型號技術(shù)經(jīng)濟一體化架構(gòu)設(shè)計與實踐

/北京宇航系統(tǒng)工程研究所

近年來,航天各科研院所持續(xù)面臨著“保成功”“保增長”的雙重壓力,只有確保型號任務(wù)發(fā)射成功、產(chǎn)品按時交付,并不斷開拓橫向軍品和軍民融合新領(lǐng)域,不斷提升利潤增長水平和經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量,才能實現(xiàn)企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而,受到上級項目經(jīng)費撥款日益收緊、傳統(tǒng)軍品市場競爭激烈、自身工資費及管理費需求逐年上漲等多方面影響,北京宇航系統(tǒng)工程研究所作為傳統(tǒng)軍工企業(yè)的代表,亟待改變現(xiàn)有經(jīng)費管理模式,在確保型號(產(chǎn)品)功能、性能、進度、質(zhì)量和可靠性的同時,將研制思路從技術(shù)領(lǐng)先轉(zhuǎn)向技術(shù)領(lǐng)先與成本領(lǐng)先并重,以降低型號研制成本,提高市場競爭力,確保年度營業(yè)收入和利潤指標(biāo)的實現(xiàn)。

系統(tǒng)(產(chǎn)品)的設(shè)計狀態(tài)決定了航天型號產(chǎn)品全生命周期的研制成本。產(chǎn)品組成、復(fù)雜度、技術(shù)先進性、產(chǎn)品可靠性、工藝實現(xiàn)性、物資元器件選用等方面都與設(shè)計狀態(tài)直接相關(guān)。傳統(tǒng)基于已制品或確定的技術(shù)狀態(tài)開展成本控制往往為時晚矣,因此成本控制點必須前移至設(shè)計之初。為了將型號(產(chǎn)品)技術(shù)狀態(tài)管理與經(jīng)費管理相結(jié)合,更加合理、有效地使用型號經(jīng)費,提高總體設(shè)計與管理水平,改善當(dāng)前經(jīng)營現(xiàn)狀,研究所積極探索,創(chuàng)造性地提出了型號技術(shù)經(jīng)濟一體化的理念與框架架構(gòu),通過設(shè)計源頭控制、成本過程控制和結(jié)果控制3個層次,使型號技術(shù)方案、研制過程、設(shè)計結(jié)果與目標(biāo)成本匹配,從而杜絕型號超概、低毛利或者無毛利情況的出現(xiàn),不斷提升企業(yè)毛利水平和市場競爭力。

一、技術(shù)經(jīng)濟一體化架構(gòu)設(shè)計工作的開展

1.架構(gòu)設(shè)計

技術(shù)經(jīng)濟一體化是通過合理的目標(biāo)成本設(shè)計,使技術(shù)方案和產(chǎn)品實現(xiàn)所需經(jīng)費滿足項目經(jīng)費規(guī)模和單位盈利要求,其核心是技術(shù)層面的目標(biāo)成本設(shè)計和管理層面的成本優(yōu)化管控。技術(shù)經(jīng)濟一體化的實現(xiàn)和落地是要搭建起技術(shù)要素與經(jīng)濟要素之間的橋梁,使型號技術(shù)方案實現(xiàn)和型號經(jīng)濟要素與組織發(fā)展要求統(tǒng)一起來。這些橋梁融合了技術(shù)責(zé)任、設(shè)計方案、技術(shù)狀態(tài)及產(chǎn)品狀態(tài)等技術(shù)要素,以及管理責(zé)任、資源配置、成本目標(biāo)和價值實現(xiàn)等經(jīng)濟要素相關(guān)的具體工作項目或工作流程。將這些直接或間接影響成本與利潤的工作項目和工作流程融入到型號研制流程中,就能促進型號技術(shù)管理與經(jīng)濟管理的閉環(huán)。

通過梳理、整合與技術(shù)要素和管理要素相關(guān)的工作項目或工作流程形成了技術(shù)經(jīng)濟一體化框架架構(gòu),主要包含源頭控制、過程控制和結(jié)果控制3個層面,如圖1所示。技術(shù)要素與經(jīng)濟要素的關(guān)系如圖2所示。

一是技術(shù)經(jīng)濟一體化的源頭控制。

技術(shù)經(jīng)濟一體化的源頭控制,實際是從成本動因、發(fā)生和體現(xiàn),即技術(shù)源頭、成本源頭和價值源頭出發(fā),將技術(shù)要素和經(jīng)濟要素有機融合。

技術(shù)源頭是以型號設(shè)計人員為主體,從系統(tǒng)和單機2個層面開展目標(biāo)成本設(shè)計,建立設(shè)計方案和成本目標(biāo)之間的橋梁。設(shè)計人員需樹立成本觀念,掌握成本相關(guān)知識,以提高成本敏感度。

成本源頭是以型號經(jīng)費管理人員為主體,從系統(tǒng)和單機2個層面開展型號方案經(jīng)濟性審查和單機產(chǎn)品價格審查,分別建立技術(shù)狀態(tài)、產(chǎn)品狀態(tài)和成本目標(biāo)之間的橋梁。經(jīng)費管理人員需進入技術(shù)回路,根據(jù)系統(tǒng)與單機技術(shù)方案開展成本分解和控制工作。

價值源頭是以型號設(shè)計生產(chǎn)過程中的資源投入為主體,從人、機、料、法、環(huán)5個方面開展資源投入價值評定、軟性設(shè)計勞動價值評定和社會化資源充分利用,建立起資源配置和價值實現(xiàn)之間的橋梁。

其中,資源投入價值評定主要是對涉及的人力、場地、設(shè)備等資源進行量化核定,建成一套適合航天型號(項目)的資源分解結(jié)構(gòu)和資源估值標(biāo)準(zhǔn),并通過內(nèi)部模擬市場加以驗證和實現(xiàn);軟性設(shè)計勞動價值評定是指對總體、分系統(tǒng)、單機設(shè)計以及軟件設(shè)計與測評等軟性設(shè)計工作進行成本核算;社會化資源充分利用是指在當(dāng)前軍民融合發(fā)展的大背景下,不僅可以充分利用成熟民用技術(shù)和民用配套產(chǎn)品,更可以考慮如何充分利用社會資本。

二是技術(shù)經(jīng)濟一體化的過程控制。

技術(shù)經(jīng)濟一體化的過程控制,實際上是從成本規(guī)避的過程管理,即責(zé)任分解過程、產(chǎn)品形成過程、流程優(yōu)化過程、價值實現(xiàn)過程和輔助手段出發(fā),將技術(shù)要素和經(jīng)濟要素有機融合。

責(zé)任分解過程主要是以技術(shù)管理和經(jīng)濟管理過程中的責(zé)任為對象,針對當(dāng)前權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一的現(xiàn)狀,建立符合型號經(jīng)濟性發(fā)展的責(zé)任管控制度,建立技術(shù)責(zé)任和管理責(zé)任之間的橋梁。通過建立責(zé)任分解結(jié)構(gòu),對涉及型號經(jīng)濟性的重要崗位(包括型號副總師、指揮、經(jīng)費主管、設(shè)計師等),明確其權(quán)利與責(zé)任、利潤貢獻與獎懲措施;通過建立責(zé)任清單,真正將廠所抓產(chǎn)品落到實處,將項目制管理模式在有關(guān)型號、系統(tǒng)及項目上貫徹實施,以推動責(zé)權(quán)利的有效統(tǒng)一。

圖1 技術(shù)經(jīng)濟一體化框架架構(gòu)圖

產(chǎn)品形成過程主要是以具體產(chǎn)品為對象,針對當(dāng)前采購市場正由乙方向甲方轉(zhuǎn)變的趨勢,主動轉(zhuǎn)變原有計劃經(jīng)濟下形成的“等、靠、要”思維,通過積極推進產(chǎn)品化管理、產(chǎn)品競爭擇優(yōu)、產(chǎn)品總裝集成等管理措施,努力占領(lǐng)市場主導(dǎo)地位,增強市場議價能力,開拓更加優(yōu)秀的供應(yīng)商資源,創(chuàng)造更大的利潤空間,建立起產(chǎn)品狀態(tài)和技術(shù)狀態(tài)之間、產(chǎn)品狀態(tài)和資源配置之間以及產(chǎn)品狀態(tài)和價值實現(xiàn)之間的橋梁。

流程優(yōu)化過程是以型號技術(shù)流程和管理流程為對象,針對當(dāng)前型號經(jīng)費管理、外協(xié)任務(wù)管理、合同管理、供方管理和技術(shù)管理等存在的諸多“血栓”,借鑒企業(yè)流程再造的成熟理論及方法,逐一對以上流程進行重塑和完善,定義各關(guān)鍵點及交叉點的“標(biāo)準(zhǔn)動作”,明確不同流程下不同步驟的責(zé)任人和操作準(zhǔn)則,建立針對不同流程重要環(huán)節(jié)或關(guān)鍵點的檢驗、監(jiān)督機制。通過資源重新配置和流程重新規(guī)劃,建立起技術(shù)狀態(tài)、產(chǎn)品狀態(tài)與資源配置和管理責(zé)任之間的橋梁。

圖2 技術(shù)經(jīng)濟要素關(guān)聯(lián)圖

價值實現(xiàn)過程是以型號研制生產(chǎn)過程中的價格為對象,針對當(dāng)前型號產(chǎn)品價格核定粗放、報價材料質(zhì)量不高的現(xiàn)狀,建立適應(yīng)不同用戶需求且能夠全面體現(xiàn)系統(tǒng)與單機、硬件與軟件、知識產(chǎn)權(quán)與產(chǎn)品實物相互關(guān)系的價格信息庫,并借助信息化手段和統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)定價、報價的規(guī)范化管理,建立起技術(shù)狀態(tài)和產(chǎn)品狀態(tài)與價值實現(xiàn)之間的橋梁。

信息化輔助過程。針對當(dāng)前型號管理方式粗放、管理手段落后的現(xiàn)狀,需大力開發(fā)適合不同業(yè)務(wù)、不同領(lǐng)域、不同項目類型的管理信息系統(tǒng),并建立打通集團、研究院及各個廠所的全信息網(wǎng)絡(luò)。通過“培訓(xùn)學(xué)習(xí)+試點推廣”的辦法,幫助全體員工尤其是重點業(yè)務(wù)或崗位人員,逐步適應(yīng)科學(xué)管理的新方式。通過信息化輔助過程,最終實現(xiàn)復(fù)雜的事情簡化、簡化的事情量化、量化的事情專業(yè)化、專業(yè)的事情模塊化。

在技術(shù)經(jīng)濟一體化實施過程中,要及時對目標(biāo)成本與實際成本的差距進行監(jiān)控,對差異原因進行分析,及時調(diào)整并兌現(xiàn)獎懲;產(chǎn)品進入定型批生產(chǎn)階段后,還要及時總結(jié)經(jīng)驗,將產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)進行收集整理和分析。因此,需重視數(shù)據(jù)庫的建設(shè)與維護,在為工作提供強有力支撐的同時,做好對事業(yè)環(huán)境因素的維護和對組織過程資產(chǎn)的積累,為未來開展行為分析和行業(yè)預(yù)測奠定基礎(chǔ)。

三是技術(shù)經(jīng)濟一體化的結(jié)果控制。

定量指標(biāo)考核體系。推進技術(shù)經(jīng)濟一體化的過程,就是不斷計劃、實施、控制的過程。需要在現(xiàn)有定性考核的基礎(chǔ)上,細化、分解為定量的指標(biāo)考核體系,以此實現(xiàn)多勞多得、向價值創(chuàng)造者傾斜的目標(biāo)。

激勵獎勵機制。加強對市場開發(fā)以及超額完成任務(wù)的團隊和個人的獎勵,建立合理的獎勵機制,以激發(fā)全員市場觀念和市場拓展?jié)摿?實現(xiàn)組織成功與個人成功的完美結(jié)合。

2.工作內(nèi)容

在技術(shù)經(jīng)濟一體化框架的指導(dǎo)下,研究所制定了10項具體工作內(nèi)容,通過明確責(zé)任體系、建立辦法和制度、啟動流程優(yōu)化和模式調(diào)整等全面推進技術(shù)經(jīng)濟一體化的落地實施。

一是明確第一責(zé)任人并進行培訓(xùn)。

明確型號副總師是型號技術(shù)經(jīng)濟一體化的第一責(zé)任人,負責(zé)指導(dǎo)型號提出目標(biāo)成本,以及各研究設(shè)計室完成型號總體、分系統(tǒng)、重點產(chǎn)品和大型地面試驗方案的經(jīng)濟性分析;負責(zé)審定型號技術(shù)方案與技術(shù)配套表,并使之與目標(biāo)成本匹配;負責(zé)參與外協(xié)合同簽訂;負責(zé)向上級單位爭取本型號研制與產(chǎn)品經(jīng)費。同時,加強設(shè)計師系統(tǒng)及各級經(jīng)費管理人員對于經(jīng)費管理和產(chǎn)品成本組成方面的培訓(xùn),豐富設(shè)計師系統(tǒng)及各級經(jīng)費管理人員的知識結(jié)構(gòu)。

二是推行經(jīng)濟責(zé)任令分解下達。

經(jīng)濟責(zé)任令作為指導(dǎo)各型號全年經(jīng)費管理活動的目標(biāo)性、綱領(lǐng)性文件,對研究所近年來經(jīng)濟指標(biāo)的順利完成起到了極大的促進作用。為此,研究所確立了研究所一型號一處室3級經(jīng)濟責(zé)任體系,根據(jù)上級合同撥款及橫向課題來款情況對各項目組、業(yè)務(wù)處、研究室進行責(zé)任令分解,并結(jié)合全年經(jīng)濟工作向相關(guān)負責(zé)人下達經(jīng)濟責(zé)任令,以保障全年經(jīng)濟指標(biāo)完成,確保經(jīng)濟指導(dǎo)思想落地。

三是成立型號經(jīng)濟性審查委員會并實行經(jīng)濟性審查。

型號經(jīng)濟性審查委員會由領(lǐng)導(dǎo)組、監(jiān)察組、委員會辦公室、方案經(jīng)濟性審查組、產(chǎn)品審價組和委員會專家?guī)旖M成,工作內(nèi)容是對型號方案進行經(jīng)濟性審查、對外協(xié)產(chǎn)品進行價格審定、建立并維護本單位產(chǎn)品價格庫。經(jīng)濟性審查是指在型號經(jīng)濟性審查委員會的帶領(lǐng)下,按照型號目標(biāo)成本,對總體、分系統(tǒng)、重點單機和大型地面試驗方案的經(jīng)濟性進行審查,從設(shè)計源頭實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟匹配;對單機產(chǎn)品價格進行審定,以支撐型號研制成本的最終科學(xué)組成。

四是推行跨型號集中訂貨、組批驗收。

隨著產(chǎn)品化工作的深入推進,產(chǎn)品化和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計帶來的規(guī)模效應(yīng)可以在增強產(chǎn)品普遍適用性的同時降低單機生產(chǎn)成本。通過充分發(fā)揮部級綜合協(xié)調(diào)能力,實現(xiàn)跨批次、跨型號通用產(chǎn)品的統(tǒng)籌管理,有效控制研制管理成本,適應(yīng)當(dāng)前高強密度研制與發(fā)射需求,確保型號科研生產(chǎn)任務(wù)的全面完成。

五是制定技術(shù)經(jīng)濟一體化考核辦法。

制定型號技術(shù)經(jīng)濟一體化考核辦法,激發(fā)員工提高經(jīng)濟意識。若型號產(chǎn)品能在目標(biāo)成本以內(nèi)實現(xiàn),將對有關(guān)設(shè)計人員或單位進行獎勵。未來將核算每個型號的人均收入貢獻和利潤貢獻,從而引導(dǎo)型號把指標(biāo)、控人員、降成本、增效益。

六是建立報審價模板、價格庫和科研經(jīng)費管理系統(tǒng)。

規(guī)范向上級單位報價及外協(xié)單位向本單位報價工作,并編制所級報價模板,用以指導(dǎo)報價、審價工作。同時,根據(jù)歷史型號產(chǎn)品價格、型號產(chǎn)品批價及型號產(chǎn)品審價結(jié)果,形成并不斷完善型號產(chǎn)品價格庫,指導(dǎo)設(shè)計師系統(tǒng)開展基于目標(biāo)成本的方案設(shè)計,指導(dǎo)經(jīng)費管理人員開展外協(xié)合同談判。在現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,從合同與項目視角建立科研經(jīng)費管理系統(tǒng),實現(xiàn)對合同與項目的可視化綁定,簡化現(xiàn)行的復(fù)雜統(tǒng)計工作。

七是推行多定點與競爭性擇優(yōu)。

在現(xiàn)有型號多定點配套的基礎(chǔ)上,積極向軍品競爭性采購模式靠攏,推行外協(xié)產(chǎn)品競爭性擇優(yōu)。以目標(biāo)成本為約束,在滿足產(chǎn)品技戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)和質(zhì)量要求的前提下,選擇具備資格且成本控制水平高的合格供方作為長期合作伙伴。

八是制定型號成本分解結(jié)構(gòu)。

實施目標(biāo)成本管理,首先需要對型號目標(biāo)成本進行科學(xué)規(guī)劃和估算,然后結(jié)合作業(yè)分解結(jié)構(gòu)和組織分解結(jié)構(gòu)形成成本分解結(jié)構(gòu),并按此分解形成各項工作的成本目標(biāo),用以指導(dǎo)設(shè)計人員開展基于目標(biāo)成本的設(shè)計工作。

九是項目制和項目群管理。

項目制管理要求項目管理者必須在有限的資源條件下,對型號設(shè)計生產(chǎn)的全部工作進行科學(xué)有效的管理,其精髓是實現(xiàn)進度、質(zhì)量和成本等諸多管理要素的有效統(tǒng)一和平衡,在項目管理過程中對標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)進行有效的計劃管理和質(zhì)量控制。經(jīng)營目標(biāo)的確定實際上就是目標(biāo)成本管理的一種方式,將目標(biāo)成本管理與作業(yè)成本法結(jié)合應(yīng)用到項目制管理過程中,可以有效實現(xiàn)項目進度和成本管理的匹配。

十是試點建立內(nèi)部模擬市場。

內(nèi)部模擬市場機制的建立,其前提就是要對所有的作業(yè)成本和產(chǎn)品成本有清晰明確的認識,并可以確定有效的指導(dǎo)價格。在分解成本責(zé)任后,就可以將原來的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?以發(fā)揮市場的調(diào)節(jié)機制,把經(jīng)濟效益作為部門評價要素和指標(biāo),通過內(nèi)部模擬市場化交易提高整體效益。

上述10項工作,通過目標(biāo)成本設(shè)計及成本分解樹立了階段性經(jīng)濟目標(biāo);通過經(jīng)濟性審查制度嚴把型號設(shè)計源頭,杜絕研制目標(biāo)發(fā)散;通過集中訂貨、組批驗收,多定點與競爭性擇優(yōu)實現(xiàn)研制過程的經(jīng)費節(jié)流;通過考核辦法激勵研制人員齊抓技術(shù)與經(jīng)濟;通過建立報審價模板和價格庫規(guī)范細化經(jīng)費收支;通過試點項目制和內(nèi)部模擬市場整合資源,對研制全過程實現(xiàn)閉環(huán)管理。這些具體工作既包含制度辦法,又包含具體措施,前后關(guān)聯(lián),相互促進,形成了一套行之有效的工作體系,從而可確保技術(shù)經(jīng)濟一體化工作的落地實施。

3.工作實踐

一是召開部級研討會,提高思想認識。

召開研討會,向型號副總師、單位型號指揮、機關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)及科研生產(chǎn)一線員工介紹研究所經(jīng)濟整體運行情況、技術(shù)經(jīng)濟一體化構(gòu)架和工作內(nèi)容,明確型號研制流程中各方職責(zé)、型號方案經(jīng)濟性審查流程和型號產(chǎn)品審價流程等,提高全員對研究所經(jīng)濟形勢的了解和開展技術(shù)經(jīng)濟一體化必要性的認識。

二是建章立制,有據(jù)可依。

經(jīng)過多次討論,研究所編制了關(guān)于建立型號經(jīng)濟性審查委員會的通知、型號經(jīng)濟性審查管理辦法(試行)、型號產(chǎn)品競爭性擇優(yōu)管理辦法、型號技術(shù)經(jīng)濟一體化獎勵辦法等多項管理辦法,明確了相關(guān)工作方法和流程,指導(dǎo)廣大型號設(shè)計人員和管理人員具體開展技術(shù)經(jīng)濟一體化工作,并激發(fā)員工推進技術(shù)經(jīng)濟一體化的積極性。

三是專項培訓(xùn),增強員工經(jīng)費知識。

邀請軍方審價中心專家對型號副總師、型號正副主任設(shè)計師以及本單位型號指揮、經(jīng)費主管進行了關(guān)于軍品價格改革方向的培訓(xùn)。培訓(xùn)系統(tǒng)介紹了軍品價格體系、現(xiàn)行軍品價格法規(guī)要求和軍品價格改革方向等內(nèi)容,并對一些審價報價工作中的注意事項進行了重點說明。

四是開展系統(tǒng)方案經(jīng)濟性審查。

組織召開某型號遙測參數(shù)優(yōu)化測量系統(tǒng)方案經(jīng)濟性審查會,型號隊伍、產(chǎn)品隊伍、相關(guān)研究室領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參加。會議審查組在聽取技術(shù)研究室和型號經(jīng)費主管的相關(guān)分析報告后,對測量系統(tǒng)主要技術(shù)狀態(tài)進行簡要討論,并重點對技術(shù)狀態(tài)變化帶來的經(jīng)濟性影響進行審查。經(jīng)討論認為,該方案合理可行,能夠滿足總體技術(shù)要求及經(jīng)濟性要求,可開展后續(xù)技術(shù)方案評審工作。

五是某型號測量系統(tǒng)XX批訂貨前開展降成本設(shè)計。

某型號為了確?；鸺到y(tǒng)的高可靠性,火箭產(chǎn)品用的元器件和原材料按照規(guī)定均須執(zhí)行LMS標(biāo)準(zhǔn),但由于該型號為全新研制,新技術(shù)多,測點數(shù)量較成熟在飛型號成倍增加,造成了測量系統(tǒng)成本較上級批復(fù)價格超支。為了降低測量系統(tǒng)成本,在下批次產(chǎn)品備料訂貨之前,組織開展了為測量系統(tǒng)瘦身和優(yōu)化測量系統(tǒng)參數(shù)、元器件降等級2項工作。

六是軍品報價模板編制與價格庫建設(shè)。

根據(jù)近5年以來與外協(xié)單位產(chǎn)品訂貨合同簽訂情況,梳理研究所各型號訂貨產(chǎn)品的主要技術(shù)狀態(tài)、訂貨需求和價格信息,形成外協(xié)產(chǎn)品價格庫,為后續(xù)同類產(chǎn)品與外協(xié)單位開展價格談判提供參考依據(jù)。同時,按照《國防科研項目計價管理辦法》和《軍品價格管理辦法》開展產(chǎn)品研制報價模板和批生產(chǎn)報價模板的編制。通過制定報價模板及報價審查流程,規(guī)范價格管理工作,確定合理的科研項目價格,充分體現(xiàn)研究所產(chǎn)品設(shè)計價值,盡可能提升單位毛利率水平。

七是產(chǎn)品管理信息化建設(shè)。

為進一步規(guī)范型號產(chǎn)品管理水平,研究所采用信息化平臺統(tǒng)籌型號產(chǎn)品計劃管理、投產(chǎn)管理、入庫管理、交付管理及報廢管理,實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期閉環(huán)管理。以二維碼技術(shù)應(yīng)用快速高效地實現(xiàn)各產(chǎn)品流轉(zhuǎn)記錄和狀態(tài)查詢,確保產(chǎn)品過程記錄可追溯,杜絕密品失控丟失。型號間可通過該平臺按照相關(guān)管理流程完成產(chǎn)品設(shè)備的借用,以提高產(chǎn)品復(fù)用率,降低型號研制成本。目前,研究所產(chǎn)品管理系統(tǒng)已基本完成設(shè)計開發(fā),待內(nèi)部評測后上線運行。

二、實踐效果

對新研制型號或預(yù)算有限的型號全面開展方案經(jīng)濟性審查,嚴把型號設(shè)計源頭。針對技術(shù)方案與目標(biāo)成本不匹配的情況,通過優(yōu)化或簡化設(shè)計方案、適度降低技戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)、選用貨架通用產(chǎn)品等方式,使技術(shù)方案與目標(biāo)成本閉環(huán)。例如,某型號通過開展遙測參數(shù)優(yōu)化(減少非必需的遙測測點)、降低元器件質(zhì)量等級等措施,可降低原有成本費用30%以上。對批生產(chǎn)或技術(shù)狀態(tài)相對穩(wěn)定的成熟產(chǎn)品開展外協(xié)產(chǎn)品價格審定,在原有成本費用上降低了10%。同時,通過采取多定點配套、產(chǎn)品競爭擇優(yōu)、集中訂貨、內(nèi)部模擬市場等措施,充分發(fā)揮市場調(diào)節(jié)機制,激發(fā)本單位與外協(xié)單位積極性,實現(xiàn)成本控制精細化管理,可降低原有成本費用10%以上,使型號直接成本得到有效控制。

研究所通過技術(shù)經(jīng)濟一體化框架探索與實踐,2017年賬面毛利較2016年增加1.7億,有效緩解了單位利潤及“兩金”指標(biāo)完成壓力,提高了型號經(jīng)營水平,取得良好經(jīng)濟效果,為型號經(jīng)營管理探索出一條切實可行的道路,為確保經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)作出重大貢獻。

三、后續(xù)思路

1.加快推廣方案經(jīng)濟性審查模式

將繼續(xù)按照型號經(jīng)濟性審查管理辦法(試行)的要求,進一步擴大型號方案經(jīng)濟性審查的范圍,推廣某型號測量系統(tǒng)優(yōu)化配套和某型號測量系統(tǒng)降成本設(shè)計的經(jīng)驗。對新研型號(項目)成立型號經(jīng)濟性審查委員會,重點關(guān)注新研制型號方案、技術(shù)狀態(tài)更改較大的方案、型號大型地面試驗及重大研究課題方案,并按計劃開展方案經(jīng)濟性審查工作,實現(xiàn)型號技術(shù)方案與目標(biāo)成本的匹配,進一步提升型號經(jīng)費管理水平。

2.加快推進競爭擇優(yōu)外協(xié)供方選擇機制

新研型號加速推進產(chǎn)品競爭擇優(yōu),在型號設(shè)計方案確定后盡快明確競爭性擇優(yōu)產(chǎn)品范圍、邀請參評單位、發(fā)布產(chǎn)品需求、制定量化評分準(zhǔn)則、聽取廠家匯報、統(tǒng)計擇優(yōu)結(jié)果等,指導(dǎo)型號有針對性地開展外協(xié)產(chǎn)品競爭擇優(yōu),進一步激發(fā)市場競爭力,適當(dāng)降低軍品價格,提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力。

3.加快完善專項培訓(xùn)工作

繼續(xù)組織技術(shù)經(jīng)濟一體化專題培訓(xùn),從基礎(chǔ)管理理論、設(shè)計成本構(gòu)成和經(jīng)費管理流程3個方面,在型號研制中指導(dǎo)設(shè)計人員開展基于目標(biāo)成本的設(shè)計工作,并不斷提高型號設(shè)計人員與經(jīng)費管理人員對經(jīng)濟工作的認識、理解和水平。

4.加快推動項目制規(guī)章制度建設(shè)

建立一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制,進一步發(fā)揮項目制優(yōu)勢。深入論證項目管理辦公室承擔(dān)的職責(zé),明確項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制和項目收尾等各階段的工作目標(biāo)和重點,梳理全生命周期項目管理流程,制定型號項目制管理工作總則,指導(dǎo)型號開展技術(shù)、管理工作同步推進。同時,以項目質(zhì)量和項目盈利為核心目標(biāo),建立一系列管理辦法,包括項目制技術(shù)管理辦法、項目制人力考核管理辦法、項目制經(jīng)營開發(fā)管理辦法、項目制物資管理辦法、項目制進度計劃管理辦法等文件,以制度規(guī)范過程,以考核激勵隊伍,確保項目制工作的順利推進。

技術(shù)經(jīng)濟一體化是型號技術(shù)狀態(tài)管理與經(jīng)費管理相結(jié)合,將目標(biāo)成本和過程監(jiān)控納入到型號研制流程中,解決傳統(tǒng)航天產(chǎn)品價格高、成本控制難的問題。技術(shù)經(jīng)濟一體化工作體系不僅適用于本單位,對航天系統(tǒng)及其他軍工集團科研廠所都具有一定的指導(dǎo)作用。面對市場和經(jīng)濟形勢的不斷變化,北京宇航系統(tǒng)工程研究所在型號研制過程中將以技術(shù)經(jīng)濟一體化為指導(dǎo)方針,全員參與,層層落實責(zé)任,真抓實干,開拓領(lǐng)域市場,嚴格控制成本,推進技術(shù)方案與經(jīng)費管理的閉環(huán),提高市場競爭力,實現(xiàn)企業(yè)收入、利潤雙提升的目標(biāo)。