基于CMMI模型的項(xiàng)目管理能力提升模式探索與實(shí)踐

/中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院

我國的航天事業(yè)已經(jīng)走過60余年,在60年的發(fā)展中,逐步形成了“以航天型號(hào)總體設(shè)計(jì)部、兩條指揮線及嚴(yán)格的航天型號(hào)研制管理程序?yàn)楹诵摹钡闹袊教焯厣到y(tǒng)工程管理模式,有力保障了型號(hào)科研生產(chǎn)的順利開展。

傳統(tǒng)的航天科研生產(chǎn)管理模式是在我國航天工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)相對(duì)薄弱、研制經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏、型號(hào)研制數(shù)量相對(duì)較少的大背景下形成的,這種管理模式以保證大型復(fù)雜系統(tǒng)研制任務(wù)成功為核心目標(biāo),適用于單一項(xiàng)目研制的工程過程模型,在保證質(zhì)量、圓滿完成型號(hào)任務(wù)方面發(fā)揮了積極的作用。但是,隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化,當(dāng)前型號(hào)任務(wù)數(shù)量快速增長,研制周期顯著縮短及市場化競爭愈加激烈,多型號(hào)任務(wù)并行狀態(tài)下項(xiàng)目管理人員能力及管理效率有待進(jìn)一步提升,多項(xiàng)目綜合管控和資源優(yōu)化分配能力需進(jìn)一步加強(qiáng)的態(tài)勢愈加凸顯。如何有效開展項(xiàng)目管理過程改進(jìn),實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理能力提升已成為當(dāng)前面臨的一大難題。中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院航天科研生產(chǎn)管理模式不斷變化完善,已逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下型號(hào)任務(wù)較少時(shí)的職能管理向市場經(jīng)濟(jì)條件下多型號(hào)任務(wù)并舉的項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變。同時(shí),在院級(jí)項(xiàng)目管理模式變革的牽引和推動(dòng)下,部分院、所已逐步形成了扁平化矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu),對(duì)科研型號(hào)任務(wù)的項(xiàng)目化管理開展了探索與實(shí)踐。

筆者重點(diǎn)基于以上現(xiàn)狀和管理能力提升需求,探索形成了一套基于能力成熟度模型集成(CMMI)的項(xiàng)目管理過程改進(jìn)及能力提升方法,并探討了具體實(shí)現(xiàn)路徑及有關(guān)措施。

一、項(xiàng)目管理組織模式的現(xiàn)狀及問題分析

1.院級(jí)項(xiàng)目管理組織模式

研究院自2004年起持續(xù)推進(jìn)以項(xiàng)目管理為核心的科研生產(chǎn)管理模式變革,歷經(jīng)多年發(fā)展,已逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下型號(hào)任務(wù)較少時(shí)的職能管理轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)條件下多型號(hào)任務(wù)并舉的項(xiàng)目管理。

在組織模式上縱向以研究院各行政部門和承擔(dān)型號(hào)研制任務(wù)的常設(shè)機(jī)構(gòu)(廠、所)按其隸屬關(guān)系組成多級(jí)行政組織機(jī)構(gòu),橫向是按型號(hào)項(xiàng)目組建的型號(hào)項(xiàng)目辦公室。雖設(shè)有全職項(xiàng)目經(jīng)理(即型號(hào)“兩總”),但未授權(quán)其全部項(xiàng)目決策、資源、經(jīng)費(fèi)及合同管理等相關(guān)權(quán)利,部分型號(hào)項(xiàng)目管理職能分散于院級(jí)各職能部門和下屬各承研承制單位。從整體上看,屬于弱矩陣或平衡型矩陣組織結(jié)構(gòu)。

2.廠所級(jí)項(xiàng)目管理組織模式

在研究院的牽引與帶動(dòng)下,部分廠所單位也積極開展了項(xiàng)目管理模式變革與應(yīng)用。以某研究所為例,自2005年開始實(shí)施項(xiàng)目管理,通過近10年的發(fā)展與完善,已逐步形成了“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一的強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu),如圖1所示。

通過項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的建立,逐步明確了“項(xiàng)目組對(duì)保成功保交付負(fù)責(zé)、研究室對(duì)其設(shè)計(jì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)、機(jī)關(guān)提供資源保證”的職責(zé)界面,相比于院級(jí)弱矩陣或平衡型矩陣組織結(jié)構(gòu),廠所級(jí)項(xiàng)目管理組織模式中“責(zé)、權(quán)、利”進(jìn)一步統(tǒng)一,其項(xiàng)目指揮被賦予更大的項(xiàng)目管理權(quán)利,項(xiàng)目組成員包括技術(shù)設(shè)計(jì)、計(jì)劃管理、經(jīng)費(fèi)管理和質(zhì)量管理等多種人員角色,基本實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目組內(nèi)的項(xiàng)目業(yè)務(wù)全要素閉環(huán)管理,同時(shí)所內(nèi)其他各職能部門對(duì)項(xiàng)目組提供業(yè)務(wù)支持及考核監(jiān)督,此種管理構(gòu)架為型號(hào)項(xiàng)目實(shí)施全要素、全周期項(xiàng)目管理提供了組織保障,有力促進(jìn)了多型號(hào)任務(wù)的順利完成。

圖1 矩陣式項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)圖

3.存在的問題

一是項(xiàng)目管理模式多樣,組織構(gòu)架復(fù)雜。

伴隨航天專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的快速發(fā)展和國防建設(shè)需求的快速增長,航天型號(hào)數(shù)量激增,技術(shù)逐漸呈現(xiàn)復(fù)合性、復(fù)雜性等特點(diǎn)。定制化的技術(shù)要求導(dǎo)致航天型號(hào)管理個(gè)性化需求突出,在管理實(shí)踐中,按照航天型號(hào)研制階段特征以及航天型號(hào)自身關(guān)注度及影響力、產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜性、市場競爭程度等不同特征,形成了多種航天型號(hào)項(xiàng)目管理模式。院級(jí)型號(hào)項(xiàng)目管理組織模式與各廠所級(jí)項(xiàng)目管理組織模式存在差異,管理鏈路長,接口管理復(fù)雜。

二是項(xiàng)目管理“責(zé)、權(quán)、利”分散,責(zé)任主體不明確。

管理要素完整、體系責(zé)任閉合是開展高效管理的關(guān)鍵,項(xiàng)目實(shí)施包括項(xiàng)目自立項(xiàng)或合同簽訂后的項(xiàng)目實(shí)施策劃、計(jì)劃制定與實(shí)施、經(jīng)費(fèi)與成本控制、質(zhì)量管理、任務(wù)分解與配套單位選定、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測與監(jiān)控等全部管理要素。在當(dāng)前航天型號(hào)管理弱矩陣或平衡型矩陣組織結(jié)構(gòu)模式下,型號(hào)項(xiàng)目辦公室作為型號(hào)“兩總”領(lǐng)導(dǎo)下的具體管理機(jī)構(gòu),僅被賦予了組織管理協(xié)調(diào)責(zé)任,對(duì)總體設(shè)計(jì)部門及各院屬有關(guān)配套單位之間不存在產(chǎn)權(quán)及行政隸屬關(guān)系,導(dǎo)致對(duì)型號(hào)項(xiàng)目實(shí)施過程中的協(xié)調(diào)控制力度有限。同時(shí),型號(hào)項(xiàng)目管理要素中的合同簽訂、經(jīng)費(fèi)管理及質(zhì)量管控等重要要素管理職能分散于型號(hào)項(xiàng)目辦公室以外的其它職能部門,導(dǎo)致實(shí)際型號(hào)研制過程中型號(hào)項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一性無法有效落實(shí),型號(hào)項(xiàng)目成本管理職責(zé)不清,目標(biāo)成本管理難以落地。多而散的組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目管理“責(zé)、權(quán)、利”的不統(tǒng)一,存在管理關(guān)系復(fù)雜、混亂,管理低效等問題。

三是多項(xiàng)目綜合管控機(jī)制有待完善,單項(xiàng)目具體實(shí)施流程缺少統(tǒng)一規(guī)范。

現(xiàn)有多項(xiàng)目管理體制不健全,型號(hào)之間經(jīng)費(fèi)、進(jìn)度、資源(人、財(cái)、物)調(diào)配能力弱的問題日益突出。型號(hào)間爭奪資源時(shí)缺乏有效的管理與調(diào)度手段,型號(hào)爭奪資源的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。多項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)度能力不強(qiáng),影響資源與進(jìn)度優(yōu)化配置,主要表現(xiàn)在計(jì)劃編制的基礎(chǔ)工作薄弱,資源難以量化,計(jì)劃合理性有待提升;計(jì)劃協(xié)調(diào)性不強(qiáng),多項(xiàng)目集成策劃能力有待提升;量化分析的方法工具欠缺,計(jì)劃執(zhí)行難以有效監(jiān)控,多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控能力不足等方面。

同時(shí),在單項(xiàng)目管理過程中各環(huán)節(jié)管理流程不統(tǒng)一,缺少標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。項(xiàng)目計(jì)劃編制規(guī)范性和有效性需提升,項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)分解及過程成本控制有待加強(qiáng)。單項(xiàng)目實(shí)施和多項(xiàng)目綜合管控等方面暴露出的具體問題(見表1)。

二、基于CMMI模型的項(xiàng)目管理能力提升思路

面對(duì)型號(hào)任務(wù)快速增長,研制周期短,研制管理模式及市場化轉(zhuǎn)型的新環(huán)境、新局面,在型號(hào)項(xiàng)目管理人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)基本保持不變的情況下,一個(gè)型號(hào)項(xiàng)目辦公室承擔(dān)多個(gè)型號(hào),一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)任務(wù)的情況已成常態(tài)。至使多型號(hào)任務(wù)并行狀態(tài)下項(xiàng)目執(zhí)行部門管理人員能力及管理效率有待進(jìn)一步提升,職能機(jī)關(guān)多項(xiàng)目綜合管控和資源優(yōu)化分配能力需進(jìn)一步加強(qiáng)的態(tài)勢愈加凸顯。

為增強(qiáng)項(xiàng)目管理模式下的任務(wù)履約能力和確保經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn),在人力資源總量基本不變的總體形勢下,進(jìn)一步適應(yīng)任務(wù)快速增長和經(jīng)營模式變化等因素,急需一種有效的管理過程改進(jìn)方法,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的流程精細(xì)化、規(guī)范化,進(jìn)一步提高項(xiàng)目管理效率和多項(xiàng)目綜合管理水平。

1.項(xiàng)目管理提升思路

項(xiàng)目管理提升工作其本質(zhì)是對(duì)已有管理模式的過程改進(jìn),而基于模型的過程改進(jìn)指的是使用一個(gè)結(jié)構(gòu)化的架構(gòu)來指導(dǎo)一個(gè)組織的過程改進(jìn),其目標(biāo)是增加工作過程的能力。伴隨組織過程能力的提高,組織的成熟度亦同時(shí)提升,其具體表現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化、提高工作效率、減少過程風(fēng)險(xiǎn),利用數(shù)據(jù)來管理業(yè)務(wù)并度量組織的性能,這也是項(xiàng)目管理提升工作擬實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

能力成熟度模型集成(CMMI)最早由美國國防部和美國國防工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)起,是實(shí)現(xiàn)管理過程改進(jìn)的一種有效方法和工具,用于測試單個(gè)過程的能力和與過程相關(guān)的組織的成熟度,同時(shí)為管理過程的改進(jìn)提供指導(dǎo)。CMMI模型的主要內(nèi)容要素包括確定改進(jìn)的最重要主題即過程域、明確對(duì)應(yīng)過程域擬達(dá)到的最終狀態(tài)即目標(biāo)和為了達(dá)到目標(biāo)所期望使用的具體實(shí)踐。

參照CMMI階段式模型構(gòu)架,對(duì)項(xiàng)目管理組織成熟度進(jìn)行了階段劃分,共分為5個(gè)階段,依次為項(xiàng)目型組織構(gòu)建、單項(xiàng)目管理、組織級(jí)項(xiàng)目管理、項(xiàng)目量化管理和卓越項(xiàng)目管理(見表2)。

項(xiàng)目管理組織成熟度各階段之間的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系為金字塔型,如圖2所示。每一個(gè)組織階段對(duì)應(yīng)一個(gè)成熟度等級(jí),每個(gè)成熟度等級(jí)都有一組對(duì)應(yīng)過程域,這些對(duì)應(yīng)過程域明確了在項(xiàng)目管理提升中應(yīng)集中于何處開展其改進(jìn)過程。同時(shí),對(duì)每個(gè)過程域用滿足其目標(biāo)的實(shí)踐進(jìn)行了描述,這些實(shí)踐描述了最有助于過程域目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)活動(dòng)。通過這種模型構(gòu)架,使得項(xiàng)目管理提升工作的開展轉(zhuǎn)化為滿足一個(gè)特定的組織成熟度等級(jí)中所有的過程域目標(biāo)。

表2 項(xiàng)目管理組織成熟度階段劃分表

圖2 項(xiàng)目管理成熟度階段關(guān)系圖

項(xiàng)目管理組織成熟度各階段對(duì)應(yīng)過程域、目標(biāo)和實(shí)踐內(nèi)容(見表3)。

表3 項(xiàng)目管理組織成熟度各階段實(shí)踐要素表

2.項(xiàng)目管理成熟度評(píng)價(jià)

按照表2中項(xiàng)目管理組織成熟度階段劃分,結(jié)合識(shí)別梳理的型號(hào)項(xiàng)目管理在計(jì)劃、經(jīng)營及綜合管理方面的具體問題,可以看出目前研究院項(xiàng)目管理組織處于成熟度2級(jí)階段向成熟度3級(jí)階段發(fā)展中。

研究院自2004年起持續(xù)推進(jìn)以項(xiàng)目管理為核心的科研生產(chǎn)管理模式變革以來,通過前期項(xiàng)目管理建設(shè)已基本形成項(xiàng)目實(shí)施組織結(jié)構(gòu),由型號(hào)項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)型號(hào)項(xiàng)目的具體實(shí)施,單項(xiàng)目目標(biāo)明確并按時(shí)確保完成,科研計(jì)劃部開展多項(xiàng)目綜合管控,對(duì)項(xiàng)目綜合風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)費(fèi)、資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控。

但單項(xiàng)目實(shí)施流程還需進(jìn)一步規(guī)范,過程模板需完善,進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過程標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)組織級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃的匯總分析和項(xiàng)目監(jiān)督控制還需加強(qiáng),項(xiàng)目組織級(jí)資源、經(jīng)費(fèi)綜合管控能力有待提高,針對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行層面開展的項(xiàng)目培訓(xùn)和項(xiàng)目考評(píng)還需持續(xù)加強(qiáng)。

三、實(shí)現(xiàn)路徑及措施

1.項(xiàng)目管理提升實(shí)現(xiàn)路徑

按照CMMI模型構(gòu)架項(xiàng)目管理階段性提升思路,目前階段的項(xiàng)目管理提升工作以圓滿完成型號(hào)項(xiàng)目任務(wù)及項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)為核心,以規(guī)范單項(xiàng)目管理過程、提升組織級(jí)項(xiàng)目管理能力為2個(gè)著力點(diǎn),從提高項(xiàng)目實(shí)施效率和提高項(xiàng)目管理綜合能力2個(gè)層面,對(duì)標(biāo)表3中項(xiàng)目管理成熟度階段2和階段3中工作要素開展管理提升工作,使項(xiàng)目管理組織成熟度從第2階段提升到第3階段。實(shí)施方案構(gòu)架如圖3所示。

圖3 項(xiàng)目管理組織成熟度由階段2提升至階段3方案構(gòu)架圖

2.項(xiàng)目執(zhí)行提升措施

一是形成計(jì)劃編制模板,提升計(jì)劃規(guī)范性,細(xì)化落實(shí)項(xiàng)目目標(biāo)。

總結(jié)形成WBS分解、計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖、里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃和AVIDM 計(jì)劃編制參考模板,培訓(xùn)計(jì)劃編制方法,進(jìn)一步統(tǒng)一計(jì)劃編制顆粒度,提升項(xiàng)目執(zhí)行層面的計(jì)劃編制能力,通過計(jì)劃體現(xiàn)項(xiàng)目各分系統(tǒng)之間、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程之間的銜接關(guān)系,使項(xiàng)目責(zé)任有效分解落實(shí)。

二是優(yōu)化計(jì)劃編制、調(diào)整和評(píng)審流程,提升計(jì)劃有效性。

優(yōu)化型號(hào)項(xiàng)目年度AVIDM計(jì)劃編制方式,將原來年初一次性編制全年計(jì)劃的方式改變?yōu)榘凑占径乳_展AVIDM計(jì)劃滾動(dòng)細(xì)化的編制方式,實(shí)現(xiàn)型號(hào)項(xiàng)目全生命周期計(jì)劃、3年滾動(dòng)計(jì)劃、航天科技集團(tuán)考核計(jì)劃、年度計(jì)劃(包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、試驗(yàn)等各類實(shí)施計(jì)劃)基于統(tǒng)一平臺(tái)的WBS多級(jí)計(jì)劃編制,實(shí)現(xiàn)多級(jí)審批與下發(fā)、多級(jí)反饋、進(jìn)度監(jiān)控等需求,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃編制、審批等過程可視化,開展計(jì)劃評(píng)審,提高計(jì)劃實(shí)用性和有效性。

三是加強(qiáng)計(jì)劃監(jiān)控與數(shù)據(jù)分析,實(shí)現(xiàn)對(duì)計(jì)劃的有效管控。

項(xiàng)目進(jìn)度控制核心在于計(jì)劃的跟蹤與反饋,通過信息化管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃進(jìn)度、工時(shí)、資源、工作量等數(shù)據(jù)的收集與整理,基于上報(bào)的實(shí)際進(jìn)度信息,實(shí)時(shí)掌握承研承制單位型號(hào)產(chǎn)品任務(wù)實(shí)際進(jìn)展,對(duì)里程碑、WBS節(jié)點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)度跟蹤,并通過數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控、分析、調(diào)整與預(yù)測。

四是建立產(chǎn)品價(jià)格數(shù)據(jù)庫,加強(qiáng)型號(hào)成本分析能力。

完善產(chǎn)品價(jià)格數(shù)據(jù)庫,完成價(jià)格數(shù)據(jù)管理及報(bào)價(jià)系統(tǒng)建設(shè),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格數(shù)據(jù)管理;通過匯總、分析典型產(chǎn)品的價(jià)格,推廣成本分析方法,結(jié)合產(chǎn)品單價(jià)與每個(gè)型號(hào)項(xiàng)目需要的數(shù)量規(guī)模,計(jì)算出整體項(xiàng)目的成本價(jià)格,作為對(duì)外報(bào)價(jià)、簽訂合同的重要參考依據(jù)。隨著成本價(jià)格庫數(shù)據(jù)信息不斷積累,可以實(shí)現(xiàn)對(duì)不同型號(hào)間的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,對(duì)型號(hào)項(xiàng)目的市場推介、合同簽訂、經(jīng)費(fèi)合理分配和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)分析提供數(shù)據(jù)支撐。

五是實(shí)現(xiàn)型號(hào)全生命周期經(jīng)費(fèi)管理,開展型號(hào)項(xiàng)目經(jīng)營分析。

通過信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)型號(hào)項(xiàng)目研制及批生產(chǎn)各階段經(jīng)費(fèi)概算、對(duì)外報(bào)價(jià)、合同管理、預(yù)算審查、型號(hào)收支、完工結(jié)算等內(nèi)容的統(tǒng)一管理,開展型號(hào)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析,運(yùn)用掙值分析手段識(shí)別項(xiàng)目進(jìn)度、成本支出與項(xiàng)目計(jì)劃值的偏差,科學(xué)的評(píng)價(jià)項(xiàng)目的運(yùn)行狀況和管理效果,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用等要素的綜合管理。

六是及時(shí)總結(jié)型號(hào)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),形成最佳實(shí)踐并開展相關(guān)交流培訓(xùn)。

結(jié)合科研生產(chǎn)管理最佳實(shí)踐的識(shí)別和推廣工作,對(duì)各型號(hào)在具體項(xiàng)目實(shí)施過程中的優(yōu)點(diǎn)、亮點(diǎn)和有效方法進(jìn)行總結(jié),收集項(xiàng)目管理實(shí)施過程中值得推廣的經(jīng)驗(yàn),針對(duì)工作WBS分解、網(wǎng)絡(luò)圖及里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制,成本分析及合同談判,經(jīng)費(fèi)預(yù)算及經(jīng)費(fèi)使用、批產(chǎn)質(zhì)量控制等具體工作開展方法及經(jīng)驗(yàn)交流。

3.項(xiàng)目綜合管理提升措施

一是梳理型號(hào)項(xiàng)目管理流程和各關(guān)鍵環(huán)節(jié),形成標(biāo)準(zhǔn)模板,促進(jìn)型號(hào)項(xiàng)目管理規(guī)范化開展。

進(jìn)一步規(guī)范單項(xiàng)目實(shí)施流程并提供方法支持和實(shí)施模板,逐步建立覆蓋型號(hào)項(xiàng)目全生命周期的管理規(guī)范,明確型號(hào)項(xiàng)目各階段主要工作及輸出物,逐步實(shí)現(xiàn)單一型號(hào)項(xiàng)目實(shí)施規(guī)范化。初步總結(jié)形成的單項(xiàng)目實(shí)施過程及主要輸入輸出物模型,如圖4所示。

二是開展型號(hào)項(xiàng)目組合與優(yōu)先級(jí)管理,實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置與沖突協(xié)調(diào)。

項(xiàng)目組合是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo),而集中放在一起以便進(jìn)行有效管理的一組項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作?？砂凑疹I(lǐng)域、軍兵種或型號(hào)技術(shù)特性開展型號(hào)項(xiàng)目組合管理,最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源能力。同時(shí),在項(xiàng)目組合管理過程中需研究院領(lǐng)導(dǎo)層和管理層對(duì)各個(gè)型號(hào)項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析,確定同類型號(hào)項(xiàng)目間的優(yōu)先級(jí),在資源平衡時(shí)根據(jù)優(yōu)先級(jí)解決資源配置與資源沖突。

圖4 單項(xiàng)目實(shí)施過程及主要輸入輸出物

三是進(jìn)一步加強(qiáng)過程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,開展型號(hào)項(xiàng)目過程監(jiān)控與考核。

通過里程碑節(jié)點(diǎn),控制加強(qiáng)項(xiàng)目綜合管控層面的多項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤和組織級(jí)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力;逐步識(shí)別研究所內(nèi)和各主要外協(xié)單位資源要素,統(tǒng)一資源要素顆粒度,開展主要協(xié)作配套單位生產(chǎn)能力分析和各型號(hào)項(xiàng)目資源占用情況分析,加強(qiáng)對(duì)資源沖突的提前識(shí)別和合理分配,提升資源利用效率及整體履約能力。目前,已開展的廠所績效考核、科研生產(chǎn)管理評(píng)估等相關(guān)考核模式基礎(chǔ)上,進(jìn)一步細(xì)化、量化對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)方式,將戰(zhàn)略績效目標(biāo)細(xì)化分解,責(zé)任切實(shí)落實(shí);形成型號(hào)項(xiàng)目評(píng)價(jià)要素,使考核目的更明確、內(nèi)容更全面、結(jié)果更有效,通過評(píng)價(jià)考核提高項(xiàng)目管理經(jīng)營意識(shí),提高項(xiàng)目管理管控效率和水平。

基于CMMI模型形成的項(xiàng)目管理提升思路,是面對(duì)型號(hào)項(xiàng)目任務(wù)量快速增長、研制要求不斷提高、市場化轉(zhuǎn)型新環(huán)境下對(duì)項(xiàng)目管理提升方法的一種探索。這種按照項(xiàng)目管理組織成熟度等級(jí)分階段進(jìn)行提高的管理改進(jìn)模式,為企業(yè)項(xiàng)目管理的發(fā)展明確了長遠(yuǎn)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑。將在今后的實(shí)踐中不斷完善和修訂,通過項(xiàng)目管理能力和組織成熟度的逐步提升,為中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)發(fā)揮更大的促進(jìn)作用。