探索煉化企業(yè)專業(yè)技術類崗位定編路徑

□ 文/徐文學 丁華 趙興永

在國家經(jīng)濟轉型的新常態(tài)下，經(jīng)濟增長方式由數(shù)量擴張轉向質量提升，與增長方式轉變相伴而行的是發(fā)展動力轉變：數(shù)量型增長主要依靠要素和資本投入驅動，而質量型增長則需要創(chuàng)新驅動。企業(yè)深化勞動用工分配三項制度改革，取得根本性突破在于真正形成管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制，其核心是確定崗位設置的合理性，其基礎在于崗位定員管理的科學性。區(qū)別于操作服務類崗位，管理和專業(yè)技術類崗位在進行定崗定編時，往往受諸多困難制約，使得難以準確量化崗位實際工作量，具有工作內容較復雜、管理內容和深淺彈性較大、工作成果難以量化、突發(fā)性工作相對較多等特點，本文旨在針對這一難題進行積極探索。

一、定崗管理的內涵

定崗管理是企業(yè)人力資源管理中的一項重要的基礎性工作，它是通過工作分析的方法，在科學合理的原則指導下，遵循企業(yè)客觀實際，系統(tǒng)地進行勞動定員的規(guī)范化和標準化管理。其內涵是，通過定崗定編實現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的最佳匹配，構建最佳的人員結構狀態(tài)，做到事得其人、人盡其才、才盡其用。定崗定編應以戰(zhàn)略為導向，加強崗位與組織和流程的有效銜接；以先進為前提，加強定員編制的前瞻性設計；以分析為核心，加強對崗位職責的系統(tǒng)把握；以現(xiàn)狀為基礎，加強人與工作的有機融合。它為企業(yè)進行人員招聘交流、崗位勞動測評、員工績效考核、薪酬體系設計等一系列人力資源管理工作提供重要依據(jù)。

（一）管理和專業(yè)技術崗位定崗定編難點

管理類崗位主要是企業(yè)中通過決策、分配和協(xié)調資源、指導別人的工作從而實現(xiàn)自身工作目標的崗位，其工作時間一般沒有規(guī)律性，每天從事的工作也不盡相同，而且工作時間彈性很大；專業(yè)技術類崗位主要是企業(yè)中從事某種專項事務管理或專業(yè)技術管理的崗位，其工作性質需消耗大量腦力勞動，尤其是一些科研類型崗位工作成果難以短時間內顯現(xiàn)，工作復雜度高，對此類崗位科學的進行定員管理，一直是各企業(yè)定員管理的瓶頸和難點。主要表現(xiàn)在：1. 受企業(yè)組織管控模式影響，如管理授權集中與分散特征、對不同層級管轄范圍的界定、管轄細致程度的要求等都會直接影響管理類崗位的分工模式及工作量；2. 工作彈性大，不易量化，如負責工程項目管理的崗位，項目規(guī)模、項目周期、項目難易程度的不確定性等多種因素，導致工作量可能會周期性波動，彈性較大且不易量化；3. 對于從事科研等技術類型的崗位，其工作內容較復雜，多為腦力勞動，對創(chuàng)造性要求較高，突發(fā)性工作相對較多，難以在較短時間內形成工作業(yè)績；4. 崗位人員的主觀能動性和現(xiàn)實因素對工作耗時及工作質量的影響相對較大，雖然在定崗定編的理論原則上是不允許考慮崗位實際人員的能力水平，但由于國企體制下存在較多工作效率不高、人員類型復雜、歷史遺留問題較重等客觀無法短時間改變的因素，所以需要適度考慮部分單位實際現(xiàn)狀特征。

（二）大型煉化企業(yè)定崗定編難點

我國國有企業(yè)通過多年改革，已取得令人矚目的成就，但企業(yè)活力不足、效率低下的問題一直沒有得到徹底解決，人才流失十分嚴重，成為許多外資合資企業(yè)的人才培養(yǎng)基地。從崗位管理角度來看，其主要原因有：1. 崗位設置不合理，沒有科學的定崗定編機制，導致在用人上不可避免會發(fā)生“因人設崗”“講人情”設崗、“搞平衡”設崗的現(xiàn)象，致使用人狀況形不成競爭機制，員工的工作積極性難以充分調動起來；2. 定員編制不科學，在國企中往往存在由于各級管理人員的本位主義或迫于來自部門內部員工能力素質不能勝任崗位工作，但又無法形成人員流動機制的壓力，他們多會給主管部門申報的編制大量“注水”，這就導致定崗定編成了談判桌上各部門之間，以及部門與人力資源管理部門或公司高層之間的博弈，這顯然不是一種良性的、科學的資源分配方法，結果有可能會出現(xiàn)“會哭的孩子有奶吃”的不公平現(xiàn)象；3. 作為大型煉化企業(yè)，要想以“勞動定員”為核心，建立一套規(guī)范的管理制度和標準體系，除了以上所述的國企共性特征外，還存在以下難點：1. 大型煉化企業(yè)的業(yè)務種類一般都較為復雜，筆者所在企業(yè)包括機關管理層、煉油化工、檢維修、建筑安裝、機械制造、鐵路運輸、通信網(wǎng)絡、科研開發(fā)、治安保衛(wèi)、礦區(qū)服務（含物業(yè)、醫(yī)院、幼教、離退休）等專業(yè)，各單位職能范圍不完全一致，用工形式也可能多種多樣，必然存在定員方法要具體問題具體分析；2. 大型煉化企業(yè)的下屬企業(yè)數(shù)量眾多且規(guī)模大小不一，必然存在定員標準不一致；3. 下屬企業(yè)組織機構設置不一致，有的按照專業(yè)化職能細分設置專門崗位，人員配備較為充足，有的按照職能所服務對象設置綜合性崗位，人員配備較少；4. 相同的職能在不同下屬企業(yè)劃分在不同部門或不同崗位，如績效考核工作有的由人事部門負責組織，有的卻由計劃部門負責組織。

筆者結合在蘭州石化公司從事勞動組織管理工作的經(jīng)驗，以及對近年來不同行業(yè)國企定崗定編實踐的研究文獻的比較分析認為：大型國企破解管理和專業(yè)技術類崗位勞動定員管理這一難題要做到以下兩點：一方面，定崗定編分析時要盡可能將同類型業(yè)務或職能進行橫向比較，建立勞動定員管理標準化體系。對國家或行業(yè)有明確標準的技術類崗位（如三甲醫(yī)院標準、幼兒園教師標準、工程建設項目管理部人員配備標準等）要按照國家或行業(yè)標準適當從緊核定；對國家或行業(yè)沒有明確標準的崗位，按照企業(yè)內部同類型業(yè)務橫向比較，同時與兄弟企業(yè)較先進的標準比較核定；對管理崗位，首先要劃定職能模塊，按照職能職責合并或拆分崗位，下屬企業(yè)的職能部門崗位職責劃分、崗位名稱均要保持一致，根據(jù)規(guī)模大小不同核定崗位定員標準。另一方面，要考慮各個部門各個單位業(yè)務實際特征，將定崗定編的常用方法進行創(chuàng)新，具體問題具體分析，定量分析與定性分析相結合，因地制宜的定崗定編。首先，通過對全部崗位進行摸底調查，了解崗位核心工作量的主要影響因素；其次，進行大范圍的工作量調查，將有效工作時間和非有效工作時間進行分析；再次，具體問題具體分析，對于有效工作時間占比較高的崗位，可以利用勞動效率法、工作日寫實法等傳統(tǒng)方法核定；對于有效工作時間占比較少的崗位，首先要分析其非有效工作時間的影響因素，將定量部分與定性部分因素分別分析后綜合核定。

二、定崗定編理論基礎

（一）定崗定編原則

1. 定崗，是將部門職責和流程中相同或類似的一系列任務固定的由一個或一組人完成，其本質是專業(yè)化分工。在確定崗位過程中，需遵循以下基本原則：原則一，因事設崗原則。崗位和人應是設置和配置的關系，崗位設置必須按照職責范圍和工作復雜程度設定。原則二，最少崗位原則。崗位設置要在專業(yè)化分工的前提下，對工作內容相似、技能要求相近、工作量不飽和的一些崗位進行優(yōu)化整合。原則三，崗位制衡原則。有些職責必須多個崗位分別承擔，以實現(xiàn)崗位之間的互相制衡，確保企業(yè)運營、穩(wěn)定、資金及資產安全。

2. 定編，是在專業(yè)化分工（定崗）基礎上，采取一定程序和科學方法，為確定的每個崗位匹配相應數(shù)量的工作人員，并保持各個崗位之間工作進度的協(xié)調和工作負荷的平衡。在定編過程中，需遵循以下基本原則：原則一，實事求是原則。從企業(yè)實際出發(fā)，結合本企業(yè)歷史、裝備狀況、管理水平和員工素質等，并考慮提高勞動生產率和員工潛力來確定人數(shù)。原則二，比例協(xié)調原則。正確處理管理及專業(yè)技術人員與員工總量之間的比例關系、與一線員工的比例關系，以及管理與專業(yè)技術人員之間的比例關系。原則三，精干高效原則。在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標桿企業(yè)相比較，體現(xiàn)出組織機構精干、勞動生產率相對較高的特點。

（二）定崗定編工作思路

以蘭州石化公司系統(tǒng)開展管理及專業(yè)技術崗位“五定”工作、有效破解管理及專業(yè)技術崗位定員管理的難題為例，在具體實施工作分析和定崗定編之前，首先要成立項目工作小組，其次在全公司范圍內關于此項工作的意義進行反復宣貫，使基層員工排除心理疑慮（如定崗定編不是裁員、不搞一刀切等觀念），確保穩(wěn)定、積極的進行調研和有效的溝通。定崗定編的工作思路如下：

第一，確定公司管控模式及組織結構。由于科學的定崗定編是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式明確、組織結構清晰的基礎之上的，如果在工作分析過程中存在某些崗位受公司管控模式不清晰影響，則會大大影響對崗位職責和實際工作量的判斷（比如：若公司機關對二級單位管理定位是決策監(jiān)督指導型，則公司機關的業(yè)務管理崗位主要職責就是研究和制定政策，并進行業(yè)務監(jiān)督指導，而業(yè)務方案層、措施制定等則為二級單位機關的職責和工作量，如果前者管理過深過細導致工作負荷較大，則不應從增加編制解決問題，而應從職責劃分清晰來解決根本問題）；另外，組織結構的變化意味著組織職能或業(yè)務的重新調整，定崗定編是對相對穩(wěn)定的組織進行分析，若業(yè)務存在調整可能性或不確定性，則定崗定編的結果很可能會失效。

第二，理順思路，確定統(tǒng)一的工作分析流程。大型煉化企業(yè)往往存在“業(yè)務種類多但職能系統(tǒng)完善、機構設置全面但崗位種類繁雜”特征，因此從橫向角度理順各類業(yè)務板塊、從縱向角度分析各類職能系統(tǒng)；對于同類業(yè)務板塊單位再進行職能比較、崗位比較，對于職能系統(tǒng)進行從公司機關、到二級單位機關、二級單位基層的層層分解，一方面梳理部門間和崗位間的承接轉移關系，另一方面還可以保證關鍵職能不缺失不遺漏。統(tǒng)一的工作分析流程如下：

第三，開展各種形式的培訓、研討和工作量調查。定崗定編工作雖然是一項人力資源管理工作，但并不代表這項工作僅僅依靠人力資源部門便可完成，對于一個規(guī)模龐大的企業(yè)更是如此。因此，需要由人力資源部門牽頭，組織各個業(yè)務部門、各單位參與，通過培訓、調查等方式開展各類互動和配合，一方面是集各部門力量共同完成定崗定編，另一方面也是獲取一手數(shù)據(jù)資料的重要途徑之一。

第四，深入調研，收集各類信息和數(shù)據(jù)資料。制定一個科學、符合企業(yè)實際情況的方案，需要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略、熟悉各部門職責、業(yè)務流程，深入了解各個崗位的工作內容、特點，甚至還需要提供相關歷史業(yè)務數(shù)據(jù)。對于部分同類型可比崗位，結合其工作常規(guī)化等特點，還有必要組織開展實地跟蹤寫實，以確保對實際崗位工作量的核實。工作量調查表模板如圖1。

第五，對比借鑒，制定定崗定編內部參考標準。通過對同業(yè)務板塊內部各單位業(yè)務和崗位的系統(tǒng)梳理，可以總結部分具有內部橫向可比性的業(yè)務特征，并對其共性職責進行比較后，研究制定適合企業(yè)的定崗定編內部參考標準。

第六，對照標準，結合實際，因地制宜定崗定編。針對不同單位或崗位選用適當?shù)亩◢彾ň幏椒ú呗苑浅ｊP鍵，按照“先套標，再差異，無標準則具體問題具體分析”的思路對每個單位每個部門的崗位，尊重客觀事實，綜合運用多種定崗定編方法進行優(yōu)化設計。

第七，充分溝通，確保方案切實可行。為確保定崗定編的方案能夠符合各部門、各單位運行實際，能夠有效的進行落地實施，就必須與各部門各單位展開充分溝通和交換意見，解決爭議問題，用客觀確鑿的數(shù)據(jù)、方法和標準來論證方案的結果，最終得到相關單位的認可。

（三）定崗定編常用方法（圖2）

核心工作量分析法為筆者實踐中針對管理及專業(yè)技術崗位定員難題進行創(chuàng)新改進的一種方法。其思路如下：

圖1

1. 梳理崗位核心工作職責（組織分析時分解到的崗位本身應承擔的具體職責或任務，不含臨時性或突發(fā)性工作）；2. 核實確認崗位核心工作職責完成耗時，同崗位相同職責分析時進行不同單位間內部橫向比較，取相同工作職責完成所需耗時的75分位值（高于平均水平的工作量）為最終耗時；3. 計算崗位核心工作量飽滿度，當核心工作量飽滿度低于60% 時，崗位工作量不飽滿；當核心工作量飽滿度處于60%-90%時，崗位定編1人；當核心工作量飽滿度超過90%時，崗位定編大于1人。

需要注意的是，核心工作量飽滿度為60%的臨界標準，根據(jù)不同企業(yè)實際情況而定；蘭州石化公司確定此標準時的方式為，先選擇代表性崗位進行不同工作飽滿度人員進行原因分析，后結合專家研討而定。

三、專業(yè)技術類崗位定崗定編實例

以筆者所在公司較復雜的兩個檢維修單位專業(yè)技術類崗位定崗定編為例, 該案例是核心工作量分析法和定量數(shù)學模型在實踐中的成功運用。

檢維修專業(yè)根據(jù)煉油化工企業(yè)的特征，一般分為動、靜、電氣、儀表等專業(yè)設備工程師崗位，通常是檢維修單位的關鍵崗位，且根據(jù)服務對象的多少通常確定1崗N（N＞=1）編。在進行此類崗位定崗定編時，應首先分析影響其崗位工作量的關鍵因素，根據(jù)影響因素的可量化性或不可量化性特征綜合運用兩種以上的方法來進行確定。在進行此類崗位定編時，主要采用兩種方法：

方法一，核心工作量飽滿度分析法。根據(jù)崗位現(xiàn)有人員實際核心工作量調查數(shù)據(jù)，分解崗位職責和工作任務，并計算各崗位全部人員的核心工作量度，以60%為核心工作量飽滿度標準來計算各專業(yè)需求人數(shù)。例如，對某單位動靜設備工程師崗位現(xiàn)有人員工作量分析見表1。

方法二，定量模型分析法。選取定量指標（如班組個數(shù)、班組人數(shù)、服務車間個數(shù)、裝置數(shù)量、動/靜/電氣/儀表設備數(shù)量、裝置的管理難度、儀表回路數(shù)），提取關鍵影響因素指標后建立數(shù)學模型，根據(jù)數(shù)學模型推算各專業(yè)崗位需求人數(shù)。例如：選取B公司動靜設備工程師崗位工作量影響因素（可量化指標）及樣本數(shù)據(jù)，通過計算B公司動靜設備工程師崗位工作量與上述指標的關聯(lián)度，并選取關聯(lián)度最高的因素建立模型見表2。

方法一

表1

方法二

表2

需要說明的是：1. 考慮到裝置難度，計算主要裝置數(shù)量=A類裝置*2+B類裝置*1+其他裝置所屬車間數(shù)；2. 考慮到動設備維保難度，計算關鍵機組數(shù)量=（1類機組+2類機組）*0.6+（3類機組+4類機組+5類機組）*0.4；3. 考慮到靜設備維保難度，計算靜設備加權數(shù)量=∑（1-裝置成新率）*裝置靜設備臺數(shù)；4. 模型建立以相對系統(tǒng)化和穩(wěn)定性較強的維達公司動設備和靜設備相關數(shù)據(jù)作為樣本進行分析。

根據(jù)上述模型，定量測算B公司各車間動靜設備工程師崗位定編人數(shù)；通過核心工作量飽滿度分析和定量模型分析，精確的測算出該單位動（靜）設備工程師的定員人數(shù)，壓縮定員編制20.9%，使定員水平有了很大提高，有效降低了企業(yè)的人工成本。同時，按照此方法確定專業(yè)工程師崗位編制可以作為企業(yè)內部同類型專業(yè)崗位定崗定編的標準依據(jù)，而且這兩種方法也已經(jīng)廣泛推廣到全部管理及專業(yè)技術崗位的定員管理上，核心工作量飽滿度法用于兩級機關的管理崗位，定量模型分析法用于專業(yè)性較強二級單位的專業(yè)技術崗位，再結合其他常規(guī)定員方法對全部崗位進行定崗定編，優(yōu)化后總體定編基于原有編制壓縮11.7%，其中管理崗調整幅度相對較大，達到20%以上，共計核減管理及專業(yè)技術崗位定員編制994人，有效地破解了長期困擾企業(yè)定員管理的一大難題。

四、結論

（一）對人力資源管理工作的啟發(fā)

1. 合理的定員標準體系是企業(yè)用人的科學標準，是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據(jù)。有了定員標準，便于企業(yè)在用人方面精打細算，能促使企業(yè)在保證員工生理需要的前提下合理地節(jié)約地使用人力資源，從而提高勞動生產率。有了定員標準，企業(yè)內部員工調配的目的是使得人盡其才，這除了要了解員工，掌握他們的技能和健康等各方面的素質狀況之外，還必須了解企業(yè)的定員，掌握各個工作崗位需要多少人和需要什么條件的人。2. 先進合理的定員標準體系有利于提高員工隊伍的素質。合理的定員能使企業(yè)各工作崗位的任務量實現(xiàn)滿負荷運轉，這就要求在崗的所有人員必須兢兢業(yè)業(yè)，并且具備一定的技術業(yè)務水平，否則便不能勝任其工作。因此，勞動定員可以激發(fā)員工鉆研業(yè)務技術的積極性，從而提高員工的素質。3. 定崗定編工作不搞“一刀切”，定員標準也要結合業(yè)務實際特征。定崗定編往往伴隨著人員和崗位的變動，意味著利益的再分配，因此困難重重。面對困難，有的企業(yè)管理者為了便于方案的執(zhí)行，平衡內部利益，便采用簡單的“一刀切”方式，不分部門、不分崗位、不考慮人員素質差異，統(tǒng)一按照一個標準進行調整（例如，裁員比例法），最終必然給企業(yè)帶來很大的負面影響。

（二）需要注意的問題

1. 定崗定編工作開展以前先做好宣傳鋪墊工作，例如很多員工一提到定崗定編就想到了裁員，所以要進行大力宣傳。定崗定編的實質絕不是簡單的裁減人員、降低成本，而是隨之企業(yè)的發(fā)展和壯大，管理者對原有崗位和職責的梳理及再分配，目的是為了配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務目標，制定合理的崗位設置和人員配置方案，從而優(yōu)化企業(yè)人力資源結構，提高組織效率。2. 定崗定編工作開展過程中要多方面了解信息，掌握充分的論據(jù)，且積極與崗位所在單位領導、直接上級崗位、關聯(lián)崗位等關于方法和標準多交流、多溝通。

總之，定崗定編是一項系統(tǒng)性工作，尤其對專業(yè)技術崗位定員管理這類長期困擾企業(yè)人力資源管理的難題而言，定員方案標準的制定應考慮周全，既要充分考慮從部門到各個崗位的微觀、中觀層面，也要考慮企業(yè)總體人員結構等宏觀層面；既要診斷分析企業(yè)自身狀況，也需要參照了解行業(yè)標準與外部標桿企業(yè)的狀況；既要考慮歷史數(shù)據(jù)的積累和獲取，也要考慮未來的業(yè)務發(fā)展與人員規(guī)劃；既要考慮總體人工成本最小，也要考慮整體人工效率與效益最大。