CEO的自負

唐翌 劉昱

一個高效的高層管理人員應當審慎衡量自身的決策，才能避免在決策過程中摻雜過多的個人主觀臆斷，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)的健康成長和持續(xù)發(fā)展與其CEO息息相關。諸多研究皆已證明，企業(yè)高管的個人特征，比如年齡、性別、行業(yè)經(jīng)歷、教育背景，以及認知、性格與心理特征，都可能會對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和業(yè)績產(chǎn)生顯著影響。

自負作為一種典型的性格心理特征，是我們描述CEO的常用標簽。通常人們會認為，CEO的自負會有損于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，那么實際上是這樣嗎？CEO的自負究竟會對企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？一個自負型的CEO又是否能夠具備可持續(xù)的領導力呢？

自信與自負，只在一線之間

自信是企業(yè)高層管理人員所必須具備的個人素質(zhì)。一個充滿自信的商業(yè)領袖不僅可以鼓舞員工士氣，幫助企業(yè)塑造優(yōu)秀品牌，而且能夠在社交活動中幫助企業(yè)積累廣泛而關鍵的人脈資源，從而擴大企業(yè)的公眾影響力。

然而，社會心理學研究表明，大多數(shù)人都會存在一種過度自信的傾向，而且企業(yè)高管比普通員工表現(xiàn)出更顯著的過度自信。CEO自身的特性，例如年齡、學歷、過往工作經(jīng)驗或者是否身為企業(yè)創(chuàng)始人，通常都是導致其過度自信的誘因;同時，卓越的企業(yè)績效或媒體的贊譽也是使其自我膨脹的催化劑。

很多管理學者通過廣泛的實證調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者的自負不僅普遍存在，而且確實會危害企業(yè)的健康發(fā)展。比如，管理者過度自信可能會引起過度投資、投資不足、投資短視行為、盲目并購，從而導致公司利益的損失。

亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯在評論Google的創(chuàng)始人布林和佩奇時就曾開玩笑地說：“布林和佩奇太自信了，即使跟上帝辯論也不會猶豫?！比绻f未來有誰能阻止Google，人們所能想到的首選答案就是它自身。

企業(yè)家的這種自負心理可能會在集體主義強的文化背景下表現(xiàn)得尤為明顯，比如中國。特殊的文化背景和國情、國有企業(yè)對市場的壟斷、企業(yè)的繼任制度以及權力的高度集中，這些條件都會使中國企業(yè)高管的優(yōu)越感增加，從而讓過度自信的傾向更加明顯。另一方面，監(jiān)管機制的不健全也使得公司缺乏對高管的有效約束和監(jiān)督，這也導致高管在決策過程中往往顯示出過度自信的傾向，最終導致企業(yè)資產(chǎn)嚴重流失。

然而，CEO的自負對公司的影響一定是消極的嗎？其實不然。英國科技期刊“Nature”曾報道：“自負可能是有利的，因為它可以增加雄心斗志和公信力，從而產(chǎn)生一個自我暗示。這種信心反而會增加成功的概率?！毕愀劭萍即髮W教授李家濤分別對中國制造業(yè)的CEO及美國高新科技上市公司的CEO進行分析研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)CEO這種傲嬌的性格有利于公司創(chuàng)新的發(fā)展。比起公司的其他問題，過度自信的CEO更容易被公司的技術創(chuàng)新所吸引。因此，他們更愿意分配更多的資源投入到公司的關鍵技術創(chuàng)新中，從而提高創(chuàng)新產(chǎn)出。研究結(jié)果也表明，CEO越自負，公司創(chuàng)新產(chǎn)品的銷售額占公司總銷售額的比例越大（創(chuàng)新投資的產(chǎn)出越多）。

同時，CEO 的自負程度越高，企業(yè)的創(chuàng)新活動也就越多;當CEO自負程度相同時，環(huán)境的復雜性越低，CEO能分配給創(chuàng)新工作的精力越多，那么創(chuàng)新活動也就越活躍。

自負是一把雙刃劍

CEO的過度自信對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響并不是絕對的正面或者負面。但還是有很多的創(chuàng)業(yè)者或CEO，因為自負而斷送了可能的成功。這不禁讓人想到早期的史蒂夫·喬布斯。

喬布斯常常被認為是個極度完美主義者，根據(jù)財富雜志（2008年）的說法，“喬布斯喜歡制定自己的規(guī)則，無論是關于電腦、股票期權甚至是胰腺癌。這樣的特質(zhì)使他成為一個偉大的CEO，卻使他的公司和投資者陷入危險之中?！睂σ患移髽I(yè)的控制達到如此程度，喬布斯必須要擁有足夠的自信。然而，“他趾高氣揚的態(tài)度及其缺乏管理技能抑制了蘋果的發(fā)展?！焙髞硭牡袅艘恍┲旅娜秉c，從一個自我主義者變成一位杰出的團隊領袖，他也因而獲得卓越的成就。

“只許成功，不許失敗”是恒大集團董事長許家印給恒大冰泉定下的目標。在廣州恒大足球俱樂部奪得亞洲足球俱樂部冠軍聯(lián)賽冠軍之際，恒大集團也借勢高調(diào)推出高端飲用水品牌恒大冰泉，并對此次企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略寄予厚望。然而，2015年上半年恒大集團卻向外界披露，恒大礦泉水的業(yè)務虧損高達23億元，這無疑是宣告恒大跨界經(jīng)營計劃的失敗，以致恒大集團宣布將在未來的3～5年不再介入新產(chǎn)業(yè)。外界普遍認為，對產(chǎn)品的盲目自信導致過高地估計了消費者對恒大冰泉價格接受范圍，而定價偏高的產(chǎn)品無法有效擴大市場占有率，繼而導致失敗。

CEO的自負就如同一把雙刃劍：一方面自大的領導者會忽視外部環(huán)境對公司的影響，做出魯莽的判斷;另一方面，相比一般CEO，自大的CEO更愿意制定宏偉創(chuàng)新的藍圖，更敢于在企業(yè)的并購中承擔風險，從而可能獲得更好的企業(yè)績效。而探究自負的原因，拋開個人性格來看，順境更容易使企業(yè)家滋生自大心態(tài)。在外部經(jīng)濟活躍、企業(yè)發(fā)展順利的情況下， CEO得意于已取得的成就，繼而在以后的投資中承擔更大的風險，而過多的風險和不完善的防范措施就會導致企業(yè)的失誤。所以，越是在順境中的企業(yè)，越要清醒地評估每一項戰(zhàn)略背后的風險和回報，這也是中國老話所說的“禍兮福所倚，福兮禍所伏”。

自負型CEO如何打造可持續(xù)領導力

總之，發(fā)展可持續(xù)領導力既需要CEO有足夠的自信去帶領企業(yè)承擔一定的風險、關注市場的未來走向、不斷提高自主創(chuàng)新能力;同時也需要CEO謹慎行事、避免自負，切忌盲目倚仗企業(yè)的自身能力、忽視參與社會責任活動對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。因此如何拿捏好自信和自負的分寸是每一個創(chuàng)業(yè)者或CEO都要面臨的難題。

首先，作為企業(yè)高管的CEO應該對自己有更加清醒的認識，不要盲目倚仗個人過往的經(jīng)驗而忽視可能存在的風險。CEO在制定戰(zhàn)略之前，應該廣泛收集其他經(jīng)理人和董事會成員的意見，多角度地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和該戰(zhàn)略對企業(yè)方方面面可能帶來的影響，再平衡利弊做出判斷。

除了依靠CEO自身的反省之外，企業(yè)也可以建立相關制度來制衡企業(yè)家的自負。譬如董事會可以要求CEO在做出每一次重大的戰(zhàn)略改變之前，出示一份詳細的風險評估報告，表明該戰(zhàn)略對公司的短期和長期影響，然后再以投票的方式?jīng)Q定是否采納該戰(zhàn)略。這樣的機制可以有效地促使CEO更加綜合地考慮戰(zhàn)略對不同利益相關者的影響，抑制自大帶來的不良效果。

歸根結(jié)底，一個高效的高層管理人員應當審慎衡量自身的決策，以確定這些決策是否真實反映了決策現(xiàn)實抑或衍生傲慢與自我膨脹。只有這樣才能避免在決策過程中摻雜過多的個人主觀臆斷，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。