朱小斌：攀上行業(yè)之巔，或者消失

劉婕

從商學院教授轉(zhuǎn)型為一個創(chuàng)業(yè)者，朱小斌說這是一個“極為痛苦的過程”。這種“痛苦”來源于打破一直以來的舒適區(qū)域，處理不可避免的得失問題，在擁有退路和“All In”之間作出選擇。“我們要求企業(yè)家去重塑動力、激情和人生的意義，而當你自己真正下定決心去全身心做這件事時，還是低估了它的困難?！?/p>

領教工坊創(chuàng)立的第六年，在經(jīng)歷過“重塑自我”的朱小斌看來算是新的開始。組織已經(jīng)跨越了從0到1的階段，自己也從一位學者逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的領導者。在他看來，中國的民營企業(yè)正在面臨不可避免的殘酷現(xiàn)實——要么拔尖，要么消失。而無論這是最好的時代，還是最壞的時代，都將會是領教工坊存在的意義所在。

不到行業(yè)之巔，企業(yè)就可能消失

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：在2017年領教工坊的年會上，你提出民營企業(yè)沖擊行業(yè)之巔的說法，這是基于何種考慮？

朱小斌：從宏觀環(huán)境和民營企業(yè)的成熟度來看——轉(zhuǎn)折點到了。中國的GDP在2011年已經(jīng)超越日本變成全球第二，而有經(jīng)濟學家也預測到2025年左右中國的GDP將超過美國，變成全球第一大經(jīng)濟體。這也意味著中國的企業(yè)要在全球展現(xiàn)自己的領導地位和競爭力。

其次，2017年中國入榜世界500強公司的企業(yè)一共有115家，雖然大多數(shù)是國有企業(yè)，不過大陸的民營企業(yè)已經(jīng)占到了10家以上，說明民營企業(yè)已經(jīng)開始在全球頂尖企業(yè)中占有一席之地。

另外，從未來的發(fā)展趨勢來看，雖然外資企業(yè)和國有企業(yè)仍將扮演重要的角色，但是民營企業(yè)由于其機制的靈活性和使命的長期性，相比之下會有更大的提升空間。

在未來中國經(jīng)濟的版圖里面，民營企業(yè)還將發(fā)揮越來越大的作用，而民營企業(yè)沖擊各個行業(yè)巔峰也將是大概率事件。我們必須助力中國民營企業(yè)沖擊行業(yè)之巔，共同推動中國高質(zhì)量的經(jīng)濟增長，并引導整個社會文化價值觀的進步。

CBR：在國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、制造業(yè)轉(zhuǎn)型的宏觀背景之下，民營企業(yè)家們面臨挑戰(zhàn)主要在哪些方面？

朱小斌：就像狄更斯所說的，“這是最好的時代，也是最壞的時代”。所謂最好的時代，就是這種宏大的時代背景，對于很多民營企業(yè)來講絕對是千載難逢的機遇。

但事實上，在這個洪流之中，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，包括市場成熟度、法治環(huán)境和政府規(guī)范性等，導致原來的資源依賴型、關系依賴型、政策依賴型企業(yè)會越來越喪失競爭力，包括那些依靠廉價勞動力和低環(huán)境成本的企業(yè)會越來越困難。

其結果就是，我們會在這幾年看到大量的行業(yè)在重新洗牌，行業(yè)的集中度也在不斷提高，這意味著頭部企業(yè)所占的市場份額越來越大，必然的結果就是底部企業(yè)的生存狀況堪憂，要么倒閉，要么被兼并收購。在未來一二十年這種不可避免的趨勢下，要求民營企業(yè)從原來的資源、關系、政策導向型轉(zhuǎn)向管理、戰(zhàn)略和創(chuàng)新驅(qū)動的新模式，只有這樣，他們才有可能在未來不斷的集中整合和形成頭部效應的過程中存活下來。所以說，不努力攀登行業(yè)之巔，企業(yè)就真的可能會消失，這是一個殘酷的現(xiàn)實。

從團伙到組織的突破，核心在于領導者

CBR：通過企業(yè)家領導力的突破實現(xiàn)組織能力的突破，實現(xiàn)企業(yè)真正突破和蛻變，領教工坊為何始終堅持這個邏輯？

朱小斌：我和肖知興教授都在商學院教了大概10年書，我們兩人一直以來都有一個堅定的邏輯和判斷——中型企業(yè)成長和突破最關鍵的應該是它的組織能力，而組織能力最關鍵的是一把手的領導力。在過去，也許一個企業(yè)的成功可以靠資源、關系、資本、勇氣等等，但是在充分競爭、相對成熟的市場里面，未來的企業(yè)要脫穎而出，尤其是想要沖擊行業(yè)之巔的企業(yè)必須具有強大的組織能力和卓越的領導力。這也是我們從創(chuàng)立領教工坊時就堅持的最核心的邏輯鏈條，在具體的實踐上，我們是用私人董事會的方法、明茨伯格的實踐管理教育理念，以及我們一直很倡導的人文精神、企業(yè)家精神等，來觸發(fā)企業(yè)家領導力的提升。

而我們專注服務的也是那些真正需要突破從團伙到組織之間巨大鴻溝的企業(yè)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，那些年銷售額在3億～30億元人民幣左右，組織規(guī)模在300～3 000人左右的企業(yè)，會普遍面臨這樣一個鴻溝，這部分企業(yè)也是領教工坊的主流客戶群。

CBR：但換句話說，從改變一個人、到改變一個組織、改變一個企業(yè)，這個過程并不是一蹴而就的。這里面有哪些規(guī)律？

朱小斌：其實領導力的發(fā)展，很多時候我們還是要先選擇好的種子。這個篩選的過程我們也一直在觀察、摸索、建模，去了解什么樣的企業(yè)家具有真正實現(xiàn)突破的可能性，這是第一步。而領導力突破的周期也是很難預估的，對于我們來說，這是一個切割鉆石的過程。通過大學課堂授課的形式，或者市面上一些培訓、一對一教練，都是很難實現(xiàn)的。領導者必須與更優(yōu)秀的領導者碰撞，才有可能一起發(fā)展。他們相互之間的碰撞、挑戰(zhàn)、反思、分享，激發(fā)才是動態(tài)的領導力發(fā)展過程。

有句老話“十年樹木，百年樹人”，人的發(fā)展是個很艱難的螺旋式過程，有人快一些、有人慢一些——在這個熔爐里有些企業(yè)家能很快產(chǎn)生變化，這跟他們的機緣、天賦、長期互動里面產(chǎn)生的一些巧合可能都有關系；也有些企業(yè)家在五六年之后，會突然有一個非常大的轉(zhuǎn)變?？傊@是一個很奇妙的過程。

CBR：為了支持這個奇妙的反應的發(fā)生，我們需要怎樣一個打磨領導力的體系？

朱小斌：我們認為一個企業(yè)家領導力的最重要的三個維度就是動力、能力和合力。我們觀察，大多數(shù)企業(yè)家到這個階段，普遍會產(chǎn)生動力缺失的問題，畢竟只有1%的企業(yè)家才能走到這個階段，能做到5億到10億的規(guī)模，他們發(fā)家致富、出人頭地的愿望都已經(jīng)實現(xiàn)了，就可能開始陷入迷惘。所以重新找到更大的人生動力和意義成為一個核心的問題。

從能力層面上看，這個階段的企業(yè)家又非常自負，越是成功的企業(yè)家，越是依賴過去成功的經(jīng)驗和路徑，這也成為他們突破企業(yè)瓶頸的核心阻礙。比如他們在過去一二十年已經(jīng)習以為常的做法，自己做超級銷售，一竿子插到底、隨意決策，等等。這些因素的確曾經(jīng)幫助他們在前一階段得以成功，但是他們沒有意識到，當企業(yè)發(fā)展到面臨突破的階段，這些能力已經(jīng)成為一種阻礙。這種對自身能力和舒適區(qū)的突破是企業(yè)家巨大的挑戰(zhàn)。

合力層面也是這個階段非常需要構建的，包括組織內(nèi)外部合力的構建，如何產(chǎn)生更大的合力是從團伙到組織的必經(jīng)之路。例如，外部合力方面，企業(yè)家需要有意識地去構建新的結構洞，需要意識到外部有很多智力和精神資源需要去吸取。

從企業(yè)到社會企業(yè)的踐行

CBR：作為國內(nèi)最早研究“社會企業(yè)”的學者之一，為何當時會對這個領域產(chǎn)生興趣？

朱小斌：這里有一些機緣巧合的成分——2006年孟加拉國的穆罕默德·尤努斯獲得了諾貝爾和平獎，他創(chuàng)建了格萊珉孟加拉鄉(xiāng)村銀行，這也是歷史上第一個獲得這項榮譽的企業(yè)家；而我在2007年接觸到“社會企業(yè)”這個概念，是因為吳士宏老師翻譯的那本《如何改變世界》。這兩件事對我的影響很大。

我當時在商學院教書，教科書上講的都是企業(yè)要追求自身利潤最大化、股東價值最大化，對于整個社會的發(fā)展和人的發(fā)展來講，我隱隱覺得這種意識形態(tài)有一些問題。我們應該非常辯證地看待這些主流學派和思想觀點，它們有好的地方，也有忽略的東西，比如社會學、人類學和心理學領域，但那時沒有很好的框架去思考這個問題。當社會企業(yè)和社會企業(yè)家的概念進入中國以后，我就突然被它吸引了。它的背景是從西方出現(xiàn)的一股思潮，反思這100年來自由市場經(jīng)濟帶來的諸多負面影響。當然，此前一些企業(yè)家也在通過企業(yè)社會責任來對社會做一些反哺，也涌現(xiàn)了一批社會公益組織，但這里面也存在許多問題，最致命的就是缺乏造血機制，無法實現(xiàn)賦能，也無法實現(xiàn)真正平等的交易。

CBR：所以社會企業(yè)應該是一套完全不同的、全新的機制。

朱小斌：是的。當然，馬云也談到過未來所有的企業(yè)都應該是社會企業(yè)，每個企業(yè)都應該用商業(yè)的模式去解決社會問題。這個理念我也相對認同，至少要推動這些企業(yè)不停地往社會企業(yè)去接近。社會企業(yè)的理念其實早就存在，也早就有很多國家和地區(qū)的企業(yè)在踐行，比如說責任投資體系，環(huán)境、社會、盈利的三重底線，以及很多國際標準，很多國際公司對供應商的社會責任審查，等等。

但是我們認為這些都還不夠，我們還是要在思維意識層面上去徹底地改變企業(yè)家。就像我們說的動力系統(tǒng)，一定要真正地讓他成為一個社會企業(yè)家，至少具有社會企業(yè)家精神，而不是只追求利潤最大化的商人。

以華爾街為代表的一套資本循環(huán)系統(tǒng)，讓大量的企業(yè)家不得不違背他們創(chuàng)業(yè)的初衷——因為來自投資人的壓力，股價的壓力，難免會扭曲太多的東西。其實并不是所有的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)都是為了利潤最大化，但是在資本力量的推動下，就變成了身不由己。

當然，現(xiàn)在我更多的精力還是放在領教工坊這邊，幫助企業(yè)家領導力和企業(yè)組織能力的突破和成長。我這幾年的一個深刻的體會，我們首先要做的，不是去倡導一些創(chuàng)業(yè)者去做社會創(chuàng)業(yè)，雖然這個領域現(xiàn)在在全球很火——而是要推動更多的行業(yè)頂尖企業(yè)去往社會企業(yè)的理念接近。這是一個需要分幾步走的過程，首先推動更多的企業(yè)成為行業(yè)頂尖企業(yè)，再成為我們認為的美好企業(yè)，最后才是成為真正的社會企業(yè)家和社會企業(yè)。

CBR：“美好企業(yè)”是社會企業(yè)之前的一個過渡階段？

朱小斌：是的，我們對“美好企業(yè)”的定義，首先它們要真正地成為市場上最有競爭力和影響力的企業(yè)，這是一個硬的維度。從軟的維度來看，它們要同時兼顧社會責任、員工幸福和組織健康這三個方面。我們希望達到行業(yè)之巔的企業(yè)能夠具有這樣一些特質(zhì)，能夠把這種精神價值傳遞給其他的組織，甚至傳遞給全社會。