高速公路集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建探析
———以江西省高速公路投資集團(tuán)有限責(zé)任公司為例

□（江西省高速公路投資集團(tuán)有限責(zé)任公司 江西南昌330038）

隨著諸多世界500 強(qiáng)公司建立使用“共享服務(wù)”運(yùn)作模式以來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣，其具有規(guī)模效應(yīng)和降低成本的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)倍受關(guān)注。江西省高速公路投資集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱集團(tuán)公司）作為一家以交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)運(yùn)營、工程施工、金融投資、路域資源開發(fā)等多種主業(yè)齊頭并進(jìn)的大型企業(yè)集團(tuán)公司，按照現(xiàn)代企業(yè)制度和公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求，在實(shí)現(xiàn)資源集中化、產(chǎn)業(yè)規(guī)?；⑼度谫Y多元化、高速公路經(jīng)營管理專業(yè)化和精細(xì)化的轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵時(shí)期，應(yīng)通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效改進(jìn)財(cái)務(wù)管控模式，取得優(yōu)勢(shì)作用效應(yīng)，以降低生產(chǎn)成本、提升經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，積極為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)加快發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)、做強(qiáng)做優(yōu)做大的戰(zhàn)略目標(biāo)提供財(cái)務(wù)支持。本文就高速公路集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行簡單有益的探析。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定義。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱 FSSC）是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，是指將分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團(tuán)成員單位抽離出來，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織統(tǒng)一處理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要依托信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，通過互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)方式為集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，避免重復(fù)投入和效率低下的財(cái)務(wù)活動(dòng)，提升或創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)與作用。

1.降低生產(chǎn)管理成本。財(cái)務(wù)共享模式能夠有效避免財(cái)務(wù)組織架構(gòu)重復(fù)建設(shè)，減少相似功能在內(nèi)部成員單位中的無效勞動(dòng)，優(yōu)化工作流程和步驟，精減管理層級(jí)和人員數(shù)量，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，規(guī)?；刻幚?，節(jié)約人力成本和降低運(yùn)營管理等成本費(fèi)用。而且通過把財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立在一個(gè)薪資水平相對(duì)較低的新地點(diǎn)，人員成本的降低效果會(huì)更加顯著。

2.提高財(cái)務(wù)管理水平與效率。實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺(tái)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，提供標(biāo)準(zhǔn)化管理服務(wù)，從分散獨(dú)立核算轉(zhuǎn)變?yōu)榧薪y(tǒng)一核算，確保在會(huì)計(jì)政策執(zhí)行、業(yè)務(wù)處理流程、會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)賬套操作方面實(shí)現(xiàn)四個(gè)統(tǒng)一，避免人為因素的影響，基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化程度大大提高，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性得以保證，從而提升財(cái)務(wù)管理水平及效率。而且方便進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總與分析，跨地域、跨部門、跨業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)整合更加容易實(shí)現(xiàn)。

3.防范資金管控風(fēng)險(xiǎn)，提升集中管控能力。通過應(yīng)用信息化技術(shù)，創(chuàng)新內(nèi)控管理載體，搭建統(tǒng)一管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，有效解決分散經(jīng)營模式下資金管理難度大、管控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較多、難以有效控制及防范控制風(fēng)險(xiǎn)成本高的資金集中管理難題，固化內(nèi)控管理流程，實(shí)施內(nèi)控管理制度，實(shí)行資金支付的全過程監(jiān)督，達(dá)到既防范控制風(fēng)險(xiǎn)，又可以提升資金集中管控能力的效用。

4.促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?？梢允构芾砣藛T從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，集中精力將重心放在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和客戶上，非核心業(yè)務(wù)交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，重點(diǎn)從事預(yù)算管理、稅務(wù)籌劃、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、績效評(píng)價(jià)等高價(jià)值領(lǐng)域的管理會(huì)計(jì)工作，為企業(yè)的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，為企業(yè)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型提供重要的支撐，支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）最適合建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)類型。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最主要的特征就是標(biāo)準(zhǔn)化流程再造。一般來說，只有能夠?qū)嵤┝鞒淘僭斓钠髽I(yè)才是最適合建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的。這類企業(yè)大致有兩類，一類是地域和人員分布廣泛、分支機(jī)構(gòu)眾多的集團(tuán)企業(yè)；另一類是業(yè)務(wù)板塊眾多、經(jīng)營多元化的集團(tuán)企業(yè)。對(duì)于這兩類企業(yè)而言，實(shí)施財(cái)務(wù)共享之后，各成員單位的非核心業(yè)務(wù)被整合和集中到統(tǒng)一的平臺(tái)上，能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到降低人工成本、提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率。

二、集團(tuán)公司的經(jīng)營管理情況與財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）經(jīng)營管理情況。江西省高速公路投資集團(tuán)有限責(zé)任公司是經(jīng)江西省人民政府批準(zhǔn)成立的一家國有獨(dú)資有限責(zé)任公司。集團(tuán)公司資產(chǎn)規(guī)模位居全省第一，凈資產(chǎn)額在國內(nèi)同行中位居第二；旗下經(jīng)營管理著5 112多公里高速公路，有9個(gè)全資及控股子公司（其中1家上市公司江西贛粵高速公路股份有限公司）、6個(gè)直屬路段管理中心、11家參股子公司，是一家擁有600多家所屬單位、16 000多名員工的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)為高速公路投資、建設(shè)、經(jīng)營、管理，還涉足工程施工、監(jiān)理咨詢、金融投資、能源開發(fā)、路域經(jīng)濟(jì)、地產(chǎn)開發(fā)、酒店旅游、物資倉儲(chǔ)等多個(gè)領(lǐng)域。集團(tuán)公司呈現(xiàn)出經(jīng)營范圍擴(kuò)大、業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的趨勢(shì)，資產(chǎn)規(guī)模越來越大、組織機(jī)構(gòu)和成員單位越來越多，集團(tuán)公司管控的壓力和難度越來越大，管控成本也越來越高。

因此，集團(tuán)公司作為一家業(yè)務(wù)板塊眾多，經(jīng)營多元化、分支機(jī)構(gòu)眾多的企業(yè)，符合建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的適用條件。

（二）財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀。集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度（方法）和集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。采取統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、獨(dú)立核算的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行集團(tuán)母公司——控股子公司（直屬路段管理中心）——控股子公司下一級(jí)子公司（收費(fèi)所站核算單位）三級(jí)或者四級(jí)運(yùn)營管理、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)公司總部設(shè)立財(cái)務(wù)管理部門，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作進(jìn)行全面管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，負(fù)責(zé)匯總編制合并企業(yè)報(bào)表；下屬控股子公司及其下級(jí)子公司和直屬路段管理中心分別設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理部門，分級(jí)進(jìn)行獨(dú)立會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理。從上至下各級(jí)成員單位都設(shè)置了自己的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，存在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)過多和協(xié)調(diào)不順、協(xié)同較難的情況；而且財(cái)務(wù)人員數(shù)量較多，集團(tuán)公司擁有財(cái)務(wù)專業(yè)技術(shù)人員近千人，但高、中級(jí)專業(yè)人才比例不高，一定程度上存在人員冗余、效率低下的現(xiàn)象。

所以，從財(cái)務(wù)管控模式上來說，集團(tuán)公司應(yīng)該建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)施流程再造，對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)有效整合，對(duì)人員進(jìn)行優(yōu)化組合，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、專業(yè)化管理，能夠提高會(huì)計(jì)核算水平，提升財(cái)務(wù)管理效率，取得降本增效等效果。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展趨勢(shì)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式將會(huì)制約企業(yè)發(fā)展，管理專業(yè)化、財(cái)務(wù)核算集中化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是一種必然趨勢(shì)。因此，為了全面貫徹落實(shí)和積極實(shí)施財(cái)政部關(guān)于加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合集團(tuán)公司的現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)布局、發(fā)展方向、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理模式等情況，集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心刻不容緩，對(duì)于實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展有著重要的意義和深刻的影響。

（一）建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性。

1.貫徹執(zhí)行財(cái)政部政策的必然要求，利用信息技術(shù)促進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作有效開展的重要保障。2013年12月6日財(cái)政部《關(guān)于印發(fā)<企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范>的通知》（財(cái)會(huì)[2013]20號(hào)）第34條規(guī)定“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?！?014年10月27日財(cái)政部《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財(cái)會(huì)[2014]27號(hào)）又明確提出“鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作的有效開展。”從財(cái)政部下發(fā)通知之后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)在我國開始進(jìn)入如火如荼的快速發(fā)展階段。因此，集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是貫徹落實(shí)財(cái)政部和國資委要求，加強(qiáng)利用信息技術(shù)促進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作有效開展的重要途徑和關(guān)鍵抓手。

2.集團(tuán)公司多元化經(jīng)營發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切需要。當(dāng)前集團(tuán)公司正處于產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略調(diào)整的重要時(shí)期，隨著人工智能化技術(shù)的進(jìn)一步成熟和推廣應(yīng)用，無人收費(fèi)模式將是一種新的趨勢(shì)，作為一家以高速公路收費(fèi)為主業(yè)的集團(tuán)公司，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力迫在眉睫。2018年集團(tuán)公司會(huì)議提出：要解決當(dāng)前存在的組織機(jī)構(gòu)“合而不順”、運(yùn)行機(jī)制 “穩(wěn)而不活”、產(chǎn)業(yè)發(fā)展 “散而不強(qiáng)”、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)“久而難消”等一系列問題，企業(yè)成長要從規(guī)模增長向質(zhì)量提升、范圍拓展轉(zhuǎn)變，經(jīng)營業(yè)務(wù)要從分散發(fā)展向資源整合、集聚成拳轉(zhuǎn)變，組織管理要從初期磨合向全面理順、深度融合轉(zhuǎn)變，要通過實(shí)行清單化管理、推進(jìn)規(guī)范化治理、建立一體化架構(gòu)、實(shí)行流程化再造、推動(dòng)市場(chǎng)化改革、優(yōu)化信息化管理、抓實(shí)系統(tǒng)化建設(shè)，做好發(fā)展升級(jí)，實(shí)現(xiàn)量質(zhì)并重，努力實(shí)現(xiàn)操作型傳統(tǒng)管控體系向戰(zhàn)略型集團(tuán)管控體系轉(zhuǎn)變。因此，集團(tuán)公司的改革發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)任務(wù)要求對(duì)組織架構(gòu)和管控體系進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理方式和管控模式也必須要適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展變化的形勢(shì)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)正好切合了集團(tuán)公司改革發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要機(jī)遇期。

3.集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的有力手段和提升效率的有效途徑。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)公司一種可行、必行和適用、有效的財(cái)務(wù)管控模式，非常適合集團(tuán)公司當(dāng)前財(cái)務(wù)管理的實(shí)際需求。通過財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及人員的調(diào)整和內(nèi)部整合，其本身就能夠取得減員增效、降低成本的積極作用；統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度和核算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范會(huì)計(jì)核算和優(yōu)化財(cái)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司業(yè)財(cái)一體化、流程統(tǒng)一化、管理集約化、核算專業(yè)化和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，可以提高財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和工作效率，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)管理效益；創(chuàng)新資金管理方式，利用信息化技術(shù)，加強(qiáng)資金管控，強(qiáng)化資金歸集，減少資金冗余，提高資金使用效率；建設(shè)資金管理平臺(tái)，加強(qiáng)成本費(fèi)用管控，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，積極防范資金風(fēng)險(xiǎn)；加強(qiáng)全面預(yù)算管理，規(guī)范資金分配使用，提高預(yù)算執(zhí)行效力，實(shí)行精細(xì)化管理和專業(yè)化服務(wù)。

（二）建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具備的基礎(chǔ)性條件。

1.集團(tuán)公司決策管理層高度重視財(cái)務(wù)管理工作。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)一直對(duì)公司財(cái)務(wù)工作給予大力關(guān)心和支持，非常重視財(cái)務(wù)創(chuàng)新性建設(shè)與發(fā)展，尤其是在資金籌融資方面取得的成效，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作給予充分的肯定，正在積極組建財(cái)務(wù)公司，而且通過多種方式和途徑選拔儲(chǔ)備財(cái)務(wù)金融管理類等多方面專業(yè)人才，重視人才建設(shè)基礎(chǔ)工作。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員也積極支持、配合和投身于財(cái)務(wù)創(chuàng)新工作，對(duì)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心抱以熱切的希望與期待。

2.集團(tuán)公司全面應(yīng)用用友ERP-NC財(cái)務(wù)系統(tǒng)，獲得系統(tǒng)信息支撐作用。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素，是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心強(qiáng)大的系統(tǒng)支持。2014年以來，經(jīng)過近4年時(shí)間ERP-NC財(cái)務(wù)系統(tǒng)的使用實(shí)踐，集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算信息化建設(shè)和管理信息系統(tǒng)基本上形成體系，為推行建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供了信息技術(shù)基礎(chǔ)。

3.集團(tuán)公司實(shí)施統(tǒng)一有效的經(jīng)營管控。統(tǒng)一的制度標(biāo)準(zhǔn)、一體化管控體系、適用的組織架構(gòu)、統(tǒng)一的文化理念、和諧的共事關(guān)系，容易形成一致共識(shí)，減少改革的阻力，克服發(fā)展中的困難，便于在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)推行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管控模式。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和管理體系保障也可以減少磨合期，大大提高建設(shè)成功率和提升管理效率。

4.具有全面預(yù)算管理和資金集中管理的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)。從2015年以來，集團(tuán)公司開始實(shí)施全面預(yù)算管理，建立全面預(yù)算管理平臺(tái)，實(shí)行全面預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營管理進(jìn)行事前編制、事中控制和事后分析的預(yù)算管理體系。而且集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部下設(shè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，與開戶銀行加強(qiáng)協(xié)作，建立開發(fā)了集團(tuán)資金管理平臺(tái)和資金池，對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)的各類賬戶資金加強(qiáng)集中管理與控制，減少了資金的閑置和冗余，有效防范了資金管理風(fēng)險(xiǎn)，并取得了較好的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益，積累了成功的資金管控經(jīng)驗(yàn)，為建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、開展資金集中管控工作奠定了基礎(chǔ)。待財(cái)務(wù)公司組建成立后，集團(tuán)公司的資金集中管控水平將會(huì)更上一個(gè)臺(tái)階。

（三）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建。

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建目標(biāo)。通過流程再造與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中管理與監(jiān)控，集中資金管理、集中預(yù)算控制，由財(cái)務(wù)信息化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化替代原來的后臺(tái)手工操作（作業(yè)），解脫業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門的低技術(shù)含量的重復(fù)勞動(dòng)，提供標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的低成本、高質(zhì)量服務(wù)，提高會(huì)計(jì)核算水平及財(cái)務(wù)管理效率，最終為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供財(cái)務(wù)支持。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建原則。

（1）確保一個(gè)分離，即財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算相分離。會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)從各成員單位分離出來，集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行；成員單位仍保留財(cái)務(wù)管理職能，利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的會(huì)計(jì)處理結(jié)果來行使財(cái)務(wù)管理職能。

（2）做到兩個(gè)撤銷，即撤銷出納與會(huì)計(jì)核算崗位。各成員單位撤銷出納崗位和會(huì)計(jì)核算崗位后，變?yōu)閳?bào)賬單位，但原成員單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理職能不變。會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一安排，成員單位只保留業(yè)務(wù)對(duì)接崗位的報(bào)賬員若干人，負(fù)責(zé)收集整理各項(xiàng)原始憑證，審核憑證的合法、合規(guī)性，粘貼整理單據(jù)并掃描上傳保存到平臺(tái)系統(tǒng)中，其他會(huì)計(jì)核算人員則調(diào)整到財(cái)務(wù)管理崗位或其他工作崗位，從事票據(jù)管理、稅務(wù)籌劃、預(yù)算管理、資產(chǎn)存貨管理等財(cái)務(wù)管理及管理會(huì)計(jì)方面的其他工作。

（3）實(shí)行三個(gè)集中，即集中資金結(jié)算、集中會(huì)計(jì)核算、集中檔案管理。集中出納業(yè)務(wù)權(quán)限后，各成員單位的現(xiàn)金、轉(zhuǎn)賬、匯兌等資金結(jié)算業(yè)務(wù)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心辦理，會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)實(shí)行集中處理，會(huì)計(jì)檔案實(shí)行集中管理。

（4）保持四個(gè)不變。即保持各成員單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的管理職能不變；資金所有權(quán)不變，出納崗位的集中不影響成員單位對(duì)自有資金的支配權(quán)；資金使用權(quán)不變，資金的籌集、使用、分配、審批及管理仍由各成員單位負(fù)責(zé)；會(huì)計(jì)主體法律責(zé)任不變，各成員單位負(fù)責(zé)人仍對(duì)本單位會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性、完整性和合法性負(fù)責(zé)。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的普遍業(yè)務(wù)流程。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程實(shí)質(zhì)上就是集團(tuán)公司流程再造的過程，最核心的管理就是對(duì)流程的管理，創(chuàng)新流程管理能夠提升成本優(yōu)勢(shì)、提高應(yīng)變能力、創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展能力。通過信息技術(shù)應(yīng)用，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化、普遍性等業(yè)務(wù)實(shí)施流程再造，使業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息做到有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)物流、人流、信息流、資金流的有效整合，構(gòu)建一整套標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管控流程體系。成員單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算職能取消后，主要負(fù)責(zé)開展制度建設(shè)、全面預(yù)算管理、資金資產(chǎn)管理、成本管理、財(cái)務(wù)分析等財(cái)務(wù)管理和管理會(huì)計(jì)方面的工作，為單位經(jīng)營管理提供財(cái)務(wù)支撐。所以，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施最為普遍的業(yè)務(wù)流程應(yīng)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、總賬管理、資產(chǎn)管理、成本管理、現(xiàn)金管理、費(fèi)用報(bào)銷等。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用領(lǐng)域。信息化管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供基礎(chǔ)平臺(tái)支撐作用。最重要的信息系統(tǒng)支持包括企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、會(huì)計(jì)集中核算、網(wǎng)上支付和銀企直連等系統(tǒng)和技術(shù)。為保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)揮應(yīng)有效用，信息化管理平臺(tái)至少需要建設(shè)和完善費(fèi)用報(bào)銷管理、資金集中支付和集中會(huì)計(jì)核算三個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)，形成核算、報(bào)賬、結(jié)算集中一體化體系。

（1）費(fèi)用報(bào)銷管理系統(tǒng)。主要包括：通過報(bào)賬平臺(tái)完成報(bào)銷信息的錄入、審批及傳遞，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行財(cái)務(wù)審核，集中進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、費(fèi)用報(bào)銷集中管理等。

（2）資金集中支付系統(tǒng)。主要包括：集中賬戶管理、集中資金支付、實(shí)時(shí)監(jiān)控信息和保障資金安全等。這部分功能體系建設(shè)需要與財(cái)務(wù)公司相關(guān)功能進(jìn)行鑲嵌結(jié)合同時(shí)開發(fā)完善，保持連通性和相互兼容性。

（3）集中會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。主要包括：會(huì)計(jì)處理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，會(huì)計(jì)核算與預(yù)算控制、資金控制相結(jié)合，共享中心集中核算，設(shè)置業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的對(duì)應(yīng)映射關(guān)系等。

同時(shí)要運(yùn)用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)，大力推動(dòng)運(yùn)營模式和管理手段的創(chuàng)新，進(jìn)一步提高管理水平。集團(tuán)公司應(yīng)積極建立健全和完善采購管理系統(tǒng)，建成供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫及管理平臺(tái)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有供應(yīng)商實(shí)行集中統(tǒng)一管理，保障集團(tuán)公司采購管理系統(tǒng)能夠直接與外部供應(yīng)商系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)對(duì)接，便于大多數(shù)確定性的物資采購活動(dòng)能夠在系統(tǒng)平臺(tái)內(nèi)輕松實(shí)現(xiàn)與完成，而且采購資金支付結(jié)算與監(jiān)督管控工作也能在平臺(tái)內(nèi)同步進(jìn)行，確保采購物資質(zhì)量，減少供應(yīng)商的重復(fù)招投標(biāo)等選擇過程，避免重復(fù)性作業(yè)，節(jié)省采購時(shí)間，提高管理質(zhì)量和效率。

5.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)。按照集團(tuán)公司目前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局、組織結(jié)構(gòu)和管控模式，根據(jù)組織架構(gòu)的變與不變方式，可以劃分為兩個(gè)階段來穩(wěn)步推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。

第一步為初級(jí)階段，即統(tǒng)一在原有各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部增設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這一職能部門（不包含管理層級(jí)為末級(jí)單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）。這種方式推行阻力小，容易實(shí)施，既能確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的順利建設(shè)，又能保證建成后取得運(yùn)營效率。在不改變現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)和體系的情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置不宜超過三級(jí)，只需要在現(xiàn)有一級(jí)（集團(tuán)公司）、二級(jí)（各控股子公司、直屬路段管理中心）、三級(jí)（贛粵高速、公路開發(fā)公司、交通工程集團(tuán)等二級(jí)控股子公司管控的下一級(jí)子、分公司）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部增設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，作為同級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的一個(gè)內(nèi)部職能部門，接受同級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和管理。為節(jié)約資源和便于管理，管理層級(jí)為末級(jí)單位（指集團(tuán)公司實(shí)行三級(jí)管控的第三級(jí)或?qū)嵭兴募?jí)管控的第四級(jí)及以下基層單位）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)不需設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，這些單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)（組織）的會(huì)計(jì)核算職能和出納崗位撤銷后，資金結(jié)算和會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)，實(shí)施財(cái)務(wù)報(bào)賬制管理方式，而預(yù)算、稅務(wù)、資產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)管理等仍保留在其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)或相關(guān)職能部門內(nèi)。集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，主要負(fù)責(zé)總部的業(yè)務(wù)及對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的統(tǒng)一管理，為加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司直接投資設(shè)立的各類高速公路建設(shè)項(xiàng)目辦公室財(cái)務(wù)核算和資金結(jié)算管控，可以將其納入集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一管理；在控股子公司、直屬路段管理中心等各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)分別設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，主要負(fù)責(zé)本身的業(yè)務(wù)及對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理或下屬各級(jí)子（分）公司、收費(fèi)（養(yǎng)護(hù)）所站單位的單據(jù)審批、資金支付及賬務(wù)處理等會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算等工作。如圖1所示。

圖1 第一階段財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖

圖2 第二階段財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖

第二步為成熟階段，隨著集團(tuán)公司的不斷改革發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)，組織架構(gòu)設(shè)置將更加科學(xué)合理，公司治理水平和管控能力大大提升，即在初級(jí)階段建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)類別、性質(zhì)以及區(qū)域劃分情況等特征分別設(shè)置不同性質(zhì)、類別的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)行分類管控和專業(yè)化管理，滿足不同業(yè)務(wù)發(fā)展的管理需求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的級(jí)數(shù)設(shè)置需根據(jù)業(yè)務(wù)類別復(fù)雜程度和經(jīng)營管控需要進(jìn)行考慮，不宜設(shè)置過多層級(jí)，應(yīng)該保持相對(duì)集中，盡量減少機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，可以節(jié)省大量的人力成本。此階段建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心既可以作為獨(dú)立的一級(jí)職能機(jī)構(gòu)存在，保持與同級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的平行設(shè)置關(guān)系；也可以同初級(jí)階段設(shè)置一樣，作為財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的下一級(jí)職能部門存在，由管理層根據(jù)管控要求進(jìn)行設(shè)置。為了保持相對(duì)獨(dú)立性和便于實(shí)行垂直管控，積極發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化服務(wù)與統(tǒng)一管理的優(yōu)勢(shì)作用，建議把財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置成與同級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)平行管理的模式，兩者組織機(jī)構(gòu)分開獨(dú)立設(shè)置。集團(tuán)總部仍然設(shè)立總部財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)自身業(yè)務(wù)和對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的統(tǒng)一管理，在內(nèi)部設(shè)立不同業(yè)務(wù)單元，負(fù)責(zé)與對(duì)應(yīng)的下級(jí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行對(duì)接，并做好財(cái)務(wù)核算及管理等工作。其他各級(jí)控股子公司參照集團(tuán)總部財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)置模式分別設(shè)立對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，履行相應(yīng)職能。結(jié)合集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展等情況，建議根據(jù)四大產(chǎn)業(yè)板塊情況進(jìn)行分類設(shè)置，能夠積極發(fā)揮成本的優(yōu)勢(shì)作用?？梢栽O(shè)置為：一是交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)運(yùn)營類財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（含高速公路經(jīng)營管理與養(yǎng)護(hù)、高速公路建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)、物資倉儲(chǔ)類等公司），二是工程施工類財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（含工程施工、勘察設(shè)計(jì)、監(jiān)理咨詢類等公司），三是路域能源開發(fā)類財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（含酒店旅游、地產(chǎn)開發(fā)、能源開發(fā)、服務(wù)區(qū)及廣告經(jīng)營類公司），四是金融投資類財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。為了集中統(tǒng)一管理和減少人力成本，設(shè)立四大類財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，下級(jí)各子公司的會(huì)計(jì)核算與資金結(jié)算等工作交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心去完成。如圖2所示。

集團(tuán)公司通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，最終實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部辦公系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、營收管理系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、信息統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)、綜合管理系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)的有效整合與有機(jī)融合，所有信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫銜接，為管理會(huì)計(jì)體系搭建基礎(chǔ)支撐，便于全面實(shí)施管理會(huì)計(jì)，提高管理會(huì)計(jì)工作質(zhì)量。