以戰(zhàn)略規(guī)劃落地為核心的綜合計劃管理模式實踐與探索

□ 文/李占寧 劉守德 趙振學 謝建林 張雙榮 楊永新 劉穎

計劃管理是強化企業(yè)管理、提升公司管控能力的重要手段和工具。面對“十三五”新形勢、新挑戰(zhàn)，西北銷售公司認真貫徹中國石油創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，在原有計劃管理基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新完善建立健全獨具西北銷售公司特色的、以戰(zhàn)略規(guī)劃落地為核心的綜合計劃管理模式，構(gòu)建了兩個層級的組織體系，健全了三個維度的內(nèi)容體系，完善了四個統(tǒng)一的運行機制，搭建了一個集中的信息系統(tǒng)，真正形成了從“戰(zhàn)略規(guī)劃分解—年度計劃編制—月度計劃制定—日常執(zhí)行盤點—月度考核兌現(xiàn)—定期通報改進”的工作全流程、全過程PDCA閉環(huán)管理，有效提高了企業(yè)管理的效率和效益。

一、實施背景

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行落地需要有效的手段和工具。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施是一項綜合性、復雜性、系統(tǒng)性的工程，實施效果直接關(guān)系企業(yè)的長遠發(fā)展。2012年，西北銷售公司根據(jù)業(yè)務特點和管理實際，聘請外部專業(yè)管理咨詢公司開展國際水準物流企業(yè)建設(shè)課題專項研究，并基于研究成果，明確了建設(shè)國際水準成品油物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制定了公司“十三五”發(fā)展規(guī)劃，確立了“1558”發(fā)展思路，明確了奮斗目標和工作重點方向，建立了公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系。但是，如何將這些長遠目標細化分解，落實到各責任主體日常的工作當中，保障其有效落地實施，就成了亟需破解的重要課題。必須借助一種行之有效的管理手段和工具，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標任務進行細化分解，逐層逐級落實責任，逐項監(jiān)督執(zhí)行落實，最終保障公司戰(zhàn)略規(guī)劃得以落地落實。

圖1 公司綜合計劃管理工作體系架構(gòu)

（二）原有計劃管理工作短板需要進一步改進。西北銷售是一家具有70余年歷史的老企業(yè)，管理基礎(chǔ)較為扎實，計劃管理也在各個層面、各個領(lǐng)域不同程度地運用，發(fā)揮了一定作用。但公司各主要專業(yè)條線雖已建立了專業(yè)工作計劃，整體計劃性卻并不平衡，管理水平參差不齊，個別單位部門尚未實現(xiàn)計劃管理，沒有實現(xiàn)對經(jīng)營管理的全介入、全監(jiān)控。同時，傳統(tǒng)計劃管理模式由于缺乏各專業(yè)計劃目標與公司總體目標之間、各專業(yè)計劃之間的協(xié)調(diào)機制，存在的計劃管理分散、目標不集中、統(tǒng)籌性協(xié)調(diào)性整體性差等突出問題，各專業(yè)管理易產(chǎn)生條塊分割，形成部門壁壘，導致各專業(yè)條線管理工作與公司整體計劃目標不匹配，易造成公司運營過程中的不協(xié)調(diào)和低效率，難以實現(xiàn)內(nèi)部管理資源的優(yōu)化配置和公司整體管理合力的有效發(fā)揮。為此，亟需將各專業(yè)計劃有機的統(tǒng)一起來，突出解決計劃管理的協(xié)調(diào)性整體性問題，實現(xiàn)公司各種要素資源的優(yōu)化配置，真正提升管理效率。

（三）整體執(zhí)行力的提升亟需強有力抓手來保障。計劃執(zhí)行落實的好壞與質(zhì)量是衡量一個企業(yè)執(zhí)行力的重要標志。在日常企業(yè)管理工作中，大多數(shù)企業(yè)往往存在重計劃編制、輕實際執(zhí)行的情況。計劃制定出來以后，由于對執(zhí)行過程和完成效果缺乏有效的跟進監(jiān)控手段，計劃落實措施不力、過程管控不夠、考核跟進不及時、執(zhí)行落實不到位的問題比較普遍和突出，PDCA閉環(huán)管理機制未真正形成，整體管控機制尚不完善，計劃管理工作有始無終，不了了之，最終導致了公司整體執(zhí)行力大打折扣。因此，迫切需要徹底打通計劃從制定到跟進落實的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立一套完整嚴密的閉環(huán)管理流程，更加注重對計劃實際執(zhí)行情況的監(jiān)督考核，使得每一項計劃都能得到全過程管控，有始有終，從而有效提升公司整體的執(zhí)行力。

“凡事預則立，不預則廢”，管理實踐證明，加強和精細計劃管理，將各項經(jīng)營管理活動納入計劃進行統(tǒng)一管理，通過對計劃的制定、執(zhí)行、檢查、改進的全過程進行管控，進一步落實目標責任制，能合理地調(diào)度配置和利用人力、物力和財力等資源，有效地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有效提高企業(yè)管理效率和執(zhí)行力。

二、內(nèi)涵

（一）綜合計劃定義。計劃是經(jīng)營管理者在特定時間段內(nèi)為實現(xiàn)特定目標體系，對要完成特定目標體系而展開的經(jīng)營活動所做出的統(tǒng)籌性策劃安排。一般而言，計劃主要包括專業(yè)計劃、作業(yè)計劃等具體工作計劃。而綜合計劃，則是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為龍頭和指引，在各專業(yè)條線計劃的基礎(chǔ)上進行綜合平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化后形成的整體性、系統(tǒng)性計劃，它是公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導下的階段目標和工作大綱，是公司發(fā)展目標、成本控制、運營管控和經(jīng)營決策的具體體現(xiàn)。綜合計劃具備計劃所有的基本內(nèi)涵和特征，能夠預測未來、設(shè)立目標、決定政策、選擇方案，以期經(jīng)濟地使用現(xiàn)有資源，解決實現(xiàn)組織目標的六個方面的問題，即：做什么？誰去做？什么時候做？怎么做？如何考核評價？如何改進提升？

（二）綜合計劃管理的內(nèi)涵。綜合計劃管理作為一種管理工具和手段，主要目的就是要將包括戰(zhàn)略規(guī)劃在內(nèi)的各類長短期計劃、各專業(yè)條線計劃有機的統(tǒng)一起來，把生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)納入目標計劃管理，使管理目標更加集中，使企業(yè)管理者更好的把握企業(yè)整體管理目標，并健全計劃執(zhí)行考核評價以及持續(xù)改進等工作機制，進一步增強企業(yè)管理工作的目的性、計劃性、協(xié)調(diào)性和整體性。綜合計劃管理的主要內(nèi)容包括“誰來管、管什么、怎么管”三方面?！罢l來管”？即綜合計劃管理的主體，以及各部門、各單位具體的職責分工，此為綜合計劃管理工作的前提；“管什么”？綜合計劃管理的內(nèi)容，也就是明確所管理綜合計劃的種類，此為綜合計劃管理工作的基礎(chǔ)；“怎么管”？即綜合計劃管理工作的運行機制，包括具體的管理流程和標準要求等，該部分是綜合計劃管理工作的核心和關(guān)鍵。

三、主要措施及做法

圖2 公司綜合計劃內(nèi)容體系

2013年1月，西北銷售公司全面啟動了綜合計劃管理工作，制定實施了《公司綜合計劃管理辦法》，詳細明確了公司綜合計劃管理職責分工、工作程序及管理要求，確定了公司綜合計劃管理基本模式，并不斷優(yōu)化調(diào)整，逐步建立形成并固化了以組織體系為保障、以內(nèi)容體系為核心、以閉環(huán)流程為重點、以信息系統(tǒng)為支撐的綜合計劃管理工作體系架構(gòu)（圖1）。

（一）構(gòu)建“兩個層級”的組織體系。根據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導、歸口管理、分工負責”的原則，結(jié)合公司組織機構(gòu)特點，分“公司機關(guān)”與“二級單位”兩個層級構(gòu)建了公司綜合計劃管理組織機構(gòu)，為綜合計劃管理工作的開展提供了領(lǐng)導和組織保障。1. 在公司層級上，設(shè)立了公司綜合計劃管理委員會，由公司黨政一把手任主任，公司領(lǐng)導班子其他成員、總經(jīng)理助理、副總師擔任副主任，各單位、各部門負責人擔任委員，負責研究制訂公司綜合計劃管理制度，審定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度、月度綜合計劃，監(jiān)控綜合計劃執(zhí)行過程，審批綜合計劃考核及通報分析結(jié)果。委員會下設(shè)辦公室，設(shè)在企管法規(guī)處，負責具體執(zhí)行落實公司綜合計劃管理工作各項要求，組織編制并下達公司年度、月度綜合計劃，指導、檢查、監(jiān)督綜合計劃執(zhí)行情況，并進行考核兌現(xiàn)，對執(zhí)行結(jié)果進行分析總結(jié)，并對日常各專業(yè)、各單位綜合計劃進行統(tǒng)籌平衡，確保綜合計劃管理工作質(zhì)量。2. 在二級單位層級上，健全了所屬各二級單位內(nèi)部綜合計劃管理工作機制，明確了綜合計劃的歸口管理部門，落實了管理職責，理順了管理程序，制定了管理要求，完善了分公司整體、科室和崗位三個層面和年度、月度兩個時間頻次的綜合計劃，嚴格綜合計劃制定及執(zhí)行監(jiān)督，夯實了基層各單位綜合計劃管理工作，為推進綜合計劃管理工作落到實處、提升公司整體綜合計劃管理水平奠定了基礎(chǔ)。

（二）健全“三個維度”的內(nèi)容體系。按照“一切工作納入綜合計劃”的要求，本著“突出重點、覆蓋全面、設(shè)定科學”的原則，健全完善公司綜合計劃內(nèi)容體系，實現(xiàn)了綜合計劃對公司經(jīng)營管理工作的全覆蓋，形成一套統(tǒng)一完整的綜合計劃內(nèi)容體系（圖2）。

1. 從時間維度上，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、年度綜合計劃和月度綜合計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃包括公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，是依據(jù)公司外部環(huán)境和自身條件的狀況制定的長遠的、對公司較長一段時期發(fā)展有重大指引作用的計劃，關(guān)系公司未來的發(fā)展方向和策略；年度綜合計劃主要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃，以及年度工作安排制定的，是體現(xiàn)公司年度整體性、全局性的重要工作；月度綜合計劃是對年度綜合計劃的細化分解，并包括根據(jù)當月管理實際需要自主安排開展的和臨時性、突發(fā)性重要工作。

2. 從指標性質(zhì)維度上，分為定量指標綜合計劃和定性指標綜合計劃（圖3）。定量指標綜合計劃依據(jù)各單位、各部門職能定位和具體業(yè)務，主要根據(jù)當年度公司下達給該單位（部門）的業(yè)績合同中各經(jīng)營管理量化指標組成，且每年根據(jù)合同指標變化情況進行動態(tài)調(diào)整；定性指標綜合計劃主要指各單位、各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、上級安排、年度工作部署、月度辦公例會安排以及本單位（部門）當期實際工作需要，制定的定性管理性工作計劃。

3. 從管理主體維度上，分為“公司、專業(yè)條線（機關(guān)處室）和所屬單位、科室、崗位”四個層面綜合計劃。公司層面綜合計劃主要由與公司主營業(yè)務緊密相關(guān)的資源配置、調(diào)度運輸、財務、安全環(huán)保、質(zhì)量計量、投資建設(shè)等經(jīng)營管理KPI量化指標，以及戰(zhàn)略規(guī)劃、年度工作會議確定的重點管理性工作任務組成。專業(yè)條線（機關(guān)部門）和所屬單位層面綜合計劃主要按照各部門、各單位工作性質(zhì)分為定量與定性指標，定量指標主要為KPI量化指標，反映該部門、單位重要營運類業(yè)務績效，定性指標是各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度綜合計劃部署、月度綜合辦公例會安排及自身管理需要制定的管理性工作?？剖覍用婢C合計劃主要由分公司下屬的科級部門結(jié)合本單位年度部署和當期重要工作安排進行制定。崗位層面綜合計劃主要針對管理崗，包括本處室（科室）、上級安排和崗位實際管理需要制定的定性管理性工作。

圖3 綜合計劃指標分類

（三）完善“四個統(tǒng)一”的運行機制。按照“流程順暢、運行有序、管控到位”的原則，遵循PDCA閉環(huán)管理要求，實施了綜合計劃與績效考核的融合統(tǒng)一，實現(xiàn)了綜合計劃從編制下達、執(zhí)行盤點、考核評價和通報分析四個重要環(huán)節(jié)全過程的統(tǒng)一管理（圖4）。

1. 統(tǒng)一編制下達。（1）統(tǒng)籌制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃。科學研究，提出了“三個相適應”的戰(zhàn)略思想，明確了建設(shè)國際水準物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并據(jù)此制定了公司“十三五”發(fā)展規(guī)劃，確定了兩步走的發(fā)展步驟和“1558”發(fā)展思路，搭建了公司總的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。同時，分年度對規(guī)劃進行細化分解，明確責任主體與完成時限，制定形成了“十三五”規(guī)劃分年度目標任務分解表，確保戰(zhàn)略規(guī)劃各項目標任務落實到具體年度。（2）精心編制年度綜合計劃。一方面是將“十三五”規(guī)劃分年度目標任務分解表中確定的當年度工作全部納入公司層面年度綜合計劃，確保戰(zhàn)略規(guī)劃確定的各項目標任務全部落實到年度。另一方面是根據(jù)集團公司、銷售公司和公司年度工作會議安排，緊密結(jié)合自身工作實際需要，將各項安排部署細化分解，明確責任主體和完成時限，逐層納入公司和各專業(yè)條線、各單位年度綜合計劃，統(tǒng)一印發(fā)實施。（3）科學制定月度綜合計劃。按照“自下而上申報、自上而下統(tǒng)籌”的方式，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、上級安排、年度工作安排、月度辦公例會安排以及自身管理實際，由各單位（部門）、各科室、各崗位起草本單位（專業(yè)條線）、本科室、本崗位月度綜合計劃（圖5），并分別報請主管領(lǐng)導審核；綜合計劃歸口管理部門進行匯總統(tǒng)籌，整體平衡，最終形成本單位（專業(yè)條線）、本科室、本崗位月度綜合計劃，經(jīng)本單位主管領(lǐng)導審批、總經(jīng)理審定后正式下發(fā)執(zhí)行，并上載至信息系統(tǒng)，實現(xiàn)自動滾動管理。（4）嚴把綜合計劃編制質(zhì)量關(guān)。質(zhì)量是計劃的生命。公司將編制質(zhì)量作為綜合計劃管理工作的核心和關(guān)鍵，遵循計劃編制SMART原則（Specific明確性、Measurable衡量性、Attainable可實現(xiàn)性、Relevant實際性、Time—based時限性），提出了“重要性、挑戰(zhàn)性、科學性、操作性”的編制標準和要求，堅持“自我申報、專業(yè)統(tǒng)籌、分管領(lǐng)導審核、委員會審定”的審核把關(guān)程序，立足整體，突出重點，嚴格審查把關(guān)，按月督促各單位、各部門認真編制綜合計劃，做到計劃內(nèi)容表述準確、重點突出、具體可操作，計劃完成時限明確客觀，計劃數(shù)量精簡合理，切實提高綜合計劃編制質(zhì)量。

圖4 綜合計劃運行示意圖

2. 統(tǒng)一執(zhí)行盤點。（1）多種形式開展綜合計劃執(zhí)行盤點。按照“自我盤點、專業(yè)統(tǒng)籌、領(lǐng)導審核、公司監(jiān)督”相結(jié)合的方式，認真開展月度綜合計劃執(zhí)行情況盤點，其中，管理性工作執(zhí)行情況由各單位、各部門進行自我盤點、申報，提報主管領(lǐng)導審核確認；量化指標綜合計劃執(zhí)行情況均由機關(guān)各專業(yè)部門通過專業(yè)條線管理模式，統(tǒng)一收集匯總后由公司主管領(lǐng)導審核確認。同時，公司利用崗檢、調(diào)研、專項檢查等方式，不定期地對各單位、各部門綜合計劃實際完成情況進行核實檢查，切實保障綜合計劃執(zhí)行落實到位，確保綜合計劃的嚴肅性。（2）建立綜合計劃執(zhí)行情況定期通報制。公司綜合計劃管理辦公室每月、每季組織對公司層面重點綜合計劃執(zhí)行情況進行盤點匯總，抽查，核實完成情況，在公司月度、季度綜合辦公例會以及公司網(wǎng)站上進行公開通報，督促各單位、各部門按照計劃開展各項工作，不斷提高綜合計劃的執(zhí)行力度。

3. 統(tǒng)一考核評價。（1）嚴格開展綜合計劃考核評價。按照“考核就是考計劃”的思路，將月度綜合計劃作為當月績效考核的唯一對象，從指標設(shè)置、完成申報、分析通報等環(huán)節(jié)實現(xiàn)綜合計劃與績效考核的完全統(tǒng)一，分量化指標與管理性工作，每月對綜合計劃執(zhí)行情況逐項進行考核評價，對完成及時及質(zhì)量較高的計劃予以加分獎勵，對完成效果不佳或未完成的計劃予以扣分處罰，并在次月繼續(xù)跟進，督促其盡快完成，有力地促進了綜合計劃的執(zhí)行落實。（2）健全完善綜合計劃考核標準。修改完善績效考核標準，在公司一級考核標準中新增建立了“綜合計劃管理”專項考核標準，分提報及時性、編制質(zhì)量、完成情況、信息系統(tǒng)使用等維度，分別制定考核標準，明確獎懲細則，每月對各單位、各部門月度工作績效進行考核評價，量化指標由系統(tǒng)按標準自動計算、客觀評價，定性工作由績效考核崗位人員根據(jù)考核標準進行嚴格打分評價，最終通過信息系統(tǒng)自動匯總生成考核評價結(jié)果，強化了綜合計劃執(zhí)行落實的檢查督促。

4. 統(tǒng)一通報分析。公司綜合計劃管理辦公室每月組織對月度綜合計劃執(zhí)行情況進行統(tǒng)計、匯總、分析，在公司范圍內(nèi)進行通報，對完成效果較好的指標或工作進行總結(jié)，提煉管理亮點和好的經(jīng)驗做法，進行交流推廣；對于完成情況不佳的指標或工作予以分析，找準差距，提出改進要求，督促整改，從而完善提高，不斷提升公司整體管理水平。

（四）搭建“一個集中”的信息系統(tǒng)。依托信息化手段，自主開發(fā)建設(shè)了西北銷售公司綜合計劃暨績效考核管理信息系統(tǒng)，固化了“戰(zhàn)略規(guī)劃—年度計劃—月度計劃—執(zhí)行跟進—考核兌現(xiàn)—分析改進”的PDCA閉環(huán)管理流程，強化管控力度，于2015年7月1日在公司范圍內(nèi)正式上線運行。該系統(tǒng)按照“統(tǒng)籌、關(guān)聯(lián)、一體”的功能設(shè)計思路，以組織機構(gòu)、人員等基礎(chǔ)信息為基石，以績效指標為核心，共建設(shè)有“戰(zhàn)略規(guī)劃管理、綜合計劃管理、績效考核管理、獎金分配管理”4大主要功能模塊，搭建了戰(zhàn)略規(guī)劃、公司整體、處室（分公司）、科室、崗位各個層級綜合計劃管理運行架構(gòu)，通過考核指標、考核標準等要素，將綜合計劃與一二三級績效考核進行無縫銜接，最后通過獎金分配，完成績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)。4大主要功能模塊相互銜接、環(huán)環(huán)相扣，將公司發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、年度綜合計劃、月度綜合計劃、績效考核、獎金分配、分析通報等工作納入全過程一體化管理。實現(xiàn)了綜合計劃“進崗位、到人頭”的管理目標，實現(xiàn)了綜合計劃從編制下達到執(zhí)行考核的全過程信息化管理，系統(tǒng)中各模塊“數(shù)據(jù)同源、自動計算、動態(tài)監(jiān)控”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集智能化、分析考評自動化、過程管理信息化。總體來說，該信息系統(tǒng)主要有以下幾個方面的特點和作用：

1. 固化了綜合計劃與績效考核閉環(huán)管理流程。通過信息系統(tǒng)，從根本上梳理并固化公司綜合計劃與績效考核管理流程，實現(xiàn)二者無縫銜接，徹底解決綜合計劃與績效考核管理脫節(jié)的問題，形成從綜合計劃編制、執(zhí)行監(jiān)督、績效考核、分析通報四個環(huán)節(jié)一整套完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)，提高公司整體管理工作的質(zhì)量和效率。

2. 保障了戰(zhàn)略規(guī)劃的分解落實。依托信息系統(tǒng)自動分解功能，將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃自動滾動落實到月度，層層分解，落實考核，對月度未完成的綜合計劃由系統(tǒng)自動滾動到次月，直至其完成為止，有效確保戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃的執(zhí)行落實。通過綜合計劃整體流程的實現(xiàn)，在各個環(huán)節(jié)設(shè)置監(jiān)控點，明確綜合計劃進展狀態(tài)，并通過綜合計劃的繼承、分解過程對其進行跟蹤，對具體的工作源頭進行追溯，真正實現(xiàn)整個PDCA管理過程的信息化自動化管控。

圖5 月度綜合計劃構(gòu)成

3. 實現(xiàn)了管理責任的傳遞落實。系統(tǒng)開發(fā)運行前，囿于崗位人員手工操作，公司綜合計劃管理工作只涉及到了基層單位下屬科級部門，還未落實到崗位。系統(tǒng)運行后，將綜合計劃一直延伸到了基層各個崗位，實現(xiàn)了綜合計劃“自下而上編制、自上而下統(tǒng)籌”的要求，并與崗位三級考核緊密銜接，形成從最開始的崗位和部門計劃編制、執(zhí)行監(jiān)督、績效考核直至最末端的崗位績效獎金分配的一套覆蓋全員的管理體系，將管理責任真正落實到基層員工。

4. 提高了工作準確度，降低勞動強度。系統(tǒng)的開發(fā)運行，實現(xiàn)了綜合計劃各項指標與完成數(shù)據(jù)信息的集成共享，做到了數(shù)據(jù)信息自動抓取、匯總，大大減少了以往手工錄入的工作量和錯誤，能夠大幅度提高各項數(shù)據(jù)的準確性，極大地減輕工作人員重復性勞動，提升綜合計劃管理工作的質(zhì)量與效率。

四、取得的效果

西北銷售公司綜合計劃管理工作施行5年來，改進了傳統(tǒng)的計劃管理方式和工作方法，充分發(fā)揮了其對經(jīng)營管理工作的統(tǒng)籌、指引、協(xié)調(diào)和督促作用，已為企業(yè)管理工作的“牛鼻子”，為提升公司整體管理水平提供了重要的保障。

（一）提升了戰(zhàn)略規(guī)劃落地實施的保障力。通過對公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃進一步細化，逐年、按月分解，層層落實目標任務和責任主體，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和具體實施計劃聯(lián)系成一個有序、有繼承性的協(xié)調(diào)整體，保證公司的經(jīng)營發(fā)展方向的穩(wěn)定性，決策的連續(xù)性，并逐月跟進，考核兌現(xiàn)，監(jiān)督落實，改變了以往戰(zhàn)略規(guī)劃只停留在紙上、實際中無法細化落實的弊端，確保了公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃得以真正落地，有序有效實施。

（二）實現(xiàn)了公司全局“一盤棋”運作。綜合計劃消除了各單位、各部門計劃安排的自我本位思想，使其能夠立足公司整體，打破條塊分割，統(tǒng)籌優(yōu)化各單位、各部門的計劃制定，實現(xiàn)公司上下“一盤棋”布局、資源“一條龍”配置，明確目標導向，突出工作重點，強化協(xié)同作戰(zhàn)，促使各級組織及員工緊緊圍繞公司的總體戰(zhàn)略目標進行“公轉(zhuǎn)”，有序“自轉(zhuǎn)”，促進公司整體運作和全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

（三）提升了管理全過程的管控能力。綜合計劃將日常管理工作細化分解為計劃、執(zhí)行、檢查、考核、分析及改進等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)均進行全過程監(jiān)控，進一步強化了PDCA閉環(huán)管理，提升了公司經(jīng)營管理工作的過程控制力，從而有力地促進了年度各項目標任務的順利完成，2017年賬面利潤較預算增加1000萬元，同比減虧13.7億元，自2014年以來首次實現(xiàn)扭虧為盈。公司2016年度績效考核結(jié)果在時隔5年后重回A級行列，位列銷售板塊第一。

（四）增強了干部員工的工作謀劃能力。通過各層面綜合計劃的編制，有力地督促了公司各級領(lǐng)導干部、崗位人員充分發(fā)揮主觀能動性，主動思考，理清思路，謀劃工作，減少管理工作的盲目性、隨意性，使日常各項工作能有條不紊地推進，全員上下“想事、干事、干成事”的工作習慣與風氣不斷穩(wěn)固，有效提升了公司各項管理工作的計劃性、整體性和協(xié)調(diào)性。

（五）提高了整體執(zhí)行力和工作效率。綜合計劃增進了各單位、各部門之間協(xié)調(diào)配合力度，體現(xiàn)綜合效應，實現(xiàn)了與績效考核的融合統(tǒng)一，能有效發(fā)揮對日常工作的提醒、監(jiān)督與督促的作用，自2013年綜合計劃推行以來，公司整體計劃執(zhí)行率逐年提高，2015、2016、2017年均達到了98.5%以上，進一步強化了管理執(zhí)行力，提高了工作效率，為公司經(jīng)營管理工作提供了有力的支撐和保障。