聯(lián)想因何失去“聯(lián)想”

□ 文/一止

聯(lián)想集團(tuán)曾是PC電腦（個(gè)人電腦）全球市場份額第一的廠商，曾被選入港股價(jià)格指標(biāo)“恒生指數(shù)”的成份股，收購IBM旗下PC業(yè)務(wù)ThinkPad。但現(xiàn)在，聯(lián)想的市值已蒸發(fā)得讓人不敢相信，被外媒評為最差科技股。

（一）

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，如今擠進(jìn)了世界500強(qiáng)，已發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。

在過去的幾十年里，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國和全球用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動了中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，聯(lián)想將以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。

回顧聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以看出其三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變，即前端產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)從單一到豐富的轉(zhuǎn)變；后臺產(chǎn)品從產(chǎn)品模式向方案模式轉(zhuǎn)變；服務(wù)方面由增值服務(wù)擴(kuò)展到服務(wù)業(yè)務(wù)。此外，聯(lián)想在全國范圍內(nèi)全面實(shí)施一站式服務(wù)，并更加注重服務(wù)與技術(shù)的結(jié)合，以其提高競爭力。

在技術(shù)競爭日益激烈的今天，聯(lián)想集團(tuán)不斷加大對研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。目前，已成立了以聯(lián)想研究院為龍頭的二級研發(fā)體系。聯(lián)想萬億次計(jì)算機(jī)的研制成功，對中國高性能計(jì)算機(jī)的產(chǎn)業(yè)化具有重要意義。面向新世紀(jì)，聯(lián)想將自身的使命概括為四為：為客戶，聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量；為股東，回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益；為社會，服務(wù)社會文明進(jìn)步。聯(lián)想的戰(zhàn)略思維和轉(zhuǎn)型帶來了戰(zhàn)略上的突破。收購IBM全球PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想用進(jìn)取精神取得的戰(zhàn)略突破，為中國企業(yè)走向國際化探索了道路。從2003年聯(lián)想更名lenovo，到IBM的PC并購案，不難看出這是一次帶有革命性的戰(zhàn)略實(shí)踐。

作為中國民族企業(yè)的標(biāo)桿，聯(lián)想的每一個(gè)大動作都被寄于厚望，而作為聯(lián)想的靈魂人物，柳傳志更以獨(dú)特的柳氏智慧與管理理念帶領(lǐng)聯(lián)想實(shí)現(xiàn)跨越，并成就著個(gè)人的傳奇。2008年金融危機(jī)后柳傳志重出江湖、善于謀劃的“中國PC教父”，為聯(lián)想的未來發(fā)展描畫一條全新的路徑。柳傳志曾認(rèn)為，在電腦行業(yè)里有個(gè)非常明顯的發(fā)展規(guī)律，即商業(yè)客戶的增長低于消費(fèi)類客戶的增長。正是深刻認(rèn)識經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論，柳傳志帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)調(diào)整了聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在穩(wěn)住成熟市場的基礎(chǔ)上，把發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向消費(fèi)電腦和新興市場。“我們要在PC制造、銷售、品牌創(chuàng)造領(lǐng)域取得重大成功，也會更加注重技術(shù)創(chuàng)新，順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，向物聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算等更新的技術(shù)領(lǐng)域推進(jìn)?！?/p>

在許多的專家解讀中，聯(lián)想走的是一條“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型的發(fā)展模式，然而在柳傳志的意識中，“中國創(chuàng)造”一直深深地刻在聯(lián)想的發(fā)展理念中，之前所有的積累都是在為創(chuàng)新積蓄能量。至于為什么實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？柳傳志認(rèn)為，自己認(rèn)為很重要的是管理三要素—怎么建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。在一個(gè)企業(yè)里面隊(duì)伍如果不能令其一舉三軍能動，再好的戰(zhàn)略也不行。

（二）

對于大多數(shù)中國人來說，聯(lián)想在每個(gè)中國人心中都有著無法替代的位置，但目前的聯(lián)想?yún)s今非昔比！

還記得上世紀(jì)90年代中期，當(dāng)美國品牌環(huán)伺中國市場時(shí)，唯聯(lián)想一枝獨(dú)秀扛起IT行業(yè)民族品牌的大旗，令國人為之振奮。彼時(shí)，對于中國人而言，聯(lián)想已不再是一家簡單的公司，它更像是一支來自IT行業(yè)的國家隊(duì)，其中所包含的情誼已上升到家國情懷的高度。

這一公眾情緒到了2004年聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)后達(dá)到了頂點(diǎn)。在這期間，聯(lián)想雖然當(dāng)上了PC行業(yè)的老大，但無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是產(chǎn)品質(zhì)量，并沒有與其老大的地位匹配，它的進(jìn)步并沒有達(dá)到國人心中的高度。甚至在其接手ThinkPad品牌后，各種質(zhì)量問題不斷，雖然大家還在依靠慣性選擇聯(lián)想品牌的產(chǎn)品，但每一次失望都會在心里積聚起怨恨。

當(dāng)中國進(jìn)入到移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，本該借此壯大山河的聯(lián)想?yún)s不可思議地浪費(fèi)掉諸多機(jī)會，用戶在心中的積怨終于爆發(fā)，最終這種由期望帶來的失望變成了口誅筆伐。從當(dāng)年的依靠運(yùn)營商渠道獲得移動先機(jī)，到互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)時(shí)代疲態(tài)初顯，再到今時(shí)今日砍掉無數(shù)業(yè)務(wù)被逼走上MOTO單品牌戰(zhàn)略的道路，聯(lián)想移動走過了一個(gè)過山車般的人生。從曾經(jīng)的中國驕傲到如今城池盡失，棄如敝履。

是什么讓聯(lián)想越走越遠(yuǎn)，直到快要失去聯(lián)想？

有專家分析主要原因是盲目追求多元化。作為1984年創(chuàng)業(yè)的中國第一批高科技企業(yè)，聯(lián)想本應(yīng)該像美國的IBM、惠普，像日本的索尼、松下，像德國的大眾、西門子，像韓國的三星、LG那樣，承擔(dān)起振興本國科技產(chǎn)業(yè)的光榮使命。但意外的是，聯(lián)想的掌門人沒有帶領(lǐng)聯(lián)想毅然決然走上專一化之路，而是走向多元化投資之路，地產(chǎn)、投資、農(nóng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)出行、互聯(lián)網(wǎng)金融、白酒與醫(yī)藥，其不肯錯(cuò)過任何一個(gè)風(fēng)口，卻不知聯(lián)想正處在時(shí)代最大的風(fēng)口中。相反，業(yè)績曾遠(yuǎn)落后于聯(lián)想的華為，卻肩負(fù)起了振興中國科技產(chǎn)業(yè)的使命，在取得巨大商業(yè)成功的同時(shí)，也在全球范圍內(nèi)贏得了贊譽(yù)。

也有專家分析主要原因是丟掉了中國的傳統(tǒng)管理。當(dāng)初聯(lián)想在中國戰(zhàn)無不勝，靠得是柳傳志、楊元慶和馬雪征三駕馬車。但是收購了IBM以后，柳傳志和馬雪征馬上隱退，而從國外公司挖來了戴爾的阿梅里奧等一大批洋人。同時(shí)，聯(lián)想大范圍采用國外的管理方法，如大規(guī)模整合供應(yīng)鏈，請幾百號專家、花幾年時(shí)間實(shí)施高端的ERP系統(tǒng)SAP等。事實(shí)證明，這些舉措無可置疑，問題是在全面國際化的同時(shí)，把自己優(yōu)秀的中國企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和方法丟掉了。更為諷刺的是，老聯(lián)想一直以搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍著稱，而最近幾年的聯(lián)想，始終面臨著組織機(jī)構(gòu)與人員更迭頻繁、戰(zhàn)略管理搖擺不定的窘境。集團(tuán)管理層更迭頻繁，戰(zhàn)略搖擺不定，其員工深感傷心也缺失信心，這些年數(shù)十位高管紛紛出走，離職的基層員工更是不計(jì)其數(shù)，在聯(lián)想經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)離職高管帶走一個(gè)團(tuán)隊(duì)，聯(lián)想“帶隊(duì)伍”的管理傳統(tǒng)也變?yōu)椤案吖軒ё哧?duì)伍”，淪為笑談。

還有的專家分析主要原因是營銷戰(zhàn)略和手段的失敗。聯(lián)想在3G發(fā)展的機(jī)遇中，一手好牌打的稀爛。最大的失誤，還不是技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略的失誤，而是經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略的失誤。聯(lián)想的商業(yè)伙伴IBM的優(yōu)秀因子在聯(lián)想并未得以繼承，不良因子卻在聯(lián)想有顯現(xiàn)。比如在外部和媒體顯現(xiàn)出的唯我獨(dú)尊式的傲慢。老套的，嚴(yán)重滯后的傳播方式。依然采用痛說革命家史式的品牌故事，不斷地翻出老得掉牙的舊故事。聯(lián)想不是沒有故事，而是營銷方式和品牌塑造的理念和方法都處于落后狀態(tài)。面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌與營銷理念，聯(lián)想的反應(yīng)是恐龍式的，更不要說“思想力營銷”“內(nèi)容營銷”這些各大跨國企業(yè)駕輕就熟的手法手段，在這些方面，聯(lián)想都乏善可陳。在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上，聯(lián)想的末路根源不是依靠內(nèi)生增長，而是企圖大規(guī)模并購國外企業(yè)拋棄的業(yè)務(wù)來做強(qiáng)做大，以今天額目光來看，是徹徹底底的失敗。不妨假設(shè)，如果聯(lián)想選擇了內(nèi)生增長，選擇了專注產(chǎn)品，選擇了專心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，今天可能會是另一番光景！

（三）

本文作者在撰寫這篇稿子時(shí)，沒有過多的帶著“批判”的情緒，而是始終帶著期待的情感。這里，也有三句話作為結(jié)束語。

一是肯定。雖然聯(lián)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到國人的預(yù)期，但聯(lián)想對中國商業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)巨大。聯(lián)想是中國最早建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，它學(xué)習(xí)惠普、IBM等西方企業(yè)建立起的經(jīng)營管理體系是中國企業(yè)管理的典范，為中國各行業(yè)企業(yè)輸送了大批人才。聯(lián)想培養(yǎng)出來的人才遍及中國的互聯(lián)網(wǎng)、智能硬件、零售連鎖與家用電器等行業(yè)。搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍更是聯(lián)想一直引以為豪的管理傳統(tǒng)，曾培養(yǎng)出聯(lián)想“18棵青松、54棵白楊”的干部管理體系更是被很多知名企業(yè)效仿。

二是反省。聯(lián)想是一家成熟企業(yè)，也是很多人眼中的成功企業(yè)，過去收獲了太多贊譽(yù)。聯(lián)想集團(tuán)的前輩與這些贊譽(yù)是分不開的，他們都已經(jīng)離開一線多年，不能過多地去計(jì)較先人的得失利弊。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力最重要的特質(zhì)是戰(zhàn)略思維與感召力，而戰(zhàn)略思維與領(lǐng)導(dǎo)力的缺失正是當(dāng)今聯(lián)想最大的弱點(diǎn)，當(dāng)然也是聯(lián)想未來發(fā)展希望之所在。

三是批評。聯(lián)想需要接受更多的尤其是在管理上的批評。目前，聯(lián)想集團(tuán)只剩下個(gè)人電腦業(yè)務(wù)這一張牌，這張牌也在遭遇侵襲。隨著惠普、戴爾在海外市場的反擊，以及國內(nèi)市場小米、華為等更具產(chǎn)品思維的競爭對手的加入，一旦個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出現(xiàn)顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新，聯(lián)想集團(tuán)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有可能會轟然倒塌。