣物業(yè)群體的小型便利店。

要理解消費者，拒絕被精英意識所左右。

很多人說電商搶了實體店的生意。但去年電商銷售額7萬多億，整個社會零售總額是66萬億，電商整個占比只有16%- 18%。

大家總講消費者，卻忽略了購買者。

很多人拼命說要做00后、90后的生意。其實，這些人根本沒有錢，真正要做的是70后、80后的生意。

誰是購買的主體？中等收入水平以上的人，這些都是中老年人，年輕人都是屌絲。真正要賺的是中老年人的錢。

很多精英人士告訴你：我們不到菜市場和超市買菜，而是在網上買。

請記住，我們年輕的時候也不去菜市場，但有了孩子以后，不去菜市場不行。

中國有全世界獨有的住宅形式——小區(qū)。

經濟越發(fā)達、越是新城區(qū)越堵，你看周邊的樓宇密度，所有街道都很寬，但出門就堵車，為什么？

因為城區(qū)沒有毛細血管，人都被框在小區(qū)里，生活半徑也在小區(qū)。很多年前，房地產商為了把圍墻變成商業(yè)價值，蓋了所謂的門面房，催生了全世界都沒有的一種小物業(yè)形式。后來，逐步嘗到甜頭，蓋了一條商業(yè)街。

把距離和密度開到對手無可奈何。

中國未來十年，會向專業(yè)店迅速轉型。

今天的面包店連鎖、生鮮店連鎖，并不是過渡業(yè)態(tài)，而是中國獨有的零售現(xiàn)象。

如今的大賣場和百貨為什么不景氣？因為商圈正在被割裂和分割。

我做百貨出身，也做過家電的負責人。我記得當年一個城市只有一個中心，所以萬達廣告說萬達在哪里，哪里就是城市中心。但現(xiàn)在最多成為社區(qū)中心，因為各種中心太多了。

近五年，各個區(qū)域都有很多專業(yè)店迅速地跑模型、跑規(guī)模。五年后，當他們具備了全國拓展能力的那一天，就知道誰是真正的王者。

中國有全世界獨一無二的住宅形式，給所有小企業(yè)帶來巨大的契機。

我認為，如果做大賣場，可能很難超越沃爾瑪和大潤發(fā)，但我們未來會在另外一個緯度上完勝他們，就是專業(yè)店。我發(fā)現(xiàn)，人口密度越大的地方，門店就越小、越專。

生鮮傳奇的定位是小區(qū)，一個小區(qū)3000戶，可以養(yǎng)一個小店，大了肯定養(yǎng)不活。這就是邏輯，第一，店不能做大；第二，店必須做專業(yè)。

離消費者更近是商業(yè)模式，中國變成了真正的小區(qū)商業(yè)。未來小店的核心價值是把距離和密度開到讓對手無可奈何。

生鮮傳奇不是生鮮店，是全新的商業(yè)模型。

生鮮傳奇的定位是消費者的一日三餐，只要與一日三餐有關的東西我們想辦法賣齊，與一日三餐無關的東西我們絕對不賣。

生鮮傳奇是中國特色的軟折扣店，有一整套理念和邏輯。

我們的定位只有一種形式，迎接消費升級。

標準化才是小店連鎖的核心，生鮮傳奇所售蔬果、肉類占比60%，生鮮占比80%，有1400種常規(guī)品，400種生鮮商品。

在開店過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個非常疑惑的事情：一個小區(qū)有3000戶，但最好的店一天銷售額近5萬元，但一般的店做到3萬以上就很難增長了。為什么？是誰搶了我的生意？

后來我們發(fā)現(xiàn)，很多消費者中餐不在家吃，在單位和學校吃，年輕人不在家吃早餐，老年人不吃晚餐，所以做到3萬元錢已經到極致了。

消費者有早餐和熟食的需求，我們就做。

我們算了一下，我們自己做3萬多，外面早餐、熟食等大概兩三萬，就是6萬元，基本把一個小區(qū)就真正壓干榨盡了。

生鮮傳奇的APP使用率已經超過60%，就是因為超出想象的黏度。

此外，真正的折扣店，一定在價格上非常有吸引力，必須將價格做到極致。

扎扎實實做價格，扎扎實實做商品，才是長期之道。

生鮮傳奇經營門店，除了價格競爭外，還有一個邏輯是要把商品獨特到“非你莫屬”。未來生鮮店的競爭，需要你有獨特的配方或是獨特的商品。

生鮮傳奇把整個岳西的黑豬買斷了，現(xiàn)在正在買斷一部分農業(yè)資源，這些資源必須是有區(qū)域特點的，包括合肥周邊的水庫魚等產品。未來兩三年，你可能會發(fā)現(xiàn)，生鮮傳奇有很多商品你在其他門店買不到。

舉個例子，如果陽澄湖大閘蟹只在生鮮傳奇賣，這會是多么可怕的一件事情。這才是真正的門檻，這是未來很多賣場、電商以及其他任何業(yè)態(tài)無法與你抗衡的。

生鮮傳奇的治理，簡單化、標準化。

生鮮傳奇的治理，主要集中在簡單化和標準化。

有一年，我去英國樂購旗艦店，發(fā)現(xiàn)樂購旗艦店的商品非常亂，我問店員亂成這樣怎么賣？店員反問我，貨擺得整齊跟賣東西有關系嗎？

我當時說，當然有關系了。后來則恍然大悟。

也許我們都做錯了，把貨擺整齊才好賣嗎？稍微亂一點可以刺激人購買，適度的混亂會促使人們去觸碰，觸碰才會產生購買，太整齊了就沒人愿意動了。

生鮮傳奇有一個要求，凡是十分鐘教不會的員工，就想辦法不讓他做。

現(xiàn)在好多企業(yè)罵員工笨、不努力。其實是這個老板太笨了?！澳銥槭裁匆趟?？你能不能不教員工，他也會干呢？”

為什么麥當勞、肯德基、星巴克能夠成為全球性企業(yè)，是因為他們的員工可以十分鐘培訓出來，這才是零售和連鎖的核心。

要減少員工的培訓，就是把這件事情變得簡單。

生鮮傳奇所有的管理都基于高度的標準化手冊，且我們不要求所有員工懂所有的事情，看手冊會做即可。

生鮮店的管理最重要的難度在哪里？在衛(wèi)生和鮮度。

生鮮傳奇基本上沒有臭味。為此，我們想了很多方法，比如垃圾筒曾經搞不干凈，那就讓搞衛(wèi)生的員工每天拿垃圾筒拍自拍照兩次。

鮮度是向盒馬學習的，盒馬推出日日鮮是革命性的東西，所以生鮮傳奇也不賣隔夜菜。