黃陳宏：跨國企業(yè)不要把自己當外人

尹潔

黃陳宏的辦公室里擺放著一張2600人的大合影，將近兩米長，氣勢如虹。這是2017年戴爾中國業(yè)務團隊開全體大會時拍攝的。黃陳宏告訴《環(huán)球人物》記者，當時用了一架無人機，從空中飛過，拍下一幀一幀的畫面，后期拼到一起。

在記者的眼中，這張照片很像一座橋，橫跨太平洋，連接起東西方兩個最重要的區(qū)域，為雙方的經濟合作、科技互動、文化溝通架起取長補短、互惠互利的橋梁。作為大中華區(qū)總裁，黃陳宏正像是一個連接太平洋兩側的“中國結”。

大中華區(qū)是戴爾科技集團在美國之外最大的市場。在某種意義上，這張合影可以看作戴爾在中國發(fā)展的一個新的里程碑。

“四個現(xiàn)代化，每一個都離不開信息化”

黃陳宏1979年考入復旦大學，是恢復高考之后的第三屆大學生，當時只有15歲。他在江蘇農村出生長大，在那個年代，考大學幾乎是改變命運的唯一機會。

“如果沒考上大學，我現(xiàn)在可能還在務農吧?！秉S陳宏對《環(huán)球人物》記者說，“當時為了自學平面幾何，我到外面拼命找教材，好不容易才找到一本。入學時，班里有不少比我大8歲、10歲的同學?！?/p>

改革開放初期，中國人的月收入還停留在兩位數(shù)水平，年輕人能獲得的發(fā)展機會也十分有限。黃陳宏碩士畢業(yè)后的工資是49元，“談女朋友都沒錢”。為了進一步深造，也為了謀求更多機會，他于1987年赴美留學。

在美國得州A&M;大學，黃陳宏做的第一件事是按照學校的要求注冊，然后獲得了一個E—Mail賬戶。

“我心想這是什么東西？不用寄信，又不收錢，簡直無法想象。”黃陳宏回憶道。當時的美國已經有了互聯(lián)網的雛形，就是校際網絡，學生可以互相通信。而中國直到10年后才真正開啟了互聯(lián)網時代，但之后的發(fā)展速度超出了所有人的預料。

1998年左右，正是互聯(lián)網在中國生根發(fā)芽的階段，新浪、搜狐、網易三大門戶網站相繼崛起，個人電腦在中國迅速普及。經過3年的試水期后，戴爾在1998年徹底融入中國改革開放的潮流，在福建省廈門市建立了首個生產基地和服務中心，正式開展在華業(yè)務。

做出這個決策的人是戴爾公司的創(chuàng)始人——邁克爾·戴爾。從十幾歲創(chuàng)業(yè)時起，他的理想就是“讓全世界的人都用得起計算機”，要實現(xiàn)這個目標，中國市場顯然是關鍵的一環(huán)。

更重要的一個原因，是邁克爾·戴爾看到了中國改革開放政策所帶來的長期影響。而之所以選擇廈門，除了沿海開放城市、靠近臺灣省等地理優(yōu)勢外，還與廈門市政府1985年制定的一份文件有關。

這是一項跨度15年的經濟發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其中重點提到了信息化，“四個現(xiàn)代化，每一個都離不開信息化”，這與戴爾的發(fā)展理念正好契合。

上世紀末，戴爾的業(yè)務模式代表了世界互聯(lián)網的早期商業(yè)形態(tài)。一個突出的特點是，企業(yè)可以為客戶定制個性化產品，并保證按時交付，讓企業(yè)實現(xiàn)零庫存、沒有資金壓力。這是戴爾成為國際巨頭的基本模式，在業(yè)界獨樹一幟，也是當時的中國人沒有接觸過的新鮮模式。

20年間，戴爾與大量中國企業(yè)有過合作，也為無數(shù)中國消費者提供過服務。時至今日，中國企業(yè)普遍面臨數(shù)字化轉型的需要，戴爾依舊通過自己的技術為其助力。

“比如我們與福耀玻璃的合作。福耀作為全球規(guī)模最大的汽車玻璃專業(yè)供應商之一，客戶多，玻璃的型號也非常多，這對生產制造提出了更高的要求。戴爾提供了端到端的解決方案，幫助福耀玻璃實現(xiàn)了定制化柔性生產?，F(xiàn)在，他們的玻璃生產線從一種型號切換到另一種型號的時間，由原來的兩周縮短到一天?！秉S陳宏對《環(huán)球人物》記者說。

另一個例子是與京東方的合作。作為戴爾的供應鏈企業(yè)，京東方為戴爾提供計算機面板。雙方從10年前開始合作，那時京東方還沒有發(fā)展到今天的規(guī)模，戴爾提出了3個要求：技術必須達標，成本控制必須達標，環(huán)保必須達標。

這些是戴爾的標準，更是國際化的標準。因為最終的產品要賣到世界各地，而歐盟國家對于環(huán)保指標、企業(yè)工作環(huán)境的要求都非常高。通過這種合作，那些有決心、有能力的中國企業(yè)迅速提升了自身的軟硬實力，躋身世界一流行列。

“跨國企業(yè)不要有局外人心態(tài)”

獲得博士學位后，黃陳宏在北美工作了十幾年。1998年，他看到國內發(fā)展前景廣闊，果斷選擇了回國。這個時期是互聯(lián)網產業(yè)在國內蓬勃發(fā)展的階段，也是戴爾與中國本土文化相融合的關鍵期。

隨著改革開放的進程，大量跨國企業(yè)進入中國市場，在上世紀八九十年代風光無限，成為大學畢業(yè)生最向往的地方。然而幾十年后，很多跨國企業(yè)風光不再，甚至難以與本土企業(yè)競爭，退出了這塊曾給它們帶來滾滾財源的市場。

“在這方面，戴爾的理念與很多跨國企業(yè)不一樣?！秉S陳宏對記者說。提到本土化的問題，他顯得尤為感慨?！安簧倏鐕髽I(yè)在中國做不好，最大的問題是心態(tài)不對。總覺得自己是世界上最牛的公司，賺錢是理所應當?shù)?，越是這樣想，你越做不好，越做不好，越是抱怨。我經常說很多跨國企業(yè)是局外人，一味的怨政府不支持、怨市場不開放，實際上是你自己的基本功沒有做好，與其抱怨，不如幫助政府一起想辦法?！?/p>

黃陳宏坦言，中國市場在全世界是獨一無二的，特有的文化、特有的思維方式、特有的消費習慣……在其他地區(qū)的經驗，在這里往往難以成功復制。

“不是說你光靠有先進技術就能做好的。第一，你心態(tài)要好；第二，你要開發(fā)出適合本地客戶需求的產品；第三，你一定要跟上政府的宏觀政策；第四，你要把自己作為當?shù)厣鐣囊环肿?，不能只是想著在這里賺錢，也要切實承擔起自己的社會責任?！?/p>

事實證明，如果企業(yè)懷著高高在上的心態(tài)，不尊重當?shù)厍闆r、照搬以往經驗，結果往往是失敗的。今天，當越來越多的中國企業(yè)走向海外市場，尤其是第三世界國家時，一些跨國企業(yè)在中國的教訓非常值得借鑒。

戴爾的做法則是順應政策方向，盡早布局?！拔覀冊谥袊?0年的發(fā)展布局，一直都是緊跟國家的發(fā)展戰(zhàn)略：當國家開放沿海地區(qū)時，我們選擇了廈門作為戴爾進入中國的起點；十幾年后，‘一帶一路倡議提出，更加印證了當年我們決策的正確性；國家推進浦東開發(fā)戰(zhàn)略時，我們在上海設立了全球采購中心；當國家提出振興東北戰(zhàn)略，我們在大連設立了國際服務中心；國家實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略時，我們在成都建了現(xiàn)代化運營中心。我們在中國發(fā)展的每一步都可謂水到渠成?！秉S陳宏說。

戴爾在成都的運營中心于2013年正式投入使用。那一年，適逢中國政府提出“一帶一路”倡議，戴爾充分利用蓉歐鐵路的大動脈作用，打通從成都到歐洲的市場通道。過去產品到歐洲走海運，需要兩個月到兩個半月，現(xiàn)在只要兩周，提高了供應鏈效率，使運營成本降低，提高了企業(yè)的競爭力。戴爾無疑既是“一帶一路”倡議的受益者，也是“一帶一路”倡議的推動者。

作為中國美國商會董事會的董事、中國外商投資企業(yè)協(xié)會的副會長，黃陳宏經常聽到有人抱怨中國政府的限制措施。

“每當這個時候，我總是建議大家先搞清楚，為什么會有這樣的規(guī)定？世界上沒有任何一個市場是想做什么就能做什么的。你先把心態(tài)沉下來，不要把自己當成局外人，而是把自己當成中國社會的一分子，想明白你能給中國社會帶來什么，能給中國經濟發(fā)展帶來什么。如果你能把這幾點都做好，政府也不會把你當外人。”

為了更好地實現(xiàn)本土化，戴爾在研發(fā)、產銷方面都制定了與海外市場不太一樣的策略。首先是本地化的研發(fā)團隊，目前戴爾科技集團在大中華區(qū)有四大研發(fā)中心、數(shù)千名研發(fā)人員，分布在上海、北京、珠海、成都、臺北等地。其次是本地化的采購流程，盡量在中國建立自己的生產系統(tǒng)，有利于控制成本。第三是本地化的生產，戴爾目前在中國平均一秒鐘生產一臺機器。第四是本地化的業(yè)務策略，跟上政府的節(jié)奏。第五是本地化的人才和管理，用黃陳宏的話說，“不能靠外來的和尚念經，那樣念不好”。

“在中國，為中國”

在黃陳宏看來，戴爾在中國的本土化之所以比很多同行更徹底，與邁克爾·戴爾的支持有很大關系。

“上世紀90年代，他自己背了一個雙肩包跑到香港考察市場。我曾經跟他開玩笑說，你第一次來中國為什么不來內地??？他笑著說，你們當時不給我發(fā)簽證??！”黃陳宏對《環(huán)球人物》記者回憶道，“對中國，他是主動研究的。他知道這么大、這么關鍵的一個市場，如果用僵化的、教條主義的方式不可能取得成功。”

黃陳宏總結了戴爾在中國發(fā)展的幾個節(jié)點：第一步是把創(chuàng)始人的理念帶進來，第二步是本地化，第三步是多樣化覆蓋，目前在全國已經開了1.2萬多家門店，覆蓋95%的縣市級地區(qū)。

而第四步也是最近的一個節(jié)點，就是黃陳宏提出的“戴爾中國4.0”戰(zhàn)略。當時是在2014年底、2015年初，中國的勞動力成本不斷增加，很多跨國企業(yè)開始把工廠向外轉移。黃陳宏飛到美國總部，專門與邁克爾·戴爾溝通這件事。

“我說你不能把工廠搬走，必須繼續(xù)扎根在這里，因為你的供應鏈在中國，搬到其他任何地方成本都會增加，而且不會有這么完備的供應鏈體系。另外，中國的勞動力充沛，生產效率高，我們跟政府又建立了非常好的互信?！?/p>

黃陳宏堅定地認為，全球IT行業(yè)目前只有中美兩大市場，而且雙方在技術上分不開，屬于合作共贏的關系。

“戴爾中國4.0”的核心是如何在新形勢下將企業(yè)自身與整個中國社會融合到一起。黃陳宏提出了幾個要點，首先是從2015年到2020年，戴爾將在中國投入1250億美元。《華爾街日報》的編輯看到這個數(shù)字后專門給他打電話，問是不是多寫了一個零。

“我說沒寫錯，就是1250億美元，我們還承諾5年內對中國進出口的貢獻不少于1750億美元。”此外，戴爾聯(lián)合多家中國企業(yè)，正在建設四大本地生態(tài)系統(tǒng)，包括云計算、人工智能、智能制造、AR和VR。

為了更好地融入中國社會，戴爾多年來一直為貧困兒童、留守兒童培訓計算機技能，已經建了302個戴爾學習中心，使30萬中國青少年受益。2017年，有80%的戴爾員工參加過中國的公益活動，累計超過6.8萬小時。

關于“戴爾中國4.0”的口號，黃陳宏和他的團隊想了很久，最后定為“在中國，為中國”。

“要在中國取得長遠的發(fā)展，一定要深度融入中國，將本土化做到最徹底。什么樣的口號既能夠有力地體現(xiàn)我們這個策略，同時又能夠把戴爾在中國的戰(zhàn)略推向一個新的高度——那就是在中國，為中國。不過，最初我們也擔心總部的反應，邁克爾·戴爾先生是否會有不同的想法。沒想到一夜之間回復就來了，寫的是‘好，干吧！”幾年后的今天，中國經濟的新變化驗證了黃陳宏當初的判斷。

“中國改革開放40年的成果，是世界歷史上的一個奇跡。我們很幸運，趕上了這個潮流，也做出了微薄的貢獻。戴爾見證了中國改革開放，特別是最近20年的高速發(fā)展，這是一個雙贏的過程，一個互相促進的過程?！秉S陳宏說。

今天，戴爾中國進入“4.0+”的新階段，而此時，黃陳宏已經在腦海里構思下一步更加宏偉的發(fā)展藍圖了，他相信，那將是一個嶄新而又輝煌的時代。