推行課題制管理，建立企業(yè)專家型人才培養(yǎng)與激勵新模式

邵建瑞

[摘要]專家型人才在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，尤其是在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)等方面，是企業(yè)核心競爭力的重要支撐。本文通過分析冶金行業(yè)專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)使用過程中存在的問題，結(jié)合實踐經(jīng)驗，深入分析了課題制管理在專家型人才培養(yǎng)和激勵中的積極作用，并論述了實行課題制管理的具體措施和注意事項。

[關(guān)鍵詞]課題制 專家型人才 培養(yǎng)與激勵

科技是第一生產(chǎn)力，人才是科技的支撐，專家型人才在企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展中發(fā)揮極其重要的作用。只有培養(yǎng)一支高素質(zhì)的專家人才隊伍，才能在激烈的市場競爭中，加快企業(yè)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵節(jié)點上，占領(lǐng)制高點，保持競爭優(yōu)勢。

一、實行課題制管理的背景

（一）供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和國企轉(zhuǎn)型發(fā)展對人才的需求

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，和去產(chǎn)能的大背景下，鋼鐵行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級的巨大壓力。因此急需加快培養(yǎng)和造就企業(yè)內(nèi)部高素質(zhì)、高層次、創(chuàng)新型專業(yè)技術(shù)人才隊伍，建立專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)開發(fā)的制度體系，通過發(fā)揮各類人才在解決制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)難題、技術(shù)創(chuàng)新等方面的重要作用，提高產(chǎn)品附加值和產(chǎn)線創(chuàng)效能力，推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級。

（二）原有專業(yè)技術(shù)人員晉升模式存在的弊端

在傳統(tǒng)鋼鐵行業(yè)中，專業(yè)技術(shù)人員晉升主要有兩條途徑。一是行政職務(wù)晉升。這是很多專業(yè)技術(shù)人員衡量自身價值是否實現(xiàn)的重要標準。企業(yè)在對專業(yè)技術(shù)人才的激勵方式上，更多的也是通過行政職務(wù)的晉升來體現(xiàn)。但在實際工作中，因工作崗位的轉(zhuǎn)換，往往會造成職業(yè)不適，制約部分專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)才能的發(fā)揮，即影響了個人發(fā)展也不利于充分發(fā)揮企業(yè)人力資源優(yōu)勢。二是職稱晉升。未能通過行政職務(wù)晉升的專業(yè)技術(shù)人員則選擇通過職稱晉升來體現(xiàn)自身價值、提高薪酬待遇，這部分人員把主要精力集中在發(fā)表論文、撰寫科研成果方面，但對是否能夠解決企業(yè)面臨的實際技術(shù)難題、推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展方面缺乏關(guān)注，最終形成高理論水平、低實踐能力的群體。

二、課題制管理的優(yōu)勢

（一）課題制管理的人本理念

課題制管理的出發(fā)點是堅持員工與企業(yè)共同發(fā)展的人本理念，把職工的全面自由發(fā)展作為企業(yè)的使命追求，在實現(xiàn)個人價值和成長過程中，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

（二）課題制管理的優(yōu)勢

（1）有利于解決企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)難題及科技創(chuàng)新。通過實行課題制管理，可集中專業(yè)技術(shù)力量解決制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)難題，同時，為技術(shù)進步、科技創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型發(fā)展提供強有力的技術(shù)支持和保證。

（2）有利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)。通過實行課題制管理，能夠培養(yǎng)一批既具有深厚理論基礎(chǔ)，又能夠?qū)⒗碚搼?yīng)用到實踐中的實用型技術(shù)人才。通過建立專家序列，暢通了專業(yè)技術(shù)人才成長成才渠道，促進了專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)生涯成長。同時，在企業(yè)內(nèi)部形成一種鼓勵鉆研、創(chuàng)新的文化。

三、專家型人才課題制管理的實施

（一）建立專家序列，暢通專業(yè)技術(shù)人員晉升通道

專家序列由高到低設(shè)一級專家、二級專家、三級專家、四級專家和專業(yè)帶頭人五個層級。專家實行總量控制，隨著公司發(fā)展和人才隊伍素質(zhì)的提升，專家數(shù)量可相應(yīng)調(diào)整。專家評選范圍為生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)研發(fā)等工作崗位上的專業(yè)技術(shù)管理人員。專家與行政職務(wù)不能同時兼任，擔(dān)任科級以上行政職務(wù)的人員聘任專家后必須解聘行政職務(wù)。為保證專家管理工作的順利開展，成立專家評聘管理領(lǐng)導(dǎo)小組和專家評審、考核委員會。

（二）課題制管理思路

實行聘期制，根據(jù)專家職責(zé)，每名專家在聘期內(nèi)每年至少承擔(dān)并完成一個與生產(chǎn)經(jīng)營實際相結(jié)合的課題項目。對于難度大、完成時間長的課題項目，經(jīng)審定后可跨年結(jié)題。課題由企業(yè)各職能部門、各單位、專家申報人員三方面，根據(jù)影響當(dāng)前生產(chǎn)和長遠發(fā)展的實際問題分別提出，經(jīng)審定后確定課題庫，并予以立項。在此基礎(chǔ)上，按照立項課題的重要程度、攻關(guān)難度等因素劃分課題等級。各級專家承擔(dān)的課題，按照專家層次和專業(yè)分別給予指定，并明確完成時限。根據(jù)課題復(fù)雜程度和工作需要，可組織不同專業(yè)不同層次專家組成聯(lián)合攻關(guān)組，可跨單位安排專家承擔(dān)攻關(guān)課題。專家課題攻關(guān)完成后，由公司統(tǒng)一組織對課題完成的效果、效益進行評定打分。

（三）嚴格考核制度

專家考核分日?？己恕⒛甓瓤己撕推钙诳己恕Ｈ粘？己擞蓪＜冶救税醇径葘β穆毲闆r進行總結(jié)，由相關(guān)部門審定后報專家考核工作辦公室。年度考核由專家考核工作辦公室組織，專家要進行述職，同時對專家履職情況進行考核評價、考核小組評價、公司專家考核委員會評價等多維度評價，按照所占權(quán)重計算出考核總得分。聘期考核由公司專家評聘管理領(lǐng)導(dǎo)小組綜合聘期考核情況，研究決定考核結(jié)果。年度、聘期考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級。

（四）考核結(jié)果應(yīng)用

一是年度考核結(jié)果與專家待遇掛鉤。年度考核結(jié)果為優(yōu)秀和稱職的全額發(fā)放專家薪酬待遇；考核結(jié)果為基本稱職的，減發(fā)部分薪酬待遇；考核結(jié)果為不稱職的，全部免發(fā)專家薪酬待遇。二是聘期考核結(jié)果與專家評聘掛鉤。聘期考核結(jié)果為優(yōu)秀的，可連聘連任本級專家；考核結(jié)果為稱職的，應(yīng)重新參加本級專家的評聘；考核結(jié)果為基本稱職的，只能參加下一級專家的評聘；考核結(jié)果為不稱職的，空一個聘期后才能再申報專家評聘。

四、注意事項

一是要嚴格專家人才選聘標準和程序。專家的評選，要堅持突出業(yè)績和貢獻的原則，堅持專業(yè)水平與實踐能力、創(chuàng)新創(chuàng)效能力并重的原則，堅持以企業(yè)急需、主體專業(yè)為主的原則，堅持公開公平公正、好中選優(yōu)、寧缺勿濫的原則。同時，要嚴格專家人才任期管理，實行動態(tài)管理，形成專家待遇能高能低、專家層次能上能下、專家系列能進能出的激勵機制。

二是堅持課題方向和質(zhì)量并重。課題選取要符合企業(yè)實際需求，既要涵蓋企業(yè)面臨的實際技術(shù)困難，又要具有前瞻性，提高企業(yè)在技術(shù)進步、科級創(chuàng)新方面的競爭力，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。同時，專家課題庫根據(jù)企業(yè)實際需求和行業(yè)發(fā)展趨勢實行動態(tài)調(diào)整，確保課題的實用性、針對性、前瞻性。

三是注重課題驗收考核和應(yīng)用推廣。按照課題目標嚴格進行考核，確保課題按期完成并取得實效。對取得較好應(yīng)用效果的課題成果，及時進行推廣應(yīng)用，實現(xiàn)效益最大化。