王府井商圈老字號(hào)企業(yè)變革管理研究

武曼

摘 要： 本文在梳理和尊重王府井商圈52家老字號(hào)企業(yè)變革管理發(fā)展的背景和過程基礎(chǔ)上，分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)歷或面臨的變革阻力對(duì)企業(yè)實(shí)施變革的影響范圍，從而提煉出“變什么（變革要點(diǎn)）”及“如何變（變革步驟）”等方面內(nèi)容，進(jìn)而為老字號(hào)企業(yè)實(shí)施變革提供方案借鑒和策略參考。

關(guān)鍵詞： 王府井商圈 ，老字號(hào)企業(yè)，變革阻力，變革管理

一、前言

變革管理是后現(xiàn)代企業(yè)管理理論研究和實(shí)踐的前沿性、核心性課題，是企業(yè)在面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化背景下實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展的可持續(xù)性，并取得成功的關(guān)鍵。隨著第四次零售革命的到來，傳統(tǒng)零售業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)電商模式?jīng)_擊帶來的社會(huì)消費(fèi)模式巨大轉(zhuǎn)變等外部影響的同時(shí)，內(nèi)部機(jī)構(gòu)龐雜、人員懈怠等因素也導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率偏低、營業(yè)額下滑嚴(yán)重，特別是代表濃郁傳統(tǒng)文化的老字號(hào)企業(yè)，從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力上，更是需要通過實(shí)施變革來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。與諸多老字號(hào)企業(yè)共同成長起來的王府井商圈，容納涵蓋了52家老字號(hào)企業(yè)（含獨(dú)立店鋪及設(shè)立專柜），它們經(jīng)營不同產(chǎn)品服務(wù)品類、擁有不同企業(yè)規(guī)模、處于不同變革階段，卻又面對(duì)相似管理模式、相似發(fā)展歷程、相似變革阻力下的相似發(fā)展命運(yùn)。52家老字號(hào)企業(yè)具體包括廣義的餐飲企業(yè)（包括飯店、飲品、食品企業(yè)）共有19家，占比37%，服裝鞋帽企業(yè)共有11家，占比21%，醫(yī)藥企業(yè)共有5家，占比10%，綜合百貨類企業(yè)共有5家，占比10%，剩余20%左右的部分主要包括日用、珠寶、書籍及服務(wù)類企業(yè)（見圖1）。從品牌歸屬地角度看，商圈內(nèi)經(jīng)營的北京地區(qū)老字號(hào)企業(yè)共有36家，占比70%（見圖2）。

2017年，北京市新總規(guī)正式發(fā)布，明確了首都“四個(gè)中心”的發(fā)展定位，王府井大街先后被授予北京市服務(wù)貿(mào)易示范基地、北京市服務(wù)業(yè)擴(kuò)大開放示范園區(qū)（國際交往中心）的稱號(hào)，商務(wù)部也明確表示要將王府井大街建設(shè)成為國家級(jí)的示范商業(yè)步行街。為此，加速推進(jìn)以低端業(yè)態(tài)清理和轉(zhuǎn)型升級(jí)為主要任務(wù)的非首都功能疏解；加速推進(jìn)以品牌、品位、品質(zhì)為特點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)；加速推進(jìn)以商業(yè)、文化融合發(fā)展、協(xié)調(diào)創(chuàng)新為主要表現(xiàn)形式的街區(qū)復(fù)興，成為王府井商圈當(dāng)前發(fā)展的重要方向。興起并繁榮于此的眾多老字號(hào)企業(yè)，不僅在商業(yè)文化歷史的發(fā)展脈絡(luò)上與王府井一脈傳承、互相鑒證，更是占據(jù)著王府井步行街臨街營業(yè)面積的五分之二，是整個(gè)商圈消費(fèi)品類的重要組成部分，從外在要求來看，它們的轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)王府井商圈整體的轉(zhuǎn)型升級(jí)也起到至關(guān)重要的作用。

二、王府井商圈老字號(hào)企業(yè)發(fā)展困境

（一）產(chǎn)權(quán)制度發(fā)展受制約

大部分老字號(hào)企業(yè)國有股權(quán)占比超過一半，產(chǎn)權(quán)制度過于陳舊，決策流程過于繁冗，人力資源的開發(fā)與激勵(lì)機(jī)制也十分落后，致使企業(yè)資源和利潤被大量耗費(fèi)，無法吸引外部社會(huì)投資， 對(duì)以產(chǎn)權(quán)多元化為核心的企業(yè)制度改革形成阻礙，進(jìn)而影響老字號(hào)企業(yè)向更高層次、更大范圍開展更為深刻的戰(zhàn)略性調(diào)整。

（二）產(chǎn)品定位特色不鮮明

老字號(hào)曾一度繁榮興盛得益于兩個(gè)原因，一是在蓬勃發(fā)展的實(shí)體經(jīng)濟(jì)中，老字號(hào)優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)因其良好的口碑與美譽(yù)度，迅速而廣泛地贏得了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的信任；二是產(chǎn)品已完全融于消費(fèi)者生活，某種角度講已成為日常生活中區(qū)域消費(fèi)的必需品。然而，隨著高品質(zhì)生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)成本逐漸降低，能夠生產(chǎn)出與老字號(hào)品牌同等質(zhì)量產(chǎn)品的同類企業(yè)日漸增多，且往往又因其不受到國有資本的束縛更容易“輕裝上陣”的影響，更易于及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)潮流、不斷研發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)新營銷手段。諸多老字號(hào)企業(yè)與當(dāng)今占據(jù)步行街半壁門面江山的快時(shí)尚消費(fèi)品牌相比，前者數(shù)十年經(jīng)營著同款同質(zhì)的“名優(yōu)”產(chǎn)品，其產(chǎn)品定位特色不再鮮明，而后者卻跟隨國際大牌知名設(shè)計(jì)師腳步，至少每半個(gè)月更新一次商品款式供應(yīng)。短短時(shí)間，快時(shí)尚品牌的年銷售額遠(yuǎn)超這些老字號(hào)企業(yè)數(shù)年?duì)I業(yè)額。

（三）核心價(jià)值挖掘不充分

長期以來，我們只知道老字號(hào)企業(yè)品牌具有巨大的無形價(jià)值，但并沒有客觀、全面地評(píng)估、定義過，這導(dǎo)致：一是缺乏對(duì)老字號(hào)企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)、深入研究和規(guī)劃，各方精力、物力投入不足，不能充分發(fā)揮支持振興老字號(hào)企業(yè)政策的效能；二是相應(yīng)品類的行業(yè)協(xié)會(huì)或王府井商會(huì)等機(jī)構(gòu)，不能充分利用品牌聚集開展集體定位與包裝，“總體大于部分之和”的功效始終不能得以實(shí)現(xiàn)；三是王府井商圈整體發(fā)展缺乏變革思維和核心規(guī)劃，在新型綜合商圈的崛起中，無法形成排他性競(jìng)爭力，客觀上也影響了老字號(hào)企業(yè)在新的消費(fèi)形勢(shì)下轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（四）組織變革手法不高明

王府井商圈絕大多數(shù)老字號(hào)企業(yè)職工都持有“鐵飯碗”的思想，這使得管理者與員工在面對(duì)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭時(shí)，容易陷入“溫水煮青蛙”的境地，又因很多管理者擔(dān)憂在任期內(nèi)變革失敗不如不變革，往往不愿耐心考慮一整套成熟、正確的變革策略。即使開展變革，領(lǐng)導(dǎo)者也很少吸收專業(yè)商業(yè)資訊團(tuán)隊(duì)的意見，并且在形成變革方案后，多數(shù)采取自上而下命令式傳達(dá)變革的計(jì)劃和目標(biāo)，很少在形成方案前和方案推廣過程中，對(duì)中下層員工開展溝通、了解情況，這從另一方面也降低了中下層員工貫徹變革方案的執(zhí)行力，不能在方案實(shí)際落實(shí)之前最大程度減小阻力，最終很難達(dá)到期望的、理想的變革結(jié)果。

（五）外部環(huán)境變化太劇烈

移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)助力電子商務(wù)的發(fā)展邁入新紀(jì)元。網(wǎng)絡(luò)銷售額飛速增長，大數(shù)據(jù)成為電商競(jìng)爭的核心動(dòng)力，產(chǎn)業(yè)鏈體系被改寫，營銷傳播體系被改寫。老字號(hào)企業(yè)一是對(duì)從事新媒體傳播的新鮮血液注入并不重視，二是即使開通網(wǎng)絡(luò)銷售門店的品牌多以外包給網(wǎng)站或第三方公司開展銷售形式為主，很難一以貫之地將品牌文化傳承，也很難將老字號(hào)品牌觸網(wǎng)體驗(yàn)后的營銷細(xì)節(jié)用老字號(hào)的眼光加以解讀和揣摩提升。

三、王府井商圈老字號(hào)企業(yè)變革阻力

本文嘗試在調(diào)查訪問期間，讓受訪企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)可能影響企業(yè)變革阻力的各項(xiàng)明細(xì)打分，得出平均值，來總結(jié)和排列出影響王府井商圈老字號(hào)企業(yè)變革的各項(xiàng)阻力因素的重要性，并結(jié)合訪談內(nèi)容加以逐條分析。受訪企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一致認(rèn)為，企業(yè)變革不僅僅是由于企業(yè)外部環(huán)境變化引起，也不僅僅是依靠領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)號(hào)施令就能開展，相反，來自企業(yè)內(nèi)部因素的阻力是影響企業(yè)變革的重要部分。

需要強(qiáng)調(diào)的是，訪談中，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)認(rèn)為只要是否定企業(yè)變革方案的因素都是阻力。而事實(shí)是，一項(xiàng)因素被認(rèn)定為阻力的前提，必須是受影響的變革方案經(jīng)過多方論證，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是正方向的引導(dǎo)，且沒有觸及企業(yè)不能接受的變革底線。例如東安市場(chǎng)過去曾經(jīng)提出過一種變革方案就是將整個(gè)9000平米經(jīng)營面積統(tǒng)一租賃給國外運(yùn)營較好的某個(gè)品牌，開展全品牌主題經(jīng)營，但這一方案最終被管理層否定的原因是一旦打包出租，東安市場(chǎng)這塊老字號(hào)牌匾便不復(fù)存在，這就是企業(yè)變革的底線。然而對(duì)變革沒有深層理解的少部分管理層和員工就會(huì)認(rèn)為，打包經(jīng)營可以短期內(nèi)快速解決企業(yè)虧損問題，老字號(hào)品牌的無形資產(chǎn)是可以放棄的，這時(shí)他們認(rèn)為保護(hù)老字號(hào)品牌成為了企業(yè)變革的阻力。這一認(rèn)識(shí)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決避免，因?yàn)槔献痔?hào)企業(yè)的變革必須有底線，對(duì)于觸及底線的變革就談不上是一個(gè)正確的變革，更無所謂阻力的確定。

當(dāng)然，辯證地看，變革的阻力也有積極的一面。一是變革阻力的持續(xù)推進(jìn)有助于對(duì)變革方案開展全面的、及時(shí)的調(diào)整。既然是嘗試就不一定從開始就是對(duì)的，而是不斷的試錯(cuò)，來自方方面面的阻力有助于企業(yè)不斷總結(jié)正確的路徑與方法，從而推動(dòng)變革最終收獲成果。二是阻力可以均衡變革與穩(wěn)定之間的度，在既保證變革實(shí)施、又保證不冒進(jìn)實(shí)施的安全區(qū)域中順利過渡。三是阻力可以彌補(bǔ)變革中未預(yù)見的不足和風(fēng)險(xiǎn)，將決策層面的局限性降到最低，是保障變革完善的重要部分。

（一）個(gè)人阻力

站在個(gè)人的角度，無論是下層員工，或是上層領(lǐng)導(dǎo)，只要變革可能威脅到他們的個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益和發(fā)展機(jī)會(huì)、他們一定是最直接的阻力，同時(shí)輿論也將擴(kuò)大這種阻力。

個(gè)人阻力因素之一：企業(yè)變革激勵(lì)或懲罰措施太少或無用，無法激發(fā)管理者的積極性，影響力平均得分為8.2分。究其原因集中表現(xiàn)在，企業(yè)管理層人事任免及薪酬待遇是與行政級(jí)別掛鉤并統(tǒng)一管理的，激勵(lì)機(jī)制很難得到最大應(yīng)用和發(fā)揮，導(dǎo)致很多管理層認(rèn)為一旦采取變革失敗了（事實(shí)往往是變革失敗占大多數(shù)）對(duì)自身發(fā)展的影響還不如不變革，只要在任期內(nèi)不出大事就是“不折騰”得好。這一管理機(jī)制極大地影響了企業(yè)變革的決心，特別是會(huì)影響企業(yè)錯(cuò)過最佳變革時(shí)期，導(dǎo)致變革成本翻倍，變革結(jié)果還未必理想。

個(gè)人阻力因素之二：企業(yè)變革激勵(lì)或懲罰措施太少或無用，無法激發(fā)員工的潛力，影響力平均得分7分。變革方案能夠得到快速推廣的企業(yè)，一定是員工的潛力得到發(fā)揮，像東阿阿膠推行的“崗（位）因能而授，薪（酬）隨崗而變，唯才是舉、唯能而用”就是管理創(chuàng)新的重要變現(xiàn)，因而這樣的企業(yè)對(duì)這項(xiàng)因素打分就會(huì)偏高，因?yàn)樗麄兊挠^念上，人人應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)，如果阻礙了它們貢獻(xiàn)的腳步，他們的反對(duì)情緒就會(huì)高漲。但對(duì)于越是保守管理的企業(yè)，打分者會(huì)很少考慮到員工的積極性層面，因?yàn)檫@樣企業(yè)的員工往往比管理者更不愿變革。當(dāng)然，還有一種情況是，員工缺乏企業(yè)變革的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他們提出的反對(duì)意見往往很難用專業(yè)的思維去反駁。

個(gè)人阻力因素之三：管理者自身變革意識(shí)不強(qiáng)、變革能力有限，影響力平均得分為6.2分。這一得分看似中庸，但對(duì)于處在不同變革階段、不同領(lǐng)導(dǎo)力下的企業(yè)打分截然不同。處于變革初期或者尚未探索出一條變革方案的企業(yè)，往往多因管理者變革魄力不足、變革方法不夠先進(jìn)、變革決策不夠明晰，或者不敢承擔(dān)一旦改革失敗的責(zé)任等，導(dǎo)致打分很高；而對(duì)于已經(jīng)制定出明確的改革目標(biāo)和方案，處于穩(wěn)步推進(jìn)中或者變革已經(jīng)初顯成效的企業(yè)來講，這條阻力因素因?yàn)樵诔跗诳朔幂^好，企業(yè)內(nèi)部選拔出了適合的、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)層策劃和執(zhí)行變革，打分就較低。

個(gè)人阻力因素之四：管理層以及很多員工感到企業(yè)日益增多的變革方案使他們難以承受，影響力平均得分4.4分。這個(gè)得分看似較低，但打分企業(yè)對(duì)這個(gè)因素的理解卻截然相反。變革不順暢或苦于找不到合適的變革方案的企業(yè)，會(huì)因企業(yè)需要變革的內(nèi)容太多、方案種類太多而認(rèn)為影響力較大，而變革已經(jīng)大規(guī)模開展的一類企業(yè)，則因?yàn)樽兏锓桨冈O(shè)計(jì)全面，個(gè)人需要短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)各項(xiàng)細(xì)節(jié)的變化而感到應(yīng)接不暇，但如果加以引導(dǎo)，變革開展得順暢的企業(yè)只會(huì)在變革初期此項(xiàng)因素影響力較高，之后阻力影響力很快就會(huì)降低。

個(gè)人阻力因素之五：企業(yè)全體員工對(duì)變革的意義和目標(biāo)不明確，影響力平均得分4.4分。這項(xiàng)打分相對(duì)較低，是因?yàn)槔献痔?hào)企業(yè)的國有屬性及企業(yè)文化普遍包含“服從命令聽指揮”的方面，所以即使員工并不明確變革的最終目標(biāo)，但只要聽從相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，按時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)即可，并不會(huì)因此而對(duì)變革抵觸情緒升高。

（二）群體阻力

老字號(hào)企業(yè)實(shí)施變革的群體阻力因素與個(gè)人阻力和組織阻力相比，相似度是最高的，這是由相似的體制機(jī)制、相似編制下的組織結(jié)構(gòu)、相似的人力資源管理方式、相似的企業(yè)文化氛圍等決定的。

群體阻力因素之一：群體慣性，拒絕重新建立溝通方式、管理流程，影響力平均得分6.6分。任何企業(yè)的群體慣性對(duì)變革的阻力影響都有，但在國有企業(yè)，穩(wěn)定、安全感是吸引人才進(jìn)駐的重要加分項(xiàng)，因而國有企業(yè)天然擁有著群體慣性的基因。而在老字號(hào)企業(yè)，因大多數(shù)人員結(jié)構(gòu)老化，像東安市場(chǎng)45歲以上員工可以占到五分之三，年齡結(jié)構(gòu)更加劇了在老字號(hào)企業(yè)中這一因素的阻礙影響力。

群體阻力因素之二：企業(yè)沒有指明確切的變革目標(biāo)與方向，影響力平均得分5.6分。該項(xiàng)因素在多數(shù)組織變革阻力研究中被列在組織阻力因素范疇，但老字號(hào)企業(yè)內(nèi)部的溝通交流氛圍非常注重人際關(guān)系與非正式會(huì)談。當(dāng)個(gè)人阻力中的管理層變革能力問題，導(dǎo)致管理層疑惑擴(kuò)散到組織中，就會(huì)影響組織士氣，不利于變革輿論的營造，進(jìn)而影響所有參與者參與變革的熱情和效果。變革尚未明確，還可能發(fā)生上訪事件，影響決策的開展。

（三）組織阻力

變革一定是基于一定組織范圍內(nèi)協(xié)同發(fā)展的結(jié)果，要講究變革內(nèi)容、方式方法，不能一味地依靠“拿來”，一旦沒有掌握好節(jié)奏，只會(huì)帶來后續(xù)更大的發(fā)展阻力。

組織阻力因素之一：組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，官僚體制使變革方案的實(shí)施成本太高，變革難以推行，影響力平均得分8.2分。此項(xiàng)阻力與個(gè)人阻力因素中管理者激勵(lì)太少的因素得分是所有阻力中最高的兩項(xiàng)。受訪的一部分老字號(hào)企業(yè)是在近二十年的發(fā)展中，作為優(yōu)良資產(chǎn)陸續(xù)被國有上市企業(yè)并購，但并購后企業(yè)自身的決策權(quán)下降、決策步驟增多，最終做出決定性決策的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)往往既不充分了解老字號(hào)企業(yè)的全面情況，又因管理多家子公司對(duì)老字號(hào)企業(yè)的關(guān)注不夠多，因而從資本投入上、從人力配備上很難按照現(xiàn)代企業(yè)制度隨時(shí)調(diào)整更新，即使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)開展變革，也未必能夠?qū)ΠY下藥，增加了諸多變革風(fēng)險(xiǎn)。

組織阻力因素之二：變革方案僅僅涉及技術(shù)變革、生產(chǎn)變革和組織變革，影響力平均得分7分。一方面是沒有考慮“人”的因素，包括人力資源缺乏重新排兵布陣，企業(yè)文化沒有配合變革等。另一方面是有些企業(yè)即使開展技術(shù)、生產(chǎn)和組織層面的變革也已經(jīng)不能解決根本問題了。有些老字號(hào)企業(yè)，特別是百貨類企業(yè)，其原始核心競(jìng)爭力是一種娛樂體驗(yàn)聚集場(chǎng)所的概念，但隨著幾次零售革命，變成了百貨產(chǎn)品的聚集地，主營業(yè)務(wù)被品牌商牽著鼻子走，電子商務(wù)也帶來巨大沖擊。站在變革管理的角度，即使人員老化重新招聘新人、即使重新定位品牌布局，也許都不如重新理解和分析自身的核心競(jìng)爭力、回歸品牌娛樂性的本質(zhì)更切中要害。

組織阻力因素之三：變革方案實(shí)施時(shí)間過緊，無法達(dá)到既定目標(biāo)，影響力平均得分4.8分。這一點(diǎn)對(duì)于歷經(jīng)幾次變革失敗，已經(jīng)走到破產(chǎn)臨界邊緣的企業(yè)，確實(shí)時(shí)間緊迫，但即使在這一狀態(tài)下，對(duì)企業(yè)變革形成的最大阻力，也還是來自領(lǐng)導(dǎo)層及組織結(jié)構(gòu)方面。

組織阻力因素之四：沒有成立變革專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組開展專項(xiàng)工作，影響力平均得分4.4分。一旦要開展變革，為了避免原管理層不便開展或阻礙影響開展新的工作，企業(yè)往往會(huì)成立變革專項(xiàng)小組實(shí)施變革方案，通常變革效率更高。

組織阻力因素之五：沒有聘請(qǐng)外界專業(yè)的商業(yè)經(jīng)營咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行場(chǎng)外指導(dǎo)，影響力平均得分4.2分。分?jǐn)?shù)之所以不高，是因?yàn)椤皥?chǎng)外指導(dǎo)”大部分是在變革初期形成方案時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了聽取多方意見而選擇的一項(xiàng)服務(wù)，方案一旦制定，在執(zhí)行過程中，“場(chǎng)外指導(dǎo)”的影響力幾乎為零，無法陪伴、深入貫徹實(shí)施變革。當(dāng)然，“場(chǎng)外指導(dǎo)”也可能并不熟悉老字號(hào)內(nèi)部各項(xiàng)情況，導(dǎo)致使變革走向錯(cuò)誤的方向。

組織阻力因素之六：變革成本過高，企業(yè)無變革能力，影響力平均得分4分。這里主要針對(duì)經(jīng)營利潤連年虧損的老字號(hào)企業(yè)，經(jīng)歷過一次或數(shù)次變革，已無力拿出變革的經(jīng)濟(jì)支撐，政府為了保護(hù)老字號(hào)品牌的無形資產(chǎn)不被消磨，同時(shí)也為避免因與民間或外資資本開展有失公平的談判而導(dǎo)致的國有資產(chǎn)流失，往往處境艱難，更加考驗(yàn)變革管理的能力。

組織阻力因素之七：企業(yè)自上而下地推行變革方案，而不考慮員工的需求，影響力平均得分1.8分，這項(xiàng)因素在所有阻力因素的得分中是最低的。受訪的每家企業(yè)都認(rèn)為，老字號(hào)的變革是與企業(yè)員工的命運(yùn)關(guān)聯(lián)在一起的，甚至有時(shí)遲遲不能變革或變革周期較長，就是因?yàn)橐紤]好企業(yè)員工的安置問題，使之得到妥善解決是一項(xiàng)非常復(fù)雜繁冗的工作。

四、王府井商圈老字號(hào)企業(yè)變革要點(diǎn)

（一）組織體系變革

1、深化體制改革

大部分老字號(hào)企業(yè)都是傳統(tǒng)的、單一的國有產(chǎn)權(quán)體制，為確保國有資產(chǎn)的保值增值，無論是政府成立專題研究領(lǐng)導(dǎo)小組，策劃設(shè)計(jì)一系列科學(xué)論證的改革方案或?qū)ｍ?xiàng)資金，還是老字號(hào)企業(yè)設(shè)立專門部門開展深入、細(xì)致地內(nèi)部研究，加強(qiáng)外界配套溝通服務(wù)等，都是實(shí)施這項(xiàng)改革戰(zhàn)略的必要準(zhǔn)備。

全面深入推動(dòng)以產(chǎn)權(quán)制度為核心的體制改革，牢牢把握制度創(chuàng)新和機(jī)制轉(zhuǎn)換這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)行投資主體多元化的股份制改造，是最終實(shí)現(xiàn)政企分開，建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu)的可選路徑。在產(chǎn)權(quán)制度變革的問題上，投資主體和資本金多元化是兩個(gè)密不可分的核心要素。老字號(hào)企業(yè)由于多以經(jīng)營日用零售服務(wù)為主，并不涉及特殊行業(yè)，因此對(duì)國有資本的控股不必要求苛刻。一方面，對(duì)于那些創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)、有充足的人才儲(chǔ)備、較高技術(shù)含量的老字號(hào)企業(yè)，可以不斷優(yōu)化股權(quán)組合，在保持品牌資產(chǎn)國有的前提下，于國家資產(chǎn)、集體資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)三者間，嘗試探索一個(gè)合適的配比度，實(shí)現(xiàn)彼此聯(lián)合、互相滲透，使多樣化的“混合產(chǎn)權(quán)”成為一種必然。中國照相館70%的員工持股在近十幾年的發(fā)展中發(fā)揮了巨大的作用，極大地調(diào)動(dòng)了全員的工作積極性與創(chuàng)新性，特別是對(duì)那些影響企業(yè)核心競(jìng)爭力的、擁有專業(yè)攝影技術(shù)的人才，起到了極大的穩(wěn)定和激勵(lì)作用。而盛錫福帽業(yè)在2000年改革中采取分撥19%的股份給員工的方式，雖占比不多，但作用巨大，成為推動(dòng)企業(yè)十多年高速運(yùn)營中一項(xiàng)重要因素，然而2012年的改革中將員工持股全部收回，由新進(jìn)一家社會(huì)法人持股，這樣的持股比例是否合適，近五年的企業(yè)資產(chǎn)狀況已經(jīng)說明問題。優(yōu)化股權(quán)組合，可以盡量彌補(bǔ)企業(yè)原有資產(chǎn)狀況在如今競(jìng)爭大潮中呈現(xiàn)出的各種不足，發(fā)揮不同產(chǎn)權(quán)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)作用，根本上實(shí)現(xiàn)老字號(hào)企業(yè)精髓的保護(hù)和傳承。另一方面，對(duì)于那些有條件進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈前伸或后延或擴(kuò)張的老字號(hào)企業(yè)，以及擁有較高固定資產(chǎn)與設(shè)施的老字號(hào)企業(yè)，可以以其固定資產(chǎn)與設(shè)施為基礎(chǔ)作價(jià)，與國內(nèi)實(shí)力雄厚的民營企業(yè)、外商和港澳臺(tái)企業(yè)探討成立合資、合作企業(yè)，參與老字號(hào)品牌的資源整合，結(jié)合政策層面和社會(huì)化層面的重點(diǎn)關(guān)注和扶持，對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)重新定位，有效實(shí)現(xiàn)改組改造和轉(zhuǎn)型升級(jí)。這里需要注意的是，很多企業(yè)認(rèn)為采用合資合作等形式容易稀釋國有股份，造成國有資產(chǎn)流失，這種觀點(diǎn)的正確與否是有待研究的，畢竟國有資產(chǎn)的運(yùn)營停滯不前、不能實(shí)現(xiàn)升值，也是流失的一種表現(xiàn)，而拿出適當(dāng)?shù)谋壤c社會(huì)資本開展合作，資產(chǎn)總量增大，分紅、收益也會(huì)同樣增加。

另外，還可以考慮將老字號(hào)企業(yè)納入王府井商圈的整體轉(zhuǎn)型升級(jí)規(guī)劃當(dāng)中，專門設(shè)立特殊區(qū)域的輕資產(chǎn)運(yùn)營公司，分離所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，通過委托管理或產(chǎn)權(quán)租賃的方式，統(tǒng)籌規(guī)劃和經(jīng)營復(fù)雜產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的國有資產(chǎn)，加速國有資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。同時(shí)充分借助商圈商會(huì)介于政府與企業(yè)之間、企業(yè)與企業(yè)之間的平臺(tái)開展深入交流，策劃利用好專項(xiàng)政策資金，統(tǒng)一聘請(qǐng)高水平的公關(guān)、咨詢機(jī)構(gòu)開展?fàn)I銷、管理、財(cái)務(wù)咨詢等工作，聯(lián)手打造老字號(hào)品牌文化體驗(yàn)集中地，通過開設(shè)博物館、文化體驗(yàn)中心等，既能深入挖掘品牌價(jià)值，又有助于實(shí)現(xiàn)同一商圈內(nèi)老字號(hào)企業(yè)聯(lián)合式、突破式發(fā)展。

2、創(chuàng)新管理方式

創(chuàng)新管理方式是老字號(hào)企業(yè)變革發(fā)展的基本內(nèi)容。當(dāng)老字號(hào)企業(yè)股權(quán)配比度處于一個(gè)合理、合適的位置后，企業(yè)才擁有了建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的肥沃土壤，進(jìn)而建立健全公司法人綜合治理制度和結(jié)構(gòu)，成立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)，嚴(yán)格執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人制度等。新建的機(jī)構(gòu)不能只是擺樣子、徒有虛名，而必須賦予實(shí)權(quán)，嚴(yán)格按照制度章程，完成公司決議決策。隨持股多方的分工、碰撞，多元化的開放思想、現(xiàn)代化的管理理念、全新產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略定位、優(yōu)質(zhì)管理營銷投資人才等便會(huì)隨之而來。

值得注意的是，人才永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的的重要力量，“半死不活”的經(jīng)營狀況下，只有“鐵飯碗”的保障，沒有持續(xù)激發(fā)潛能的人才培養(yǎng)措施、激勵(lì)機(jī)制，再優(yōu)秀的人才也無法為企業(yè)貢獻(xiàn)全力。有些看似已經(jīng)完成一次大變革的老字號(hào)，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)一就集中在少數(shù)權(quán)力者手中，致使企業(yè)決策缺乏民主、平衡和制約，變革的只是表象，反倒浪費(fèi)了人力、財(cái)力、物力，流于形式。在員工持股、吸收民間資本、或者發(fā)行企業(yè)債券等增加資本容量基礎(chǔ)上，提高對(duì)熟悉新興資本運(yùn)作模式的專業(yè)人才的吸引力，也可以起到推動(dòng)內(nèi)部均衡發(fā)展的作用。

不少經(jīng)營尚好的老字號(hào)企業(yè)，還希望通過各種手段途徑進(jìn)入國際市場(chǎng)、走向世界。通過創(chuàng)新管理模式、吸引多方資本和人才，既有利于分公司在目標(biāo)國實(shí)現(xiàn)“接地氣”的發(fā)展，又有利于將老字號(hào)品牌推向國際化市場(chǎng)，增強(qiáng)品牌知名度，豐富國際化市場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，對(duì)于國外分公司的股權(quán)設(shè)置方案，也需要結(jié)合母公司的總體戰(zhàn)略通盤考慮，特別要注意知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)與品牌商標(biāo)所有權(quán)的保護(hù)，通過合理的股權(quán)比例，促進(jìn)其品牌無形價(jià)值的提升和國內(nèi)技術(shù)、管理的升級(jí)。

當(dāng)老字號(hào)企業(yè)形成全面的變革方案后，還要注意全面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)層的敏銳洞察力和較高威信，運(yùn)用企業(yè)文化這一最佳推廣工具，讓全體員工清楚領(lǐng)會(huì)企業(yè)開展變革的目標(biāo)愿景與方式方法，自下而上自發(fā)擁抱“變革”，“感受”積極的企業(yè)文化等，加強(qiáng)溝通，甚至充分授權(quán)。這樣，即使體制機(jī)制層面變革尚未充分論證，企業(yè)也會(huì)展現(xiàn)出一個(gè)充滿活力的老字號(hào)風(fēng)采，東阿阿膠企業(yè)的變革便是對(duì)此觀點(diǎn)的充分印證。

（二）產(chǎn)品、服務(wù)變革

1、回歸經(jīng)營顧客的本質(zhì)

老字號(hào)企業(yè)究其發(fā)展本質(zhì)還是要圍繞“顧客就是上帝”的宗旨，顧客需要的，才是商業(yè)真正應(yīng)該滿足的，顧客喜歡的，才是商業(yè)應(yīng)該不斷挖掘完善的。與此相對(duì)應(yīng)的是，過去傳統(tǒng)商業(yè)一直以商品為核心，認(rèn)為農(nóng)業(yè)、制造業(yè)才是需求創(chuàng)造的源泉，“生產(chǎn)什么，顧客才能消費(fèi)什么”的觀念是導(dǎo)致傳統(tǒng)商業(yè)無法保持與時(shí)俱進(jìn)的關(guān)鍵。如今，大數(shù)據(jù)信息的收集、分析、判斷，無限量趨近消費(fèi)者的真實(shí)需求，全面、客觀的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)為消費(fèi)趨勢(shì)和生產(chǎn)供應(yīng)指明方向，從而降低消費(fèi)成本，順應(yīng)發(fā)展潮流。發(fā)達(dá)的信息技術(shù)是把雙刃劍，用好了，無論對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)還是電子商務(wù)，都將是未來發(fā)展的永動(dòng)機(jī)，提供不竭動(dòng)力。

以某些醫(yī)藥類老字號(hào)品牌為例，當(dāng)年除了坐診醫(yī)師醫(yī)術(shù)高明，還有自制藥成分療效可信賴而被消費(fèi)者口口相傳，現(xiàn)如今卻多以經(jīng)營同一性品牌藥品、醫(yī)療器械及保健品為主。一方面，隨著國家對(duì)品牌化的食品藥品管控日漸嚴(yán)格，經(jīng)營的普通藥材并無太大差別，另一方面品牌自營的名優(yōu)產(chǎn)品留存下來的甚少，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，致使排他性競(jìng)爭力不再如前。即使門店配有坐診醫(yī)師，與設(shè)備齊全的中西醫(yī)相結(jié)合的三甲專門醫(yī)院相比，還是門可羅雀。與之相比，同樣是醫(yī)藥行業(yè)，經(jīng)營狀況較好的老字號(hào)企業(yè)主要是勝在藥品研發(fā)與生產(chǎn)，以傳承的中藥、中成藥配方為基礎(chǔ)，不斷增強(qiáng)研發(fā)能力，與消費(fèi)者在醫(yī)院購買的藥品形成差異化供給，以提高品牌的競(jìng)爭力和生命力。放眼未來，深入分析大數(shù)據(jù)了解消費(fèi)者深層次需求，深化研究信息技術(shù)、人工智能等高科技在中醫(yī)藥行業(yè)的結(jié)合應(yīng)用，假以時(shí)日，中國的知名保健品牌也將成為國內(nèi)、國外消費(fèi)者代購、口口相傳的典范。

2、注重非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的保護(hù)、傳承與開發(fā)

商業(yè)領(lǐng)域非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的保護(hù)、傳承與開發(fā)，對(duì)于企業(yè)本身而言，是品牌價(jià)值的深化，是文化延伸的再造，是商業(yè)利潤的重構(gòu)；對(duì)于中華民族和國家而言，則是民族記憶得到保護(hù)的歷史重任，是多元文化得到豐富的重要使命，是人類文明得到展示的窗口平臺(tái)。

完善價(jià)值評(píng)價(jià)體系，是老字號(hào)核心文化得到重視的首要前提。盡管老字號(hào)品牌均因其承載非遺技藝和誠信經(jīng)營理念，而收獲較高社會(huì)認(rèn)可度、品牌忠誠度和消費(fèi)美譽(yù)度，但從官方角度看，被給予量化評(píng)估、確認(rèn)其品牌價(jià)值的老字號(hào)品牌少之又少。老字號(hào)經(jīng)營者必須對(duì)其無形資產(chǎn)評(píng)估、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、企業(yè)改制融資等實(shí)施權(quán)威認(rèn)定，才能變被動(dòng)為主動(dòng)，在更廣范圍、更高效運(yùn)作上，具備開展招商引資、技術(shù)合作、人才交流、資本重組等長遠(yuǎn)發(fā)展謀劃布局的基礎(chǔ)。

完善非遺傳承途徑，重塑品牌核心競(jìng)爭力，是老字號(hào)商業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。核心競(jìng)爭力既包括個(gè)體技能，又包括團(tuán)體配合，既包括技藝工藝本身，又包括整體流程體系。為了做好非遺的保護(hù)傳承，減少技藝本身或環(huán)節(jié)流程上的智慧流失，對(duì)老字號(hào)的整體非遺體系完成技藝認(rèn)定將成為當(dāng)前不少老字號(hào)企業(yè)必須完善的重要工作。全聚德烤鴨申報(bào)的掛爐烤鴨技藝，從食材、燃料的選擇，到烤爐、工具的特制，從明火烤制流程，到吃法說法認(rèn)定，是一套完整的技藝流程圖紙，后人對(duì)其技法的學(xué)習(xí)或改進(jìn)將不會(huì)因環(huán)節(jié)的疏漏而影響傳承。因此，站在歷史的高度，明確非遺的“個(gè)人認(rèn)定”、“綜合認(rèn)定”和“團(tuán)體認(rèn)定”對(duì)于老字號(hào)核心競(jìng)爭力的打造，將帶來“人無我有、人精我絕”的社會(huì)高度認(rèn)可。

完善非遺的體驗(yàn)設(shè)計(jì)，開拓新興市場(chǎng)化道路，是老字號(hào)品牌面對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)變革的重要切入點(diǎn)。挖掘深層文化內(nèi)涵，是電子商務(wù)永遠(yuǎn)不可與老字號(hào)比擬甚至替代的寶貴資源。

（三）營銷模式變革

1、深度探索全渠道布局經(jīng)營模式

與電商相比，傳統(tǒng)實(shí)體店客戶資源有限、商品陳列有限、營銷輻射有限、經(jīng)營時(shí)段有限。與實(shí)體店相比，電商平臺(tái)商品感知有限、文化體驗(yàn)有限，對(duì)有些商品來說，物流條件也有限。老字號(hào)品牌的誠信價(jià)值為開設(shè)電商店鋪奠定了良好的群眾基礎(chǔ)，是其區(qū)別于其他品牌，在初期解決品牌誠信問題、消費(fèi)者認(rèn)知上具有排他性的巨大優(yōu)勢(shì)。因此實(shí)體與電商的互補(bǔ)，即線上線下全渠道經(jīng)營模式的有機(jī)配合，最終實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者流量的相互導(dǎo)入，是當(dāng)前老字號(hào)企業(yè)公認(rèn)的下一步戰(zhàn)略部署的重要參考。

新渠道、新業(yè)務(wù)模式、新產(chǎn)品線品類，對(duì)于經(jīng)營思路已成熟的老字號(hào)企業(yè)來說，比起新創(chuàng)企業(yè)，更加復(fù)雜艱難。從平臺(tái)搭建開始就要學(xué)習(xí)掌握全新的營銷推廣語言，無論是人力資源、組織文化上，都要設(shè)計(jì)并實(shí)施配套的變革措施。當(dāng)然，多數(shù)企業(yè)在“觸網(wǎng)”初期，都選擇代運(yùn)營商來代理線上店面運(yùn)營工作，但這并不意味著全權(quán)撒手、分包。相反，對(duì)合作雙方更提出了經(jīng)營理念的傳承、對(duì)產(chǎn)品內(nèi)涵的深度把握、對(duì)合作流程的反復(fù)溝通等深層合作考驗(yàn)。這種考驗(yàn)主要表現(xiàn)在兩方面：一是平均一家品牌化企業(yè)做好宣傳推廣年均基礎(chǔ)成本也在1000萬元左右。電商旗艦店的開業(yè)只是全渠道經(jīng)營的一個(gè)開始，要與傳統(tǒng)店面形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而非自設(shè)競(jìng)爭對(duì)手，就要求經(jīng)營者從根本上理解互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓，將電子商務(wù)的發(fā)展，理解到企業(yè)戰(zhàn)略層面而絕非營銷開店層面；要算好全渠道模式的“成本賬”，不能為了電子商務(wù)而電子商務(wù)，無論是管理思想、企業(yè)文化，還是組織人才、預(yù)算資金等，都要成套系地設(shè)計(jì)配備，這才是“全渠道”的真正意義?？简?yàn)之二是，電子商務(wù)平臺(tái)的入口壟斷風(fēng)險(xiǎn)問題。能夠像王府井百貨集團(tuán)那樣自己具備實(shí)力打造獨(dú)立的線上運(yùn)營平臺(tái)的企業(yè)畢竟是少數(shù)，目前老字號(hào)的主流做法還是在現(xiàn)有天貓、京東、微信等類似平臺(tái)上開設(shè)網(wǎng)上旗艦店，即使與平臺(tái)合作密切，大數(shù)據(jù)能夠釋放給購買企業(yè)的效能也是十分有限和非常昂貴的，何況一旦合作不能繼續(xù)，之前費(fèi)心打造的電商渠道就不復(fù)存在、徹底歸零。這些考驗(yàn)都意味著老字號(hào)企業(yè)在布局全渠道經(jīng)營模式的過程中，一定要用深度、謹(jǐn)慎、全面的態(tài)度實(shí)現(xiàn)探索式開發(fā)。

2、嘗試對(duì)商圈內(nèi)老字號(hào)品牌開展打包式、現(xiàn)代化營銷

老字號(hào)企業(yè)與傳統(tǒng)商圈在整體發(fā)展定位中是互相補(bǔ)充、密不可分的關(guān)系。老字號(hào)傳承了傳統(tǒng)商圈的“文脈”，是傳統(tǒng)商圈的“魂”，沒有了老字號(hào)品牌，沒有了傳統(tǒng)門店，任何商圈都不再有歷史，差異化的民族文化才是造成不同商圈本質(zhì)區(qū)別的根源。因此，與王府井傳統(tǒng)商圈轉(zhuǎn)型升級(jí)相伴相生的戰(zhàn)略之一必然應(yīng)當(dāng)有老字號(hào)品牌的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

位于同一商圈內(nèi)的老字號(hào)品牌則往往擁有多處共性，無論站在節(jié)約成本、規(guī)模效益，還是傳播力度、消費(fèi)者聚集的角度，這些老字號(hào)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到“一榮俱榮、一損俱損”的現(xiàn)狀。例如東安市場(chǎng)曾嘗試打造老北京風(fēng)情一條街，為代表老北京風(fēng)情的老字號(hào)品牌提供經(jīng)營店面，然而老字號(hào)品牌自身產(chǎn)品開發(fā)種類有限、經(jīng)營成本日漸提高，難以支持更多店面的租金與人工成本，導(dǎo)致這條風(fēng)情街的嘗試在一年之后便以失敗告終。因此老字號(hào)企業(yè)必須以聯(lián)合包裝、打包營銷、集中推介、互助發(fā)展的態(tài)度共謀發(fā)展大局。

另外，擁有根深蒂固的“酒香不怕巷子深”傳統(tǒng)營銷觀念的老字號(hào)企業(yè)，要注意反思在互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展下的品牌推廣營銷問題。用好社會(huì)化媒體、視頻網(wǎng)站營銷等渠道，適當(dāng)開展植入和冠名，最大范圍吸納年輕消費(fèi)群體，延續(xù)老字號(hào)生命活力，實(shí)現(xiàn)最低投入、最大化收益。

五、王府井商圈老字號(hào)企業(yè)變革步驟

本文在約翰·科特（J ohn P. Kotter）提出的領(lǐng)導(dǎo)變革八步法基礎(chǔ)上進(jìn)行了刪改和補(bǔ)充，結(jié)合老字號(hào)企業(yè)變革要點(diǎn)，提出了一套適合老字號(hào)企業(yè)的九級(jí)變革步驟模式，即“高度緊迫感—組建問題意識(shí)團(tuán)隊(duì)—聘請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)—形成變革方案—溝通傳播—適當(dāng)授權(quán)—短期變革經(jīng)驗(yàn)制度化—取得企業(yè)文化共識(shí)—反饋與重復(fù)”（見圖3）。研究目的希望為老字號(hào)企業(yè)量身打造一套變革方法，為變革方案的制定提供參考，助力變革管理的成功實(shí)施。

步驟一：高度緊迫感。

喪失安全感是企業(yè)應(yīng)當(dāng)開展變革的開始，而不是真正實(shí)施變革的開始。只有緊迫感才會(huì)促使管理者和員工對(duì)變革的必要性和重要性得到充分認(rèn)識(shí)，會(huì)在企業(yè)內(nèi)部氛圍中形成一種群體變革動(dòng)因，有效消除不良情緒、減少破壞，對(duì)群體慣性在變革中的阻力產(chǎn)生良好的抵制作用。對(duì)于大部分老字號(hào)企業(yè)而言，這種緊迫感要么來源于上層集團(tuán)管理者施加的壓力，要么來源于企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的盈利出現(xiàn)問題，管理者才不得不打破自身的慣性，逐漸接受自身長久以來實(shí)施的管理戰(zhàn)略不再能夠應(yīng)對(duì)新環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)。

步驟二：組建問題意識(shí)團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)中，一個(gè)問題意識(shí)團(tuán)隊(duì)的成功組建會(huì)從組織結(jié)構(gòu)變化、群體信息傳播、變革項(xiàng)目上馬等方方面面，隱性、反向制造和強(qiáng)化組織內(nèi)各層面的緊迫感，利用輿論效用為組織變革打下基礎(chǔ)。當(dāng)然，這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要由有責(zé)任感的、權(quán)威的、可信任的人員組成，由牽頭開展變革的領(lǐng)導(dǎo)決策工作，這樣就能避免因個(gè)人阻力阻礙變革推進(jìn)的情況發(fā)生。但在老字號(hào)企業(yè)的國有體制領(lǐng)導(dǎo)氛圍下，選擇一位具備廣泛群眾基礎(chǔ)、具有較強(qiáng)改革魄力、勇于承擔(dān)變革擔(dān)當(dāng)、擁有豐富變革管理經(jīng)驗(yàn)的核心領(lǐng)導(dǎo)人，無論在管理整個(gè)問題意識(shí)團(tuán)隊(duì)方面，還是在形成企業(yè)變革時(shí)期文化凝聚力和向心力方面都會(huì)產(chǎn)生不可估量的作用。

步驟三：聘請(qǐng)外部專業(yè)商業(yè)策劃教練團(tuán)隊(duì)開展指導(dǎo)。

變革方案的內(nèi)容決定了未來變革的每一步進(jìn)程如何開展，對(duì)變革成敗起到至關(guān)重要的作用。但老字號(hào)企業(yè)管理層普遍思想保守、管理手法單一、變革經(jīng)驗(yàn)有限，從企業(yè)以外，選擇一支專業(yè)從事商業(yè)策劃和變革管理的教練隊(duì)伍對(duì)企業(yè)開展全方位指導(dǎo)是非常有必要的。變革方案形成前期，教練團(tuán)隊(duì)要提供國內(nèi)外相關(guān)變革經(jīng)驗(yàn)和思路，要具備前瞻性的商業(yè)策劃眼光，要用現(xiàn)代科學(xué)管理方法為老字號(hào)企業(yè)量身定做變革方案，一切初期變革都要以盈利為目的。變革方案實(shí)施期間，有經(jīng)驗(yàn)的教練團(tuán)隊(duì)也要同步、全過程開展輔導(dǎo)，既節(jié)約了再次相互熟悉情況的時(shí)間，又有利于一以貫之地全方位領(lǐng)會(huì)變革方案的精神，提高變革實(shí)際對(duì)表變革方案的準(zhǔn)確度。

步驟四：明確變革目標(biāo)、戰(zhàn)略、路徑，形成變革方案。

至少要用變革一半的步驟和精力來制定一套系統(tǒng)性方案，內(nèi)容要包括整體方案與細(xì)化方案，明確變革最終目標(biāo)及階段性目標(biāo)、整體變革戰(zhàn)略與具體執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)、整體變革路徑與短期實(shí)現(xiàn)路徑。方案也要包括變革管理機(jī)制，如項(xiàng)目臺(tái)賬機(jī)制、工作例會(huì)機(jī)制、人員激勵(lì)機(jī)制、對(duì)外宣傳機(jī)制、信息反饋機(jī)制、檢查督辦機(jī)制、資金保障機(jī)制等，可以是短期要求，也可以實(shí)現(xiàn)長期制度化。圖3充分展示了變革方案對(duì)內(nèi)容和方法的明確，對(duì)所有變革步驟的順利開展起到?jīng)Q定性作用。這一套體系的有機(jī)設(shè)計(jì)，最獲益的就是在各項(xiàng)變革步驟的實(shí)施過程中有效削弱來自個(gè)人、群體和組織間的變革阻力，盡最大可能確保變革的最終成功。當(dāng)然，還要注意把握變革節(jié)奏，周期不得過長，節(jié)奏也不得過快，一旦管理層要求過高，員工會(huì)產(chǎn)生一種受壓迫感和逆反感，反而激發(fā)出以前不曾有過的抵制，就事倍功半了。

步驟五：溝通傳播

變革方案要想在全體人員范圍內(nèi)得到宣傳，除了會(huì)議通報(bào)、會(huì)議研讀等正式方式以外，更多的變革精神、變革理念等，都是通過非正式的溝通傳播渠道得到理解和滲透。而且非正式溝通方式更容易使溝通標(biāo)的得到理解和貫徹，甚至是最簡便、最有效的降低來自個(gè)人及群體阻力的重要環(huán)節(jié)。溝通傳播步驟必須融入到企業(yè)組織文化建設(shè)中去，有利于群體歸屬感的創(chuàng)建、群體共同目標(biāo)的明確、群體規(guī)范的培養(yǎng)、關(guān)鍵成員群眾基礎(chǔ)的鞏固、阻力成員態(tài)度的改變，實(shí)現(xiàn)最大范圍、最深層面的價(jià)值觀和行為的統(tǒng)一。同時(shí)，這將有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)各類變革阻力苗頭并消滅在萌芽中，實(shí)現(xiàn)變革成本的降低，有助于隨時(shí)對(duì)變革方案的執(zhí)行層面開展方法論上的微調(diào)，推進(jìn)已制定的方案在企業(yè)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境下得到實(shí)現(xiàn)，有助于在一定范圍的群體內(nèi)達(dá)成對(duì)下一步工作的共識(shí)，而且在群體成員中會(huì)造成一種感覺，就是每一位溝通的成員對(duì)象在變革方案的開展過程中是發(fā)揮著重要作用的，這種隱性的激勵(lì)作用在顯性激勵(lì)機(jī)制缺乏的老字號(hào)企業(yè)中尤為可貴。

步驟六：適當(dāng)授權(quán)

管理層級(jí)繁多、官僚機(jī)構(gòu)臃腫，是打分最高的導(dǎo)致變革效率低下的阻力之一。充分的授權(quán)，不僅給予員工提意見、談想法、施展能力的機(jī)會(huì)，更是他們站在自身工作角度實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、靈活應(yīng)對(duì)工作難點(diǎn)的前提條件，還可以有效避免挫折情緒蔓延進(jìn)而阻礙變革。適當(dāng)授權(quán)使整體變革方案下的子方案能夠得到高效率推進(jìn)，使積極推動(dòng)變革的管理者和員工在一定層面上被認(rèn)可，為那些對(duì)待變革持中立態(tài)度或反對(duì)態(tài)度的人員樹立較好的榜樣。

步驟七：短期變革經(jīng)驗(yàn)制度化

企業(yè)制定的分步走的每一項(xiàng)變革方案得到完成時(shí)，都要針對(duì)這一項(xiàng)成功的變革開展成效總結(jié)工作，運(yùn)用正式或非正式的方式宣傳和鞏固變革成果，既能有力削弱反對(duì)變革的聲音，又能激發(fā)參與變革的員工更進(jìn)一步發(fā)揮自身作用、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心。同時(shí)，還要將短期內(nèi)變革成功的經(jīng)驗(yàn)在一定范圍內(nèi)納入到制度化的層面，以正式的手法不斷完善變革制度，保障變革實(shí)施環(huán)境更加適應(yīng)未來變革的開展。

步驟八：取得企業(yè)文化層面的共識(shí)

優(yōu)良的企業(yè)文化，不僅包含針對(duì)客戶建立的品牌文化，還會(huì)包含針對(duì)股東管理層以及員工的文化氛圍，這樣才能在員工范圍內(nèi)形成“他的利益是受到關(guān)注和重視的”感受，從而在根本上提升產(chǎn)品和服務(wù)輸出過程的質(zhì)量。一旦變革取得階段性成功，組織成員的信心就會(huì)被充分調(diào)動(dòng)，在正式與非正式兩種企業(yè)文化中給予肯定，有利于深層推進(jìn)下一步變革，否則一旦放松，變革士氣就很難再次回升。類似步驟七，將短期變革經(jīng)驗(yàn)文化化，形成和培養(yǎng)組織成員更廣范圍、更深層次的共同的價(jià)值觀，以推進(jìn)變革活動(dòng)的深入。

步驟九：反饋與重復(fù)

企業(yè)變革的復(fù)雜性和在一定范圍內(nèi)的不可預(yù)見性，決定了變革過程不可能完全按照前八個(gè)步驟順序推進(jìn)。這就意味著如果一些變革方案在執(zhí)行過程中出現(xiàn)僵持，那么就必須回到步驟二增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的問題意識(shí)，或者更換外界輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，或者重新修改變革方案等，因此變革步驟的箭頭也有相反方向的回流，總體趨勢(shì)是盡可能向上發(fā)展，而具體階段可能會(huì)反復(fù)、多次反饋?zhàn)匪萸耙徊襟E的開展是否扎實(shí)有效。圍繞變革方案的目標(biāo)、戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)路徑，多次、重復(fù)、自由地在不同變革步驟之間循環(huán)往復(fù)，直到宣告變革最終的結(jié)果成敗。

參考文獻(xiàn)：

[1]王成榮等. 第四次零售革命：流通的變革與重構(gòu)[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2014.

[2]賴陽，韓凝春等. 生態(tài)場(chǎng)、傳承鏈——北京商業(yè)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)傳承研究[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2012.

[3]關(guān)冠軍，祝合良. 北京老字號(hào)品牌創(chuàng)新發(fā)展的路徑研究[M].北京：中國商務(wù)出版社，2016.

[4]張繼焦. 中國老字號(hào)企業(yè)發(fā)展報(bào)告[M].北京：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2011.

[5]王焯. 中國老字號(hào)的傳承與變遷[M].北京：知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2015.

[6]王成榮. 零售革命背景下百貨店的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2015（7）.

[7]曹平，吳世峰. 變革管理理論前沿述評(píng)[J].科技管理研究，2016（6）.

[8]黃文富. 組織變革的阻力及其轉(zhuǎn)化策略[J].企業(yè)改革與管理，2012（1）.

[9]許敏玉，王小蕊. 中華老字號(hào)品牌發(fā)展瓶頸及對(duì)策[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2012（1）.

[10]張利單，麥曉琴. 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中國傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的變革[J].企業(yè)改革與管理，2015（24）.

（作者單位：北京市王府井地區(qū)建設(shè)管理辦公室）