中興華為“命定”戰(zhàn)略決策

吳霽虹

前不久發(fā)生的中興被“斷糧”、華為被調(diào)查事件，與決策特別是戰(zhàn)略決策相關(guān)。中興與華為的不同宿命，其根源是多方位的，但最核心的就是企業(yè)家的戰(zhàn)略決策能力。那么，如何判斷戰(zhàn)略決策的強與弱呢？

“弱智”的決策從何而來

強大的決策智慧能建立企業(yè)的強基因，從而在更高等級的競爭中獲勝，或立于不敗之地。“弱智”的決策則會惹來天災人禍。我的研究發(fā)現(xiàn)，最典型的惹禍當數(shù)以下三個方面：

決策目的惹禍 決策的目的不僅僅是讓公司快速獲利，而是要增強公司的愿景和使命，驗證公司存在的真正理由。企業(yè)決策者通常犯的錯，是將戰(zhàn)略決策表達為向公眾展示的口號，或向員工洗腦的規(guī)劃，實際的決策行動根本不符合公司愿景目標。

比如，“做通信行業(yè)的領導者”是非常不錯的愿景和目標，要成為業(yè)界領導者，至少必須擁有創(chuàng)造前沿技術(shù)的能力。但如果公司沒有巨大投入、沒有吸引頂尖人才、沒有鉆研的行動，就會導致決策目的不純。任正非挖牛人成立了2012實驗室，僅2016年的研發(fā)投入就高達764億元（110億美元），此外向世界一流公司IBM學習也投入了上億元，這都是與愿景目標一致的戰(zhàn)略決策。這里所表現(xiàn)出的決策智慧，就是將資源部署到“卡脖子”的尖端科技研發(fā)上，從而才能在行動上建立與目標一致的競爭力和商業(yè)強基因。

決策效果惹禍 決策的效果，必須通過部署長期戰(zhàn)略目標和具體經(jīng)營目標，用來加強公司的愿景使命。也就是說，日常決策和經(jīng)營成果必須是戰(zhàn)略目標成果的一部分，或者是接近成就的進步。決策者通常犯的錯是戰(zhàn)略決策說一套，目標執(zhí)行走另一套。

比如，戰(zhàn)略規(guī)劃決定了要靠技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)品增加營收，實際執(zhí)行時，公司收入的增長卻來自房地產(chǎn)，或低端加工，因為技術(shù)產(chǎn)品難做。時間長了，就變成另一個與戰(zhàn)略決策不同的路徑依賴，完全偏離公司的初心。中興的命運，或多或少是將路徑走彎，被卡了脖子。

決策方法惹禍 戰(zhàn)略決策必須是科學決策，涉及全景預見、全面分析、全局判斷、全程監(jiān)控、智慧選擇，不但要求決策者能善用博弈論、決策樹等傳統(tǒng)的方法，而且還需要決策者深刻理解正在爆炸的新興技術(shù)，如人工智能——因為它是歷史上少有的、改變?nèi)祟愐?guī)則和命運的新技術(shù)，也是新方法。

大多數(shù)企業(yè)家善于用直覺、經(jīng)驗作決策，只有少數(shù)企業(yè)家真正使用科學方法作戰(zhàn)略決策。沒有科學方法，企業(yè)家最容易犯的錯誤就是將戰(zhàn)略決策當成普通決策。尤其是在看不清、道不明、缺信息、無視野的條件下作戰(zhàn)略決策，最容易犯“在錯誤方向上努力”的大錯，或者容易犯“有愿望無能力”的錯誤。將重大的戰(zhàn)略決策下降為普通決策的行為，久而久之，形成不了科學的決策習慣和方法。

戰(zhàn)略決策如何淪為普通決策

戰(zhàn)略決策與普通決策有本質(zhì)區(qū)別（具體見表1）。但大多數(shù)企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)習慣將戰(zhàn)略決策當成普通決策來作，導致讓企業(yè)掉進戰(zhàn)略陷阱。

我們拿第一項“可逆的決策”與“不可逆的決策”來舉例。公司日程經(jīng)營中大多數(shù)事項，如組織架構(gòu)、招聘員工、制定員工規(guī)則、發(fā)展多少客戶等都是前者。但如果公司要在進入大眾消費品與砍掉政府業(yè)務之間選擇，就是一種不可逆轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略決策。

例如，華為在做不做芯片這件事上，做了不可逆轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略決策；相反，中興在這個事上，為競爭對手留下了卡脖子的可逆轉(zhuǎn)機會。華為的“管道戰(zhàn)略”也是一種典型的不可逆轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略決策。任正非曾經(jīng)這么打比喻，假設數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，就能建個諾亞方舟把我們救一救。他說，如果真的像太平洋一樣粗，華為就押對寶了。網(wǎng)上還廣為流傳任正非的這段話：這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網(wǎng)通也是押錯寶了，押早了。小網(wǎng)通剛死，寬帶就來了。任正非說的押對、押不對，既是指戰(zhàn)略決策的不確定性，更是指戰(zhàn)略決策的不可逆轉(zhuǎn)性。

因此，不可逆轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略決策是非常難作的，戰(zhàn)略驅(qū)動的頂尖企業(yè)必須使用科學方式作決策。

再例如，普通決策之“基于直覺對局部有影響的決策”與戰(zhàn)略決策之“完全控制全局選擇的決策”的關(guān)系，取決于一個決策者在視野、能力、魄力、知識、才華等方面的功夫。這好比一個人在山腳下、山中腰和山頂上，看到的世界是不一樣的。如果你在山腳下，可能只看得見山寨技術(shù)，非常對你的胃口，不需要作太多的學習和研究，就將它當成了山頂上的一切。結(jié)果，你的戰(zhàn)略決策事實上是直覺對局部影響的普通決策，選擇了全局中最沒有價值的局部，引領公司進入錯誤的航線。

如何擁有頂尖的戰(zhàn)略決策智慧？

戰(zhàn)略認知重塑，是企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者升級戰(zhàn)略決策智慧的首要任務。最有效的戰(zhàn)略認知重塑，可以從以下三個維度的拷問與評估開始：

第一，我的戰(zhàn)略決策是不是基于全球視野？

沒有全球視野，就等于沒有全局觀，你的決策就是一知半解或者殘缺不全的。全球視野是一種至高等級的“認知”，所謂的無知者無畏，最終只會有勇無謀。

全球視野的最基本認知，包括決策者或決策團隊是否擁有國際經(jīng)驗和知識。中國企業(yè)就算不出國門，也早已經(jīng)是全球的一部分，因為你家門前全部是一流世界能力的企業(yè)和人才。馬云說過，全球化是一種視野，國際化是一種能力。一旦視野狹隘，就不可能有超強的能力。

任正非的智慧之處，就在于過去30年，讓華為一直謙虛地、全面學習西方公司管理，學英國的制度、美國的創(chuàng)新、日本的精益、德國的規(guī)范，學IBM的創(chuàng)新，學亞馬遜的平臺等等。因為華為不斷拓寬的全球視野，才能智慧地決策公司、打造國際化的強基因，才有今天在世界的一席之地，獲得與全球一流對手博弈的空間。

第二，我的戰(zhàn)略決策是不是深諳競爭規(guī)則？

我在《下一步：中國企業(yè)全球化路徑》一書中研究發(fā)現(xiàn)，上百年的西方市場與30多年的中國市場對比，前者是基于規(guī)則和法律的系統(tǒng)市場，而后者是基于機會和政策的碎片市場。世界500強三百多年的先導者，早就制定了各種競爭規(guī)則，包括WTO、知識產(chǎn)權(quán)337、301條款等，后來者要想創(chuàng)造新標準、制定新規(guī)則，首先必須懂規(guī)則。你若不遵守規(guī)則，別人就不和你玩了。中興就是觸犯了別人的規(guī)則而導致被嚴重處罰。

例如，在知識產(chǎn)權(quán)規(guī)則方面，美國的任何一項專利技術(shù)幾乎都有上百年的專利傘，盤根錯節(jié)，僅僅專利搜索一項工作，通常都得靠博士專業(yè)背景的專家才能摸得到頭緒。也因此，專利訴訟已經(jīng)形成一個產(chǎn)業(yè)，一大批專門靠訴訟獲利的公司，全天候的工作就是在世界各地尋找可以起訴的對象（一般找上市公司，因為有支付能力）。而大多數(shù)情況下，被起訴也并非因為真正偷了別人的IP，而是很多技術(shù)都有相關(guān)性、重疊性。

我個人作為美國法庭專家見證人，出庭見過一些中國上市公司因不懂規(guī)則被起訴，不得不支付高昂的應訴費而面臨破產(chǎn)。你可以看成是打壓，但我非常認同任正非的觀點，嚴格的知識保護制度，實際上是我們自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段。因為，不保護，誰都沒有創(chuàng)新發(fā)明的沖動，又哪來的創(chuàng)造發(fā)明呢？

在美國及世界主流市場，不單是知識產(chǎn)權(quán)規(guī)則，包括反壟斷等規(guī)則，都已成為全球競爭的游戲規(guī)則，是一流企業(yè)部署進攻與防御的重要戰(zhàn)略決策依據(jù)。不深諳規(guī)則就會被動挨打。

第三，我的戰(zhàn)略決策是不是緊跟未來技術(shù)？

人類史上，少數(shù)幾個時間段是技術(shù)發(fā)明顛覆性地改變世界。人工智能是史無前例的人類認知革命，包括商業(yè)認知革命。感知方面，有語音、圖像交互方案；傳輸方面，有網(wǎng)絡通信技術(shù)從2G到5G的解決方案；在存儲、處理、決策三件事上，用算法、大數(shù)據(jù)、機器學習等技術(shù)，將思考分析——計算邏輯——判斷決策——經(jīng)驗知識形成閉環(huán)，不斷升級智慧；在執(zhí)行方面，有App、機器人等，都可以代替或延展人類能力。這是提升人類的戰(zhàn)略決策智慧的最大機會。

過去13個月，我對上千名企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者提過同一個問題：“假設你的企業(yè)今天價值（估值）1億元人民幣，從1億元增長到10億元，你認為有多少因素將施加影響？”結(jié)果平均回答不超過20個因素。我正在研究的基于人工智能算法系統(tǒng)的AI未來之眼系統(tǒng)，已經(jīng)洞察到700多個因素，且能找到數(shù)據(jù)之間的因果關(guān)系和路徑。這是人工智能超越人類五感局限、擁有超級決策能力的典型實例，而絕不是唯一的。人工智能的爆發(fā)，正在改變世界，改變我們是誰、我們?nèi)绾巫鍪?、如何決策的方式。

香港DKL風投公司請人開發(fā)了一個叫VITAL（瓦投）的人工智能AI董事。DKL風投專注于投資醫(yī)療健康領域，瓦投AI董事在董事會有幾個特點：與其他董事會成員一樣，擁有投票權(quán)；為董事會提供投資大數(shù)據(jù)；其他成員會根據(jù)它的預判再作判斷；在它最擅長的老年醫(yī)療領域，具有專業(yè)優(yōu)先權(quán)，角色相當于董事會主席?；谒惴ǖ腁I決策系統(tǒng)，不吃不喝，不受情緒干擾，能在幾秒鐘內(nèi)分析、判斷、預測千萬級以上的全球海量數(shù)據(jù)，知曉百萬級以上的因果關(guān)系。通過界面交互系統(tǒng)，助力決策者獲得全球視野。可見，AI作為新勞動力和新生產(chǎn)資料，正在影響經(jīng)濟和商業(yè)邏輯發(fā)生根本改變，這對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策認知是顛覆性的。

“未來已來”，不應該是一句時髦的口號。本質(zhì)上，今天的任何一項戰(zhàn)略決策，已經(jīng)決定了未來結(jié)果。也就是說，今天在芯片技術(shù)上領先的公司，如高通，在第一天決定做芯片時，就已經(jīng)領先了；今天在人工智能語音技術(shù)領先的企業(yè)，如科大訊飛，18年前決定做AI語音的那一天就已經(jīng)領先了；同樣，今天中興的宿命，也在一開始的戰(zhàn)略決策中注定了。決策者不想將半山腰當成最頂峰，不想將門前自留地當成海洋，就要作自我戰(zhàn)略認知變革，獲得戰(zhàn)略決策智慧。