“第三利潤源”開發(fā)與風險管控并行

□ 文/汪洋

近年來，在激烈的市場競爭中，開辟“藍海”、尋找“第三利潤源”已成為各大企業(yè)從集采工作入手，加大物資從需求到采購、從倉儲到保供全過程向管理要效益的重要手段。那么，如果將“第三利潤源”視為企業(yè)效益新來源的話，其發(fā)現(xiàn)與開發(fā)就應等同于企業(yè)新業(yè)務，對其進行風險識別、認知、管控。為此，本文借助風險管控理念，對“第三利潤源”開發(fā)進行分析研判，力求助力企業(yè)在風險可控情況下從“第三利潤源”中穩(wěn)步獲利。

一、“第三利潤源”開發(fā)中的風險成因

“第三利潤源”的說法是相對于第一、第二利潤源而言的。在西方發(fā)達國家，經(jīng)濟發(fā)展過程中，最初企業(yè)是把降低人工和材料成本當作是擴大利潤的一個最重要來源，所以降低人工和材料成本被企業(yè)作為第一利潤源泉。但當人工和材料成本降低到一定幅度后，獲取利潤的空間就不大了。于是，企業(yè)管理者又發(fā)現(xiàn)，通過擴大市場銷售可以獲取更多利潤，所以把這種途徑稱為第二利潤源泉。同樣道理，隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)在市場中能夠占有的份額也是有限的，不能再擴大利潤時，也就是藍海終將會變成紅海時，怎樣才能再找到新的利潤增長點呢？有學者發(fā)現(xiàn)，成本中占據(jù)相當高比例的是物流費用，如果能有效地把它降低，就等于說提高了企業(yè)利潤，于是就把服務物流稱為第三利潤源泉。

而要實現(xiàn)對“第三利潤”源的開發(fā)，首當其沖的途徑之一就是擴大物資設備集中采購規(guī)模，向管理要效益。資料顯示，臺塑集中采購比例達到95%。國內(nèi)很多企業(yè)嘗到了“第三利潤源”的甜頭，也開始增加集采比例。而正因為集采是“第三利潤源”開發(fā)中的重頭戲，風險管控的切入點和重點均應從這里開始。此外，縱觀各企業(yè)管理實踐，往往集采環(huán)節(jié)，也是“第三利潤源”開發(fā)過程中風險管控的難點，這一點在國內(nèi)一些知名民營、國有企業(yè)“清理門戶”過程中，均暴露出過類似問題。

一是利益格局調整的風險。“第三利潤源”的開發(fā)之所以從集采做起，是因為集采能賦予企業(yè)在原材料、設備采購等方面更多的議價權。但集中采購過程，意味原本分散的采購權利的集中，原有的供應商可能出局，原有的價格標準可能下調等，歸根結底是利益格局的調整。如果對此把握不當，造成斷貨斷供、企業(yè)利益被圍獵等現(xiàn)象，風險因素會隨著業(yè)務集中而迅速聚集，分散的低風險可能會演變成引發(fā)企業(yè)震蕩的高風險。二是從業(yè)人員職業(yè)道德不過關的風險。集采過程中的職務犯罪具有較強的隱敝性，即使有舉報也不易被查實。一對一的行賄受賄，使問題不易暴露，即便暴露，供應商出于商業(yè)利益和行業(yè)口碑等考慮，也不愿配合取證，使有的集采業(yè)務人員從心存僥幸到有恃無恐，最終導致肥了個人小利、傷了企業(yè)核心利益。還有的員工事不關已高高掛起，只要不傷及個人利益，對新業(yè)務開發(fā)中可能給企業(yè)造成的風險麻木不仁，聽之任之。三是企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營的風險。一方面，雖然大多數(shù)企業(yè)對集采工作都會有明確的操作流程和制度要求，但集采業(yè)務量過大時，考察權、采購權、定價權、合同審批權等關鍵環(huán)節(jié)的操作，過于集中，使監(jiān)督制約機制乏力或滯后，內(nèi)控上的漏洞讓管理制度形同虛設，造成企業(yè)經(jīng)營風險；另一方面，企業(yè)逐利過程中違規(guī)、超范圍經(jīng)營的風險，也會隨著新業(yè)務開發(fā)而滋生。有的企業(yè)在無資質情況下收取監(jiān)造費，在招投標過程中加入霸王條款等，這會使企業(yè)在對外合作關系惡化時，面臨法律訴訟的風險。

二、“第三利潤源”開發(fā)中的風險表現(xiàn)形式

隨著“第三利潤源”開發(fā)的廣度和深度不斷推進，近年來，這一領域的管控風險表現(xiàn)形式也呈現(xiàn)多樣化態(tài)勢，以下幾類值得關注。

一是違背市場行情，預算價超出市場價的集采損失風險。之所以會出現(xiàn)這種情況，其實質是在預算時優(yōu)親厚友，為某些特定關系方留出非正常利潤空間。個別負責集采的業(yè)務人員，在預算價格上做文章，預算價格不是經(jīng)過市場考察調研得出，而是個別指定供應商與采購人員出于私利，自行申報。有的雖經(jīng)集體決策，但決策前并未與市場價做比對，決策過程形同虛設。在此情況下，下一步的采購中，預算價會做為基礎價與最終采購價相比較，結果必將會產(chǎn)生較大偏離。

二是違背“第三利潤源”開發(fā)初衷，拆標或分標破壞集采規(guī)則的風險。集中采購借助了長尾經(jīng)濟理論，把零散的需求變成了大宗需求，從而提高了集采方話語權，使企業(yè)挖掘新利潤源成為可能。因此，企業(yè)會對各種物資的采購額度、審批權限做出明確限定。采購額度不同，相應的監(jiān)管審批流程也不同。個別采購業(yè)務人員為減少審批層級，使審批權能被個人左右，達到照顧特定關系人的目的，在前期詢價過程中，根據(jù)標的規(guī)格、品種、數(shù)量違規(guī)拆標、分標，進行不必要的細化分類，目的是以多個標段代替一個標段，多次詢價代替一次詢價，多個合同代替一個合同，達到規(guī)避審批、分散采購、規(guī)避監(jiān)管目的。有的甚至只是為了照顧某個供應商，采取拆分標段“按需分配”伎倆，導致企業(yè)喪失了集采帶來的議價權。

三是違背誠信底線，陪標、串標暗箱操作造成的潛在管控風險。從痕跡管理角度追溯，此類假集采很難被發(fā)現(xiàn)。但程序的合規(guī)不代表實質內(nèi)容的合規(guī)。個別集采業(yè)務人員與供應商串通，授意或默許供應商找一些大企業(yè)甚至知名企業(yè)，參與到詢價過程中來。但大企業(yè)、知名企業(yè)服務網(wǎng)絡健全，產(chǎn)品質量更有保證，生產(chǎn)及管理成本往往要高出小企業(yè)、小作坊。因此，詢價中，往往“劣幣趨逐良幣”。加之小企業(yè)開拓市場方式方法靈活，詢價之初就已通過各種手段，甚至行賄等方式，鎖定中標結果。也有的供應商為了確保中標，而找來和自家有關聯(lián)的供應商同時來參與競標，使招標過程看似貨比三家，實際上是一家獨大。這些暗箱操作的手法隱蔽性強，是企業(yè)“第三利潤源”中最為集中的出血點。

四是鉆法律空子，違規(guī)評標、變更合同，把制度漏洞變成現(xiàn)實損失的風險。有的集采人員為幫助特定關系人中標，在詢價中向特定關系人透露競標對手的報價等核心信息，違規(guī)評標。還有的集采人員，利用合同變更審批不嚴格等企業(yè)內(nèi)部管理漏洞，采取先按照企業(yè)規(guī)定簽合同，后以變更手法越過相關職能部門及分管領導審批，滿足特定關系人托請，使前期嚴格審查簽訂的合同面目全非。

三、保衛(wèi)“第三利潤源”與風險管控的有效方法

要想保衛(wèi)“第三利潤源”，就要從人員上、制度上、技術上等多方著手，實現(xiàn)開發(fā)與風險防控齊步走。

方法一，加強員工履職測評，從隊伍建設上壓實風險防控責任。企業(yè)管理者要樹立一切風險都是可以防控的理念，把員工培養(yǎng)成經(jīng)營風險防控的責任人。具體的做法就是在分解工作任務的同時，分解風險防控任務，具體到發(fā)票抵稅、供應商資質審核等，責任、實施、考核、問責環(huán)環(huán)相扣，讓每一名崗位員工都成為風險防控的第一防線，而不僅僅是由制度設計者、管理層來審核把關。

方法二：通過制度標準建設，從管理上筑牢管控風險的防線。物資采購和招標管理都是重要而敏感的業(yè)務，制度約束是其通過管理創(chuàng)效的重要保證。要加緊研究制定一系列全覆蓋的制度體系，比如制定消耗定額、合理的庫存儲備定額，確保需求真實，制定合同簽訂及變更、物流倉儲管理、采購結算管理等全過程管理規(guī)定，保證集采過程中企業(yè)，真正能拿到管理創(chuàng)新的真金白銀。這符合“第三利潤源”理論中，通過管理的安排，信息的交流即制度安排，節(jié)省制度費用來創(chuàng)造利潤的描述。

方法三：推進信息化平臺建設，從技術上織密風險防控的籠子。傳統(tǒng)集采工作，人為操作因素較多，存在權利尋租空間，而借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，采取全過程程序控制，能有效防范腐敗風險。以海爾物資采購平臺為例，招投標評標過程全部在網(wǎng)上完成，所有評價指標均量化植入，企業(yè)只需對進入平臺的供應商資格進行審核即可。投標報價過程均在平臺上、規(guī)定時間內(nèi)保密進行，開標時系統(tǒng)根據(jù)評價指標自動開標，極大提高了集采工作效率，并使得任何人為操作都將在系統(tǒng)數(shù)據(jù)中留下痕跡，從而使“第三利潤源”開發(fā)全業(yè)務流程可追溯，風險防控的籠子將會因此越織越密。此外，天眼查等軟件的應用，使供應商之間的關聯(lián)關系更容易查到，從技術手段上，為防范陪標等不法手段提供了更多可能，應加大這方面的應用力度。

西澤修教授把“第三利潤源”喻為未開發(fā)的“黑大陸”，而我們常說的集中采購是其中一塊重要組成部分，經(jīng)過半個世紀的探索，人們已肯定這“黑大陸”絕不是不毛之地，而是一片富饒之源。為此，在對其進行開發(fā)過程中，有必要與風險管控同步并行。