張瑞敏：“以己為非”者

張瑞敏在2015年全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎(jiǎng)典禮上說(shuō)：“我們現(xiàn)在做的是顛覆傳統(tǒng)的管理模式，建立互聯(lián)網(wǎng)式的企業(yè)模式，正在探索一條別人沒(méi)有走過(guò)的路，所以非常艱難?！?/p>

這一管理模式已然為外界熟知，簡(jiǎn)言之“人單合一”。但究其本質(zhì)，又不甚了了。這就是為什么很多人想學(xué)海爾卻又學(xué)不了的原因。

“人是目的而不是工具”

康德說(shuō)：“人是目的而不是工具?！?/p>

從“人人當(dāng)好螺絲釘”年代過(guò)來(lái)的張瑞敏，會(huì)說(shuō)：“你怎么知道他一定當(dāng)螺絲釘呢？他怎么不可以自己去成為一臺(tái)機(jī)器呢？”

在這樣的背景下，“人單合一”并不突兀。在張瑞敏看來(lái)，這才是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式?！叭恕笔菃T工，“單”是用戶價(jià)值，“人單合一”就是把員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。把大企業(yè)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，變成無(wú)邊界平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)化組織，這是他破解“大企業(yè)病”難題的應(yīng)對(duì)之策。當(dāng)然這一提法并不是無(wú)源之水，肇始于1998年的SBU管理革命已經(jīng)浸潤(rùn)了張瑞敏的思考。所謂SBU就是戰(zhàn)略事業(yè)單元，在企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)交易原則，企業(yè)內(nèi)的每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人之間是市場(chǎng)關(guān)系。而“人單合一”是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的新思考。

組織變化最根本的是指向釋放人的潛能。海爾給員工極大的自由來(lái)激發(fā)創(chuàng)業(yè)靈感，弱化層級(jí)結(jié)構(gòu)，去除中間層。張瑞敏考慮的不再是傳統(tǒng)制造業(yè)流水線上的效率，而是員工的潛能釋放。

于是，海爾有了小微“雷神”這樣的模板，兩年時(shí)間做游戲本做到估值5億多元，與用戶交互，在海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈內(nèi)吸取營(yíng)養(yǎng)。在張瑞敏看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織，應(yīng)該是一個(gè)有能力吸引最優(yōu)秀的人過(guò)來(lái)的地方。這對(duì)傳統(tǒng)的人情有很大挑戰(zhàn)，更像是莊子所說(shuō)的“相濡以沫，不如相忘于江湖”，而和傳統(tǒng)的“愛(ài)廠如家”頗為不同。

也正因?yàn)槿绱?，海爾在前些年的改革中不是沒(méi)有阻力。那些被“革”掉的萬(wàn)余人，有的會(huì)說(shuō)“張首席是在玩概念”，有的會(huì)說(shuō)“海爾上層和基層是兩張皮”。外界對(duì)張瑞敏的動(dòng)作也常?？床欢?。

那么張瑞敏呢？遙坐中軍帳嗎？不。據(jù)說(shuō)海爾每周有三個(gè)會(huì)，他全都參加。周一董事會(huì)高管會(huì)議；周三“小微主”會(huì)議，“小微主”就是某個(gè)區(qū)域、產(chǎn)品線或創(chuàng)新產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)牽頭人；周六“平臺(tái)主”會(huì)議，“平臺(tái)主”就是各個(gè)業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人。張瑞敏和大家一起摸索，從實(shí)踐中總結(jié)。這樣，實(shí)踐的溫度才能保證不被“隔熱墻”所隔離。

“人不可能兩次踏入同一條河流”

古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說(shuō)：“人不可能兩次踏入同一條河流。”

時(shí)代改變了，昨天成功的模式在今天就不合適了。張瑞敏意識(shí)到，被奉為經(jīng)典的歐美管理思想在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代失靈了。所以他說(shuō)，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

張瑞敏是制造業(yè)中擁抱互聯(lián)網(wǎng)甚至是物聯(lián)網(wǎng)的急先鋒。他在內(nèi)部提出一個(gè)口號(hào)：“自殺重生，他殺淘汰。”過(guò)去海爾奉行“OEC管理模式”，即日事日畢、日清日高的工作準(zhǔn)則，也被稱(chēng)為“海爾管理之劍”。這是20世紀(jì)制造業(yè)的管理方法。當(dāng)張瑞敏心中的海爾藍(lán)圖不僅僅局限于傳統(tǒng)制造業(yè)時(shí)，管理理念自然與時(shí)俱進(jìn)了。他敏銳地意識(shí)到，組織的未來(lái)大趨勢(shì)一定是“分散+合作”，所以海爾不再是一家制造型企業(yè)，張瑞敏希望海爾從封閉的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。

“能自得師者王”

正如《尚書(shū)》中說(shuō)的“能自得師者王，謂人莫己若者亡”，張瑞敏管理海爾的這些年，是向外拜師的過(guò)程，也是自我學(xué)習(xí)融會(huì)貫通的過(guò)程。

Thinkers50榜單創(chuàng)始人德？迪爾洛夫在和張瑞敏交流時(shí)說(shuō)：“您是一位非常獨(dú)特的CEO，我見(jiàn)到大多數(shù)的CEO都不太閱讀的，從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)像您這樣讀過(guò)這么多管理學(xué)著作的CEO?！倍鴱?fù)旦大學(xué)管理學(xué)教授蘇勇則印證了這一點(diǎn)，他隨機(jī)從張瑞敏辦公室的書(shū)架上取出幾本經(jīng)管學(xué)經(jīng)典書(shū)籍。翻開(kāi)，書(shū)頁(yè)上寫(xiě)滿了讀書(shū)筆記。

張瑞敏曾說(shuō)，從某種意義上說(shuō)，企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)的前提就是創(chuàng)造概念。如果一個(gè)概念都提不出來(lái)，用戶怎么知道您是賣(mài)什么的？當(dāng)面對(duì)國(guó)內(nèi)專(zhuān)家說(shuō)到海爾“人單合一”模式違背科斯定理時(shí)，他說(shuō)“科斯定理未必都對(duì)”。科斯的理論認(rèn)為，內(nèi)部的費(fèi)用和外部交易成本進(jìn)行比較，交易成本高就不要干。但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，交易的摩擦系數(shù)變得很低，甚至可能為零。外部交易不再像科斯所處的那個(gè)時(shí)代那樣不便。時(shí)代不同，即便經(jīng)典理論也可以重新思考。面對(duì)理論，從容自信。也難怪海爾三進(jìn)哈佛商學(xué)院案例，“海爾文化激活休克魚(yú)”“海爾：與用戶零距離”“海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國(guó)巨頭企業(yè)”，張瑞敏用實(shí)踐豐富了管理學(xué)。

至于未來(lái)，這個(gè)每天從零開(kāi)始的企業(yè)家，期待著海爾生態(tài)平臺(tái)的自我循環(huán)，而非成為一個(gè)孤獨(dú)的森林王者。

張瑞敏喜歡這樣一幅畫(huà)：一個(gè)男人右手執(zhí)一把砍刀，左手背擦額頭的同時(shí)抬頭望向遠(yuǎn)方。底下一片荊棘，身后一串帶血的腳印，幾乎無(wú)衣蔽體，可謂篳路藍(lán)縷。張瑞敏說(shuō)：“做企業(yè)總有一天會(huì)發(fā)現(xiàn)，面對(duì)的場(chǎng)景和那幅畫(huà)中是一樣的，你身上所有東西都沒(méi)了，都讓荊棘掛掉了，只有遠(yuǎn)方朝陽(yáng)與手中的砍刀。”

底色蒼涼。張瑞敏是孤獨(dú)的。真正的思考者和先行者難免孤獨(dú)。