激勵理論下的工程項目人力資源管理

葉詩妤

摘 要 激勵機制作為工程項目人力資源管理中的常用模式，通過獎勵制度和獎勵目標(biāo)的設(shè)置，驅(qū)動項目人力資源運行體系向高效化、科學(xué)化、團隊化的方向邁進。在完善激勵制度并有效實施的前提下，通過情感、表率、獎勵、榮譽等多維度的激勵，將促使了項目人員對勞動取酬分配的認可及自身高效崗位行為的調(diào)節(jié)。本文通過對激勵理論模式下工程項目人力資源管理的現(xiàn)狀及其管理中存在的問題展開了一定的分析，并提出應(yīng)對當(dāng)前問題的有效解決途徑。將在一定程度上為新時期激勵理論在工程項目人力資源管理中的運用提供參考。

關(guān)鍵詞 激勵理論 人力資源 管理

中圖分類號：F281 文獻標(biāo)識碼：A

隨著工程項目體量和密集實施程度的不斷提高，項目工程的人力資源管理中的科學(xué)化和現(xiàn)代化管理成為一個發(fā)展中的問題。激勵機制作為工程項目人力資源管理中的常用模式，通過獎勵制度和獎勵目標(biāo)的設(shè)置，驅(qū)動項目人力資源運行體系向高效化、科學(xué)化、團隊化的方向邁進。工程項目的人力管理中，往往通過各種激勵制度建設(shè)和有效實施，在滿足項目人員的正常需求同時，充分地激發(fā)了項目人員在工程進程中的崗位生產(chǎn)、崗位安全、崗位技能學(xué)習(xí)等生產(chǎn)行為。同時，激勵體系也是吸引和留住高端項目人才的必備軟實力，是工程項目專業(yè)化發(fā)展進程中的關(guān)鍵節(jié)點。

1激勵理論下的工程人力資源管理現(xiàn)狀

工程項目的人力資源管理部門往往在對薪金報酬和精神獎勵的科學(xué)分析下，使得項目人員在完成相對應(yīng)的人力資源管理組織任務(wù)后達成物質(zhì)和精神獎勵的獲得，從而實現(xiàn)行為成果大小下的行為成果獎勵的差異化。同時，在目標(biāo)導(dǎo)向中，實現(xiàn)了員工自身企業(yè)行為的最優(yōu)化。項目人員對獎勵目標(biāo)中的物質(zhì)和精神參數(shù)有了較大程度上的認同，在對自身努力而達成了對項目激勵體系滿意，并在此前提下的重新出發(fā)。有效地推動了項目人力資源的管理能力和水平，實現(xiàn)員工收入績效化和差異化的前提下，項目人員的團結(jié)、和諧與奮進。

2激勵理論下的工程人力資源管理問題及成因分析

我國的工程項目人力資源管理的研究起步較晚，對激勵模型的應(yīng)用主要是在借鑒西方相對成熟的項目激勵體系基礎(chǔ)上的再創(chuàng)新，較多的以馬斯洛的需要層次理論、波特和勞勤激勵理論為基礎(chǔ)的。工程項目人力資源管理中的激勵理論的應(yīng)用主要由兩大模式：一是，以工程項目人員的心理動機和物質(zhì)需求為主要對象的內(nèi)容型激勵模式；二是，以項目人員動態(tài)心理和行為過程互助為主要對象的綜合型激勵模式。從實踐效果上來看，單一的內(nèi)容型激勵模式，容易導(dǎo)致工程項目人員過多地注重自身物質(zhì)獲得和自我社會價值的認可；而綜合型激勵模式，因體系運行中實效較長，短期效應(yīng)不明顯，也顯現(xiàn)出一定的弊端。

（1）在工程項目激勵理論下，出現(xiàn)了一定的脫離項目團隊的個人行為，導(dǎo)致人力資源管理的激勵初衷和激勵效果預(yù)設(shè)呈現(xiàn)出明顯的偏差。

（2）在中西方企業(yè)體制和文化的差異下，未能有效地實現(xiàn)激勵制度的“法”制，而更多地出現(xiàn)了激勵目標(biāo)下的“仁”治。激勵制度的實施中出現(xiàn)目標(biāo)含義模糊、表率了不足、團隊激勵作用不明顯等問題。在一定程度上阻礙了我國工程項目人力資源管理激勵體系的可持續(xù)發(fā)展。

（3）對激勵體系運行過程中的行為記錄不明確，不公正導(dǎo)致工程項目人員對激勵考核結(jié)果的不認同，在一定程度上喪失了激勵在工程項目人力資源管理中的作用，阻礙了項目人力資源管理的順利實施和高效運轉(zhuǎn)。同時，也給項目工程的實施埋下了隱患。

（4）未能有效形成獎勵目標(biāo)結(jié)果激勵下的個人優(yōu)績優(yōu)酬和崗位提升，從而導(dǎo)致在激勵體系的長效運行中，工程項目人員對激勵體系運行的不認同。未能再次回到激勵模型框架內(nèi)，致使激勵體系的循環(huán)性缺失。

3激勵理論下的工程人力資源管理創(chuàng)新舉措

3.1激勵理論下的工程人力資源管理制度本土化

要充分的分析不同激勵理論指標(biāo)下的管理變量控制。根據(jù)工程項目人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，探索適合自身項目人力資源管理的制度體系構(gòu)建方法，完成激勵體系建設(shè)的本土化，從而使激勵機制能夠真正提高員工的工作績效和崗位能動性。從項目施工的不同崗位及其職能的特點出發(fā)，尊重不同群體需求特點差異要求，實現(xiàn)“全方位，多層面”“全因素，多角度”“全過程，多渠道”的多種激勵方式的綜合運用。

3.2激勵理論下的工程人力資源管理考核公開化

在激勵制度和目標(biāo)的實施過程中，應(yīng)堅持公正性、公開性原則，使得企業(yè)員工在主觀上體會到公平、公正的存在。落實責(zé)任，建立激勵目標(biāo)數(shù)據(jù)的分管和匯總機制。在工程項目人力資源管理中要改變行政化的記錄和激勵數(shù)據(jù)的被動收集形式，對所有員工一視同仁，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)而合理地執(zhí)行。

3.3激勵理論下的工程人力資源管理選拔常態(tài)化

要建立合理的工程項目人力資源上的選拔機制，在激勵體系運行的過程中，記錄崗位優(yōu)秀人才的崗位行為和數(shù)據(jù)化的能力評定。通過甄選和推薦，完成工程項目自身人才數(shù)據(jù)庫的建立，并對工程項目內(nèi)部工作人員建立多效標(biāo)簽。以應(yīng)對突發(fā)性人才短缺，并為后續(xù)企業(yè)的良性發(fā)展打下基礎(chǔ)。

綜上所述，在完善激勵制度并有效實施的前提下，通過情感、表率、獎勵、榮譽等多維度的激勵，將促使了項目人員對勞動取酬分配的認可及自身高效崗位行為的調(diào)節(jié)。助推工程項目人力資源管理水平的提升，實現(xiàn)工程項目企業(yè)效益和社會效益的最大化。

參考文獻

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