利潤(rùn)約束下快消品行業(yè)銷售費(fèi)用管控的探討

胡文軍

【摘 要】基于快消品行業(yè)的特點(diǎn)及銷售費(fèi)用管控的模式，對(duì)銷售費(fèi)用管控中存在的預(yù)算管理不夠精細(xì)、內(nèi)部控制不夠完善等問(wèn)題進(jìn)行了分析，并針對(duì)問(wèn)題提出了加強(qiáng)公司戰(zhàn)略成本管理和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、完善銷售費(fèi)用內(nèi)部控制制度、提升管理會(huì)計(jì)運(yùn)用水平等對(duì)策與建議，希望能給快銷品行業(yè)銷售費(fèi)用管控提供參考。

【Abstract】Based on the characteristics and the control mode of sales expense of fast-moving consumer goods industry， the paper analyzes the problems existing in the management and control of sales expense， such as the inadequate budget management and imperfect internal control and so on. And some countermeasures and suggestions are put forward according to the problems， such as strengthening the strategic cost management and internal value chain analysis， perfecting the internal control system of sales expense， and improving the application level of management accounting. Hoping to provide a reference for the sales expense control of fast-moving consumer goods industry.

【關(guān)鍵詞】快銷品 ； 銷售費(fèi)用； 管控

【Keywords】 fast-moving consumer goods； sales expense； management and control

【中圖分類號(hào)】F272 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2018）07-0071-02

1 以A公司為例，談?wù)効煜沸袠I(yè)目前銷售費(fèi)用的管控模式

A公司是一家專門從事個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)的國(guó)有控股公司，目前在個(gè)人護(hù)理細(xì)分市場(chǎng)名列前茅，是民族品牌的旗幟和標(biāo)桿。公司長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益良好，對(duì)銷售費(fèi)用的管控功不可沒(méi)。公司的銷售管控模式因時(shí)制宜、不斷發(fā)展，基本上反映了快消品行業(yè)銷售模式的特點(diǎn)[1]。主要有：①“總額控制”模式。也叫固定預(yù)算，指預(yù)算以固定金額下達(dá)執(zhí)行，不與銷售收入完成情況掛鉤。②“費(fèi)比控制”模式。指按銷售收入的一定比例下達(dá)費(fèi)用預(yù)算。③“費(fèi)比+價(jià)差”模式。指在“費(fèi)比控制”模式的基礎(chǔ)上，在高端新品推出時(shí)，公司將預(yù)設(shè)一個(gè)利潤(rùn)率，以此計(jì)算要求的銷售價(jià)格，營(yíng)銷部門在這個(gè)價(jià)格基礎(chǔ)上可以加價(jià)銷售，增加部分的收入可以相應(yīng)增加銷售費(fèi)用預(yù)算。這既能保證公司的利潤(rùn)，又能保證銷售費(fèi)用投入的來(lái)源。④“費(fèi)比+價(jià)差”與“利潤(rùn)考核”雙軌運(yùn)行模式。指在“費(fèi)比+價(jià)差”模式的基礎(chǔ)上，公司為了培養(yǎng)營(yíng)銷部門的利潤(rùn)意識(shí)，給各銷售片區(qū)下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)，只要完成了利潤(rùn)指標(biāo)就可以反推銷售費(fèi)用預(yù)算。

A公司銷售費(fèi)用管控模式由最初的“總額控制”模式改為“費(fèi)比控制”模式，再到“費(fèi)比+價(jià)差”模式，2017年A公司逐步向“費(fèi)比+價(jià)差”與“利潤(rùn)考核”雙軌運(yùn)行的模式改進(jìn)。

2 快消品行業(yè)銷售費(fèi)用管控存在的問(wèn)題

2.1 銷售費(fèi)用預(yù)算管理不夠精細(xì)

首先，促銷活動(dòng)未全部進(jìn)行效果評(píng)估，沒(méi)有形成系統(tǒng)有效的資金使用跟蹤檢查的評(píng)估機(jī)制。對(duì)于各種形式的促銷活動(dòng)投入的相關(guān)費(fèi)用的使用過(guò)程未進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，事后對(duì)促銷活動(dòng)也沒(méi)有一個(gè)比較系統(tǒng)全面的總結(jié)報(bào)告，使得費(fèi)用的使用情況和使用效果無(wú)法評(píng)估，從而無(wú)法為下一步的促銷計(jì)劃提供參考信息。

其次，預(yù)算監(jiān)督機(jī)制不健全，沒(méi)有審計(jì)人員對(duì)銷售預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和審計(jì)，缺乏有效的問(wèn)責(zé)機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算的精準(zhǔn)度大大降低。

2.2 銷售費(fèi)用的內(nèi)部控制不夠完善

①銷售費(fèi)用增長(zhǎng)較快，費(fèi)率提升較大。銷售費(fèi)用2017年比2016年增長(zhǎng)34%，主要是區(qū)域銷售人員的工資和績(jī)效明顯增加，同比增幅達(dá)37%[2]。目前，A公司的主打產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品很多，為保住其市場(chǎng)份額不被市場(chǎng)新興品牌所替代，公司在2017年加大了市場(chǎng)一線人員的配置，特別是較多地配備了能夠直接帶來(lái)銷售收入的導(dǎo)購(gòu)人員。各地區(qū)一線銷售人員的大幅增加，使得銷售費(fèi)用大幅增長(zhǎng)。②部分地區(qū)如重慶、山東、江蘇、海南、寧夏等，其費(fèi)率遠(yuǎn)高于其所在大區(qū)其他地區(qū)的費(fèi)率，銷售費(fèi)用增長(zhǎng)比率遠(yuǎn)大于營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)比率，銷售費(fèi)用與營(yíng)業(yè)收入不成正比。③用于外購(gòu)促銷品的終端助銷費(fèi)年年增長(zhǎng)，目前助銷品費(fèi)用主要由總部統(tǒng)籌管理，投入產(chǎn)出效果缺乏有效評(píng)估，投入風(fēng)險(xiǎn)較高。④內(nèi)審機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。公司雖設(shè)有內(nèi)審機(jī)構(gòu)，但沒(méi)有配置專職人員從事內(nèi)審工作，對(duì)內(nèi)審工作的作用認(rèn)識(shí)不夠，內(nèi)部監(jiān)管工作未形成閉環(huán)，與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的組織架構(gòu)要求不相符，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在的問(wèn)題。

2.3 業(yè)財(cái)融合和財(cái)務(wù)監(jiān)督職能未能充分發(fā)揮

雖然銷售費(fèi)用預(yù)算體系較為完善，制度流程較為健全，在預(yù)算管理上通過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)下屬的營(yíng)銷管理部門對(duì)銷售費(fèi)用做了深入細(xì)致地管理和全過(guò)程管控，但是財(cái)務(wù)部門（預(yù)算管理辦公室）本身沒(méi)有深入市場(chǎng)一線對(duì)各個(gè)銷售區(qū)域的費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)化管理，還沒(méi)有真正下沉到市場(chǎng)一線、走出去實(shí)現(xiàn)深度的業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督職能沒(méi)有得到充分發(fā)揮。

3 對(duì)策與建議

由此可見(jiàn)，A公司銷售費(fèi)用的管理還有較大的提升空間，擬建議如下：

3.1 加強(qiáng)公司戰(zhàn)略成本管理和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析

①費(fèi)用在各個(gè)項(xiàng)目之間，各地區(qū)之間，以及各級(jí)別城市（按利潤(rùn)貢獻(xiàn)大小分）之間的使用效果是不一樣的，費(fèi)用分配應(yīng)向投入效果好的項(xiàng)目?jī)A斜，向投入產(chǎn)出大的經(jīng)銷商傾斜，并結(jié)合地區(qū)特性以及地區(qū)銷售策略，進(jìn)行地區(qū)資源配置。②費(fèi)用分配要結(jié)合公司的戰(zhàn)略、銷售策略以及銷售戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以優(yōu)化資源配置，力求投入產(chǎn)出最大化。每年的銷售費(fèi)用資源分配應(yīng)作為公司重大事項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃和討論，并結(jié)合公司短期戰(zhàn)略和銷售策略的落地對(duì)資源進(jìn)行科學(xué)配置。③強(qiáng)化銷售費(fèi)用預(yù)算管理，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核和監(jiān)督。A公司應(yīng)要求銷售部門定期報(bào)告銷售費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)銷售費(fèi)用的使用效果進(jìn)行評(píng)估，提高費(fèi)用的使用效率。④大力拓展供應(yīng)鏈。通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+”電商業(yè)務(wù)，建立完善線上線下營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，與天貓、淘寶、銀行等排名靠前的電商平臺(tái)合作運(yùn)營(yíng)，以提升品牌影響力。⑤學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，建立行之有效的銷售全員參與機(jī)制。將銷售部門按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴，然后通過(guò)人手一張經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)報(bào)表的編制，將市場(chǎng)變化情況快速地反饋給領(lǐng)導(dǎo)決策。加快導(dǎo)入地區(qū)營(yíng)銷利潤(rùn)（銷售收入-銷售成本-銷售費(fèi)用）考核模式，編制地區(qū)和個(gè)人經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，讓每一位基層員工真正掌握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，讓大家都關(guān)心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，樹立良好的利潤(rùn)意識(shí)，真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化經(jīng)營(yíng)；激勵(lì)銷售人員為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，使公司目標(biāo)與每一位銷售人員的目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。

3.2 完善銷售費(fèi)用內(nèi)部控制制度，進(jìn)一步提高管理水平

①加強(qiáng)各項(xiàng)銷售費(fèi)用使用情況跟蹤檢查和效能評(píng)估。費(fèi)用一旦投入后，就要對(duì)投入過(guò)程進(jìn)行跟蹤控制，把活動(dòng)落實(shí)到位，把活動(dòng)或者方案的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行精細(xì)化管理，保證費(fèi)用投入的有效性，提高費(fèi)用使用的效果。②做好銷售費(fèi)用制度的修訂和完善工作。A公司應(yīng)建立和完善人力資源的激勵(lì)約束機(jī)制，將銷售額增長(zhǎng)率、人均銷售毛利增長(zhǎng)率、銷售費(fèi)用率降低率等業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)納入績(jī)效考核，并制定與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)相適應(yīng)的市場(chǎng)化的薪酬激勵(lì)制度，切實(shí)做到薪酬高低與員工貢獻(xiàn)成正比，真正體現(xiàn)效益第一、公平公正。③加強(qiáng)總部的管理、指導(dǎo)與服務(wù)職能，合理增加銷售隊(duì)伍的規(guī)模。通過(guò)人員調(diào)整或培訓(xùn)來(lái)提高銷售隊(duì)伍的整體素質(zhì)和潛在收益，取得更好的運(yùn)行效果，增加客戶滿意度，增強(qiáng)對(duì)渠道的開發(fā)與控制，促進(jìn)銷售目標(biāo)的完成。④完善內(nèi)審監(jiān)督部門對(duì)銷售費(fèi)用使用情況的檢查和效能評(píng)價(jià)。在審計(jì)監(jiān)督環(huán)節(jié)方面，應(yīng)設(shè)立與工作相適應(yīng)的審計(jì)崗位，以形成審批、執(zhí)行、監(jiān)督的制衡機(jī)制，保證內(nèi)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.3 提升管理會(huì)計(jì)運(yùn)用水平，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化

①充分利用好A公司SAP信息化系統(tǒng)，加快實(shí)施SFA和BI信息化項(xiàng)目建設(shè)，促使?fàn)I銷向精細(xì)化管理方向轉(zhuǎn)變。通過(guò)信息化真正落實(shí)“以客戶為導(dǎo)向”的營(yíng)銷管理理念，利用目標(biāo)成本法加大成本控制力度，積極開展各項(xiàng)降本增效活動(dòng)，并進(jìn)一步強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理、創(chuàng)新管理和質(zhì)量管理。②研發(fā)新產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高盈利能力。在成本管理中，應(yīng)重點(diǎn)分析客戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)值增值及后續(xù)服務(wù)等方面的需求，并結(jié)合公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)及利潤(rùn)目標(biāo)，確定新產(chǎn)品的“最佳目標(biāo)成本”。③財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分挖掘管理會(huì)計(jì)的價(jià)值創(chuàng)造功能，實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的深度融合，共同提升公司價(jià)值。要做業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，與銷售部門并肩作戰(zhàn)，一起圍繞客戶做更深入的分析，然后共同決策。財(cái)務(wù)部門還應(yīng)分析客戶風(fēng)險(xiǎn)的可控性，從財(cái)務(wù)的角度為銷售提出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)規(guī)避方案等，必要時(shí)還可以協(xié)助并參與銷售部門與客戶之間的商務(wù)談判，盡可能為公司爭(zhēng)取最大利益。

【參考文獻(xiàn)】

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