淺議全面預(yù)算管理在集團(tuán)型消費(fèi)連鎖型企業(yè)的建立

丁欣柱

摘 要：汽車(chē)4S店是一種以“四位一體”為核心的汽車(chē)特許經(jīng)營(yíng)模式，包括整車(chē)銷(xiāo)售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）等。一家汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)，一般擁有兩家以上汽車(chē)品牌4S店，甚至或有不同品牌的汽車(chē)4S店。由于汽車(chē)行業(yè)是資金密集型行業(yè)，小型的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)，往往只有3～5家4S店，其資金及人員規(guī)模，無(wú)法與擁有巨大資源背景的大規(guī)模汽車(chē)集團(tuán)相抗衡。因此，小型的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)，必須從提高人員的效率和市場(chǎng)的反應(yīng)能力著手，去提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。本文基于這個(gè)行業(yè)的特性，主要闡述全面預(yù)算管理在集團(tuán)型消費(fèi)連鎖型企業(yè)的建立，通過(guò)建立全面預(yù)算管理，可以帶來(lái)信息的便利和效率的提升，從而滿足集團(tuán)管理的要求。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 集團(tuán)型消費(fèi)連鎖型企業(yè) 問(wèn)題 對(duì)策

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）06（c）-066-02

1 集團(tuán)型消費(fèi)連鎖型企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

首先，對(duì)于中型企業(yè)來(lái)講，費(fèi)用控制屬于剛性的需求，企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源于毛利的增長(zhǎng)和成本費(fèi)用的控制，而在實(shí)際工作中，成本由于受其他環(huán)境因素影響過(guò)大，很難有很大的突破，故從內(nèi)部的費(fèi)用來(lái)控制，這是比較有效的方法。

其次，企業(yè)在向中型向大型企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，面臨著很多的限制，有人才的限制。在企業(yè)處于中小期時(shí)，人員的整體素質(zhì)并不是很高，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，肯吃苦等品質(zhì)，加上對(duì)市場(chǎng)的把握成就了企業(yè)。而這些部門(mén)的人員，一般很難有比較系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn)。他們對(duì)管理部門(mén)的認(rèn)識(shí)一般也比較簡(jiǎn)單粗暴，對(duì)費(fèi)用的控制比較隨意，往往是做到哪兒算到哪兒，很少提前規(guī)劃。

最后，由于預(yù)算是提前計(jì)劃功能，可以使費(fèi)用由被動(dòng)發(fā)生變?yōu)轭A(yù)先的規(guī)劃和提前優(yōu)化，一般都能夠得到很好的費(fèi)用節(jié)約效應(yīng)，從而為企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)。

2 全面預(yù)算管理—零基預(yù)算管理的建立

鑒于中型4S集團(tuán)，所面臨的費(fèi)用是相對(duì)有限的，業(yè)務(wù)也比較單一，在實(shí)際工作中，強(qiáng)調(diào)以“零基預(yù)算”作為預(yù)算的推動(dòng)點(diǎn)。為什么選擇零基而不選擇其他的預(yù)算方法呢？這是因?yàn)?，相?duì)于其他的預(yù)算管理辦法，零基有其巨大的優(yōu)越性。推行零基的目的，不僅僅為了獲得費(fèi)用的降低，而在于通過(guò)這一方式，迫使各個(gè)部門(mén)重新去審視自己的業(yè)務(wù)構(gòu)成和流程，從而發(fā)現(xiàn)管理的問(wèn)題并促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的重新定義，創(chuàng)造新的價(jià)值。

零基預(yù)算管理建立過(guò)程如下：第一步，發(fā)布推動(dòng)零基預(yù)算管理制度文件。這一步的目的，是通知各部門(mén)有所預(yù)案和準(zhǔn)備，文件應(yīng)該詳細(xì)規(guī)定零基預(yù)算的推進(jìn)人是財(cái)務(wù)部門(mén)，責(zé)任部門(mén)是各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。預(yù)算涉及全公司的崗位和人員，并且訂立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。在這一過(guò)程中，重要的是，促使各部門(mén)重新審視各自業(yè)務(wù)，并優(yōu)化其工作流程。第二步，調(diào)動(dòng)部門(mén)負(fù)責(zé)人推動(dòng)預(yù)算。預(yù)算最終的推行成敗，在于部門(mén)負(fù)責(zé)人的認(rèn)知和推行力度。預(yù)算編制成為部門(mén)負(fù)責(zé)人預(yù)先規(guī)劃本部門(mén)的下月工作指南，就會(huì)帶來(lái)準(zhǔn)確度的極大提高和重視程度的極大提升。預(yù)算編制和績(jī)效考核相結(jié)合，就能調(diào)動(dòng)部門(mén)的積極性。第三步，預(yù)算的控制有張有弛。預(yù)算一旦批準(zhǔn)，在實(shí)際執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，對(duì)預(yù)算內(nèi)的審批相對(duì)寬松，而對(duì)預(yù)算外的剛性處理，有所區(qū)別，從而鼓勵(lì)部門(mén)愿意上報(bào)更精確的預(yù)算，在預(yù)算內(nèi)安排費(fèi)用，而預(yù)算外的不便直接帶來(lái)部門(mén)效率降低和潛在工作業(yè)績(jī)的負(fù)面評(píng)價(jià)印象。第四步，決算和預(yù)算的差異分析。每月決算出具后，都應(yīng)隨附?jīng)Q算和預(yù)算的差異分析，對(duì)于決算和預(yù)算差異較大的，要部門(mén)詳細(xì)分析其產(chǎn)生原因及后續(xù)改進(jìn)方案，以便決算和預(yù)算的結(jié)果差異縮小，從而使預(yù)算的事先計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)更為突出。第五步，獎(jiǎng)懲的引導(dǎo)。對(duì)于長(zhǎng)期預(yù)算編制較為細(xì)致、業(yè)績(jī)優(yōu)良、實(shí)際決算情況與預(yù)算較為相符的部門(mén)，應(yīng)予以書(shū)面及物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)于預(yù)算編制較為散慢、業(yè)績(jī)不良的部門(mén)，應(yīng)作為重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，提請(qǐng)相關(guān)部門(mén)對(duì)于負(fù)責(zé)人員予以關(guān)注或適當(dāng)?shù)膭裾]。

一般通過(guò)以上五個(gè)步驟的應(yīng)用，能夠有效地在企業(yè)建立初步的預(yù)算體系，而“零基”可以迫使各個(gè)部門(mén)放棄既有思維和慣性，在從零開(kāi)始的條件下，重新和財(cái)務(wù)部門(mén)溝通協(xié)調(diào)以達(dá)到優(yōu)化原有流程可能性的目的。

3 集團(tuán)型消費(fèi)連鎖型企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

3.1 全面預(yù)算管理觀念落后

在實(shí)際的工作中，尤其是集團(tuán)型的連鎖型企業(yè)，存在著部門(mén)本位主義。各個(gè)部門(mén)都各自運(yùn)作，難以配合和協(xié)調(diào)，對(duì)于預(yù)算的觀念上有偏見(jiàn)。首先一種觀點(diǎn)認(rèn)為，預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，自己的部門(mén)只是配合財(cái)務(wù)進(jìn)行預(yù)算工作。另外一種認(rèn)為，全面預(yù)算毫無(wú)必要，耗費(fèi)了非常高的成本，而業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際業(yè)務(wù)是五花八門(mén)，很難預(yù)算量化，也缺少有效手段，并且預(yù)算的剛性，使部門(mén)之間產(chǎn)生推委扯皮，影響部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定。

3.2 缺乏專業(yè)的全面預(yù)算管理人員

集團(tuán)型消費(fèi)連鎖型企業(yè)有其特殊性，部門(mén)人員需要既了解整體集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)，又對(duì)專業(yè)的預(yù)算內(nèi)容非常熟悉，導(dǎo)致具備雙重能力的人員非常稀缺，而人員薪酬也是水漲船高。這樣的結(jié)果使企業(yè)難以獲得高素質(zhì)的人才，而在推行全面預(yù)算管理的過(guò)程中，不可避免的由于理解不到位或者自身能力的問(wèn)題，導(dǎo)致只在形式上有全面預(yù)算的各種制度，而在實(shí)際的工作中，并未嚴(yán)格執(zhí)行。而導(dǎo)致效果大打折扣，甚至給各個(gè)部門(mén)只帶來(lái)了工作量的增加，而并未看到預(yù)算的效果。

3.3 全面預(yù)算管理缺乏有效的保障體系

“員工只會(huì)從做你要求和監(jiān)督的事情，不會(huì)做你所希望的事情”。管理中的名言也可運(yùn)用在全面預(yù)算的管理中。保障體系是指全面預(yù)算的全過(guò)程，從目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算執(zhí)行到?jīng)Q算達(dá)成、績(jī)效考核，有一系列完整的制度和方法來(lái)保證。全面預(yù)算本身涉及全員，而各個(gè)部門(mén)需要達(dá)到的各自管理目標(biāo)千差萬(wàn)別，在如此復(fù)雜的體系中，無(wú)法建立有效的過(guò)程監(jiān)控，就會(huì)使管理目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際工作中，常會(huì)出現(xiàn)預(yù)算和管理目標(biāo)的脫節(jié)，有的公司純是為了形式而預(yù)算，無(wú)法有效達(dá)到預(yù)算引導(dǎo)員工高效完成目標(biāo)任務(wù)的目標(biāo)。

4 集團(tuán)型消費(fèi)連鎖型企業(yè)提升全面預(yù)算管理的對(duì)策

4.1 樹(shù)立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

企業(yè)管理者應(yīng)首先認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)自己的管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有非常大的幫助，從而走出部門(mén)封閉泥潭，將全面預(yù)算管理作為自己工作一種很好的輔助工具，在完善全面預(yù)算的各個(gè)內(nèi)容時(shí)（業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等），把自己的管理思路和設(shè)想，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)事先嵌入，在預(yù)算執(zhí)行時(shí)關(guān)注過(guò)程指標(biāo)，最終保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在全面預(yù)算推行的過(guò)程中，充分調(diào)動(dòng)基層崗位的積極性，做到全員參與，業(yè)務(wù)范圍全面涵蓋、管理流程全程跟蹤，這樣才能最終出具全面全方位的全面預(yù)算管理報(bào)告。

4.2 加強(qiáng)全面預(yù)算管理人員及隊(duì)伍的培養(yǎng)、建設(shè)

優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，是一切工作的基礎(chǔ)。鑒于全面預(yù)算管理人員缺乏的難題，集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)著力利用自己的優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在：第一，通過(guò)從財(cái)務(wù)部原有的隊(duì)伍中組織考試和評(píng)比，挑選優(yōu)秀人才。第二，讓總部財(cái)務(wù)人員，來(lái)自不同的職能領(lǐng)域（如：資產(chǎn)管理、往來(lái)管理、報(bào)表等），成立一個(gè)小組。目的是編寫(xiě)一套針對(duì)本公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)。該手冊(cè)應(yīng)緊密結(jié)合本單位的業(yè)務(wù)實(shí)際，將業(yè)務(wù)流程和實(shí)際操作先列示，然后財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)做法后列示。這樣，可以基本保證人員操作的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，同時(shí)新人在這個(gè)過(guò)程中可以得到老員工的幫助，便于迅速掌握業(yè)務(wù)本質(zhì)，并提高自己的業(yè)務(wù)能力。針對(duì)新業(yè)務(wù)的不斷產(chǎn)生，國(guó)家財(cái)務(wù)制度的改變，手冊(cè)也不定期需要升級(jí)。通過(guò)長(zhǎng)期的堅(jiān)持，結(jié)合對(duì)相關(guān)管理人員的各類(lèi)外部培訓(xùn)，財(cái)務(wù)管理人員的預(yù)算管理專業(yè)能力和綜合素質(zhì)水平，就會(huì)形成良性循環(huán)，不斷提高，從而建立起一支有知識(shí)、能學(xué)習(xí)的隊(duì)伍，形成老、中、青的人才梯隊(duì)，提高預(yù)算工作的質(zhì)量。

4.3 建立環(huán)環(huán)相扣的有效保障體系

全面的保障體系，在于全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)定需合理、充分，工作的過(guò)程有跟蹤，全面預(yù)算的結(jié)果有考核，全面預(yù)算的工作流程很順暢。具體到每一個(gè)細(xì)節(jié)部分簡(jiǎn)述如下：第一，全面預(yù)算目標(biāo)的確定，必須再三反復(fù)的宣講和溝通，通過(guò)多次上下結(jié)合的形式調(diào)動(dòng)全員參與，確定少量重要性指標(biāo)，即該項(xiàng)指標(biāo)很重要，在業(yè)績(jī)占有非常大的比重或者有關(guān)鍵性的影響。確定一批提高指標(biāo)，即該指標(biāo)現(xiàn)有還達(dá)不到，但通過(guò)努力能達(dá)到的目標(biāo)。第二，全面預(yù)算工作的過(guò)程跟蹤，是指目標(biāo)達(dá)成需關(guān)注的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)目標(biāo)的跟蹤，如：主營(yíng)業(yè)務(wù)提高30%，這一預(yù)算目標(biāo)，業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)過(guò)程需要關(guān)注業(yè)務(wù)本身的進(jìn)度指標(biāo)。例如，只有提高客戶滿意度到95%或者新客戶再發(fā)展20家等。第三，決算的結(jié)果出來(lái)，對(duì)照預(yù)算目標(biāo)需要分析，為什么達(dá)到或超過(guò)，成功的理由是什么？哪些可以推廣和分享？如果未達(dá)到，原因是什么？確定改進(jìn)的方向和動(dòng)力。第四，全面預(yù)算的工作有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，通俗易懂，格式化，很流暢，可以追溯。

5 結(jié)語(yǔ)

推行全面預(yù)算管理對(duì)于集團(tuán)型消費(fèi)連鎖型企業(yè)很有現(xiàn)實(shí)意義，而伴隨著全面預(yù)算管理的建設(shè)，才能保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而全面預(yù)算管理的推行，在管理上，可以規(guī)范全員的工作標(biāo)準(zhǔn)化，提高管理能力，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

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