航天制造企業(yè)試點劃小核算單元探索與實踐

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首都航天機械有限公司是我國規(guī)模最大的航天產(chǎn)品總裝集成企業(yè),公司從業(yè)人員眾多,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,與其他航天制造企業(yè)相類似,科研生產(chǎn)任務(wù)較重,生產(chǎn)涉及型號產(chǎn)品眾多,存在研制任務(wù)與批生產(chǎn)任務(wù)并存的制造格局。

公司作為傳統(tǒng)的制造企業(yè)必須以完成國家航天生產(chǎn)任務(wù)為首要責(zé)任,在國家軍工體制下,一直以成本中心作為經(jīng)營管理模式。隨著國家軍民融合及深化改革的要求以及“十三五”期間國內(nèi)外市場對航天產(chǎn)品的需求急劇增長,現(xiàn)有的管理模式和制造能力面臨新的變革挑戰(zhàn)。同時,針對企業(yè)“十三五”發(fā)展目標要求和員工日益增長的需求,公司急需直面經(jīng)營,變革管理模式,以進一步提升競爭力,贏得企業(yè)健康發(fā)展。

劃小核算單元是指將企業(yè)最基本的業(yè)務(wù)單元作為基礎(chǔ)劃小組織,統(tǒng)一資源配置過程中的“責(zé)、權(quán)、利”關(guān)系,通過整合多維劃小數(shù)據(jù)核算基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單元的投入和產(chǎn)出,并根據(jù)產(chǎn)出效益進行利益分配,把每個單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌淖灾鹘?jīng)營主體,從而更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)新動力。當(dāng)前,隨著國家對國防軍事裝備和航天裝備要求越來越高,外部市場競爭形勢更加嚴峻,公司將持續(xù)面臨經(jīng)營困境,軍民兩大產(chǎn)業(yè)收入增長面臨巨大壓力,存貨、負債等經(jīng)營指標不容樂觀,在經(jīng)營機制、職工思想觀念上越來越難以適應(yīng)自身發(fā)展和外部市場競爭。通過推行劃小核算單元,充分利用市場化手段及機制將內(nèi)部生產(chǎn)單位由過去只管完成生產(chǎn)任務(wù)、不計經(jīng)濟效益的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟效益和生產(chǎn)任務(wù)并重的經(jīng)營模式,由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?更好地激發(fā)組織和員工的創(chuàng)新發(fā)展活力,保障生產(chǎn)任務(wù)完成和外部市場開拓。

根據(jù)航天產(chǎn)品的特點和制造方式,公司選擇以事業(yè)部作為劃小核算的單元。為保證國家航天任務(wù)的穩(wěn)定交付,在現(xiàn)有管理框架下以試點實踐、后期推廣的方式穩(wěn)妥實施。筆者重點總結(jié)劃小核算單元試點的工作與實踐。

一、工作與實踐

實施公司劃小核算單元工作旨在充分引入市場化手段及機制,明確賦予事業(yè)部相應(yīng)的“責(zé)、權(quán)、利”,即對所用資源(人、財、物)負相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任,在經(jīng)營范圍內(nèi)對一切資源具有使用權(quán)以及資源配置的知情權(quán)、參與權(quán),并按經(jīng)營成果、經(jīng)營業(yè)績獲得預(yù)期收益,從而使試點單位的付出和收益能有機地聯(lián)系起來。具體實踐可總結(jié)為“七定”:定總體原則、定責(zé)權(quán)匹配、定核算細則、定價格水平、定考核方式、定管理流程和定實現(xiàn)工具。

1.定總體原則

按照“集權(quán)有度、授權(quán)適中”的管理原則,公司賦予某事業(yè)部生產(chǎn)組織、工藝管理、人事管理、薪酬分配等管理權(quán)限。事業(yè)部在集中決策指導(dǎo)、相對獨立經(jīng)營的管理模式下開展生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成公司下達的經(jīng)濟指標、生產(chǎn)任務(wù)和管理要求,負責(zé)資產(chǎn)的保值、增值,降低成本,提升效益。通過核算事業(yè)部的投入產(chǎn)出,對事業(yè)部進行經(jīng)濟效益考核。

2.定責(zé)任匹配

在推進劃小核算單元的過程中,從激發(fā)組織和員工活力的角度考慮,應(yīng)賦予事業(yè)部部分自主權(quán),主要包括生產(chǎn)組織、工藝管理、質(zhì)量管理、人事管理、薪酬分配等方面。

生產(chǎn)組織方面,充分發(fā)揮事業(yè)部生產(chǎn)組織的任務(wù)主體作用,公司只下達對事業(yè)部生產(chǎn)任務(wù)的交付計劃,而工序間的協(xié)作計劃、內(nèi)部排產(chǎn)計劃由事業(yè)部自行安排;工藝管理方面,下發(fā)配套管理方法,優(yōu)化產(chǎn)品工藝路線,縮短產(chǎn)品制造鏈條;人事管理方面,保障事業(yè)部的用工自主權(quán),需新增用工人員,向公司人力資源部門提出計劃,由公司內(nèi)調(diào)劑或外招;薪酬分配方面,在公司現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)下,可自行浮動職工的工資收入,做到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。同時,根據(jù)收益核算的工資總額增量,經(jīng)公司批準后,工資總額在年度內(nèi)可自行按月動態(tài)發(fā)放。

3.定核算細則

劃小核算單元中核算是核心,是收入和成本的計入。收入項目包括各項產(chǎn)品收入、課題類收入、在制品差額等,支出項目包括各項直接支出、制造費用、資產(chǎn)占用費用和期間費用等。其中,各類成本支出的計入要與計入的各類產(chǎn)品收入項目相匹配,包括原材料、動力、外部加工、人工成本以及制造費用等。

4.定價格水平

內(nèi)部價格的制定是推進工作的重中之重。圍繞價格制定,梳理出價格組成的各要素,如原材料、工時、動力等,進一步核算出產(chǎn)品的基礎(chǔ)價格。依據(jù)梳理出的合同分解價格和產(chǎn)品基礎(chǔ)價格,最終形成產(chǎn)品價格目錄。

需要指出的是,內(nèi)部價格的制定是個不斷完善的過程,需要各部門間、部門與事業(yè)部之間良好的溝通,使內(nèi)部價格成為成本控制的重要構(gòu)成,使成本得以持續(xù)降低,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

5.定考核方式

經(jīng)營考核指標為事業(yè)部收益,實行年度考核,公式為:收益=收入-支出。

收益作為評價事業(yè)部在試點期間內(nèi)經(jīng)營管理全過程效果的指標,應(yīng)為正數(shù),具體考核要求有2個方面:一是收益≧0,事業(yè)部下年度增加的工資總額=收益×x%(暫定為10%,可根據(jù)實際效果進行優(yōu)化調(diào)整);二是收益＜0,按虧損比率核減事業(yè)部下一年度工資總額。

6.定管理流程

流程是業(yè)務(wù)工作開展的基本規(guī)則。在試點劃小核算單元推進過程中,為規(guī)范生產(chǎn)管理、工藝管理、成本核算和收入核算等,制定了相應(yīng)配套的管理流程,包括收入確認的流程、生產(chǎn)任務(wù)組織的流程、成本計入流程及經(jīng)營業(yè)績考核辦法等,并明確權(quán)責(zé),使工作有章可循。

7.定實現(xiàn)工具

針對劃小核算單元工作,在公司內(nèi)部建立虛擬賬戶,將事業(yè)部的收入、支出及相關(guān)管理權(quán)限在虛擬賬戶中體現(xiàn)。

引入大數(shù)據(jù)理念,通過搭建虛擬賬戶信息化平臺,整合事業(yè)部在虛擬賬戶中產(chǎn)生的各項會計數(shù)據(jù),包括核算數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)、網(wǎng)報數(shù)據(jù)、收支臺賬等,將以上數(shù)據(jù)源和其他信息管理系統(tǒng)(如生產(chǎn)計劃系統(tǒng)、工藝技術(shù)系統(tǒng)、質(zhì)量系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等)集成到同一信息化平臺中,同步搭建重要經(jīng)濟指標展示、監(jiān)控平臺,逐步起到對公司和事業(yè)部在經(jīng)營管理中的輔助決策作用。

二、實施效果及后續(xù)思路

近半年來,通過試點開展某事業(yè)部劃小核算單元工作,發(fā)布了相應(yīng)的配套管理辦法,制定了事業(yè)部經(jīng)營考核方式和相應(yīng)的價格目錄,建立了針對事業(yè)部的虛擬賬戶,并按月計入收入和支出等,保障試點工作落地。事業(yè)部全員圍繞劃小核算單元工作,積極轉(zhuǎn)變觀念和工作習(xí)慣,從思想意識、開源、節(jié)流等方面提出了多項舉措,并實施推進。通過將部分職能下放到車間班組,培養(yǎng)、提升了各班組長的經(jīng)營意識。事業(yè)部在降低成本、提升效率方面也初見成效,已取得了160余萬元的收益,并予以兌現(xiàn),基層員工參與改革、降本增效的意識和積極性得到了提高。

后續(xù),公司在目前劃小核算單元工作開展的基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn),有針對性地完善制度和方法,主要開展以下工作:

一是繼續(xù)推進事業(yè)部試點劃小核算單元工作。充分利用試點的契機,進一步摸清劃小核算單元的運行機理,突破推進過程中存在的各項壁壘。

二是加大基礎(chǔ)工作開展力度。圍繞核算進一步研究確定合理的成本分攤和計入方式,完善建立內(nèi)部價格體系,制定產(chǎn)品核算價格。

三是繼續(xù)加強信息化平臺建設(shè)。圍繞核算的收入,成本支出數(shù)據(jù)的獲取、計入,核算的基本需求,持續(xù)開展信息系統(tǒng)集成,將人工錄入數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)自動獲取,大幅減少人為工作量,提升數(shù)據(jù)的準確程度。

四是加大宣傳力度,逐步形成企業(yè)特有的文化。企業(yè)文化是企業(yè)遵循的基本行為規(guī)范,是員工融入骨血的信念,如海爾的“人單合一”,華域三電的“人人成為經(jīng)營者”等文化價值的提出,為企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式起到巨大的推進作用。公司將劃小核算單元的推進與企業(yè)文化的緊密結(jié)合,在逐步構(gòu)建符合公司發(fā)展特色的經(jīng)營管理模式的同時,形成特有的企業(yè)文化,最終常態(tài)化融入日常管理工作中。

通過試點開展劃小核算工作,將經(jīng)營責(zé)任分解落實到試點單位,實現(xiàn)試點單位的獨立核算,建立適合公司劃小核算單元的績效評價與激勵機制,有利于公司內(nèi)部實行分級分權(quán)管理,不斷強化經(jīng)營意識與成本意識,同時激發(fā)基層單位的內(nèi)在活力,為公司全面推行劃小核算單元工作打下堅實基礎(chǔ)。