集團公司全面預算管理困境及體系建設

宋萍

摘 要：改革開放40年，民營企業(yè)創(chuàng)造的生產總值已經超越了國有企業(yè)，經濟增長勢頭不容小覷。相當一部分早期的中小民營企業(yè)迅速崛起，發(fā)展成為現在的集團公司，并成功上市，而企業(yè)管理卻沒有跟上經濟增長的步伐，還采用著傳統(tǒng)的財務管理方式，導致企業(yè)在實際的全面預算管理體系構建中存在重大的缺失，最終必將遲滯企業(yè)未來發(fā)展。本文以集團公司全面預算管理中存在的現實困境為切入點，提出了一些完善集團公司全面預算管理內部體系建設的建議，以期為開展全面預算管理工作 提供有價值的參考。

關鍵詞：集團公司 預算管理 體系重塑

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）08（c）-082-02

今日中國各行各業(yè)的領軍企業(yè)多半以集團化形式運作，這種由母公司、子公司或生產系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等共同組成的聯合體，以多元化經營、投資規(guī)模大、資金雄厚、信息高度集中等優(yōu)勢橇動著中國經濟，其中許多企業(yè)都是民營企業(yè)發(fā)展起來的，而集團公司因資產規(guī)模大、業(yè)務結構復雜等固有特點，導致內耗嚴重，管理成本高、難度大。民營集團公司更是管理模式單一，普通以預算管理代替內部控制，并以財務預算管理作為集團公司內部管理的核心內容。

1 集團公司實施全面預算管理的意義和作用

全面預算管理是一個預算理念全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。其可以整合體系內各子公司、系統(tǒng)的經營目標，通過預算的編制、實施和調整，促進整體戰(zhàn)略目標的實現。

1.1 戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現

集團公司將戰(zhàn)略目標通過各項預算管理指標進行分解，并將其量化到各子公司預算指標中，預算指標的完成情況是衡量各子公司經營情況的基礎數據，通過指標的分析、控制、調整、考核對各子公司實施管理。

1.2 經營過程的有效控制

全面預算的編制展現了預算管理的先前規(guī)劃能力，并對集團公司內部各項成本費用支出的延續(xù)性、合理性、必要性進行了提前梳理，通過對預算指標與實際指標的比較分析，監(jiān)管各項經營活動及過程結果。

1.3 資源的優(yōu)化配置

全面預算管理工作對資源的配置具有導向作用，可以根據不同的業(yè)務性質來配置資源，也可以根據不同項目的發(fā)展階段和實施進程來制定不同的財務預算，將資源進行統(tǒng)籌安排，整體提升集團公司資源使用效率，實現企業(yè)資源效能的最大化。

1.4 績效評價的基礎

制定科學的預算指標對各子公司的經營績效進行評價，激勵經營者投入到企業(yè)管理中，使得預算管理成為集團公司獎懲測評體系的標準。

2 集團公司全面預算管理困境

2.1 組織結構對全面預算管理工作的不利影響

集團公司普遍缺少獨立運行的預算管理委員會，自然也沒有設置預算管理委員會辦公室，而管理工作機構的主要職責也是由各子公司財務部負責。各子公司各自為政，缺乏統(tǒng)一的全面預算管理制度來規(guī)范工作流程，上層設計和制度的缺失使得集團公司的預算管理名不符實。

2.2 管理控制模式對全面預算管理工作的制約

普遍存在不能在“集權”和“分權”之間做好平衡，若董事會權力收得過緊或過于集中，將各子公司視為集團公司的一個部門，子公司預算由集團公司來決定，會導致管理層失去了應有的主觀能動性和積極性，實際經營偏離預算管理；若董事會過于放權或者分權，將管理控制權下放，弱化對子公司的有效控制，會導致因過分注重個體利益而使得集團總目標難以實現?，F實中普遍存在集團公司對于管理控制權過于集中，各子公司管理層缺乏經營積極性。

2.3 預算編制方式、方法不適應集團公司發(fā)展

過于集中的管理控制模式決定了預算編制方式更傾向于權威式預算，各個層級參與度不高，預算編制方法是增量預算法，預算編制過程自上而下脫離各子公司實際經營情況，更像是一張數據計算表格。所以，各子公司管理層因擔心本年費用的節(jié)省給下年度預算產生影響，存在著“用完預算”的行為問題。

大多數管理者狹隘的以為全面預算就是財務預算，預算的監(jiān)控和事后總結反饋等都由財務來完成。

2.4 預算分析、控制與考核流于形式

編制方式、方法的不當導致預算與實際偏差太大，自然需要調整的事項多，又因預算調整手續(xù)麻煩，存在各子公司隨意調整預算的情況?；A數據的不準確，使得預算分析毫無意義；而獎懲配套措施與預算考核的關聯不緊密，使得激勵和約束成為空談，結果導致預算考核工作流于形式，集團公司難以控制預算執(zhí)行結果，何談實現戰(zhàn)略總目標。“重編制、輕執(zhí)行、無考核”已成為管理通病。

2.5 信息非對稱加劇了集團公司內部矛盾

信息系統(tǒng)建設不完善，各子公司財務數據孤立，管理層出于自身利益的考慮，對數據共享缺乏認同，加之因集團公司“管得過嚴”而將自己置身于企業(yè)發(fā)展之外，只愿爭取對個體有利的預算額度和指標，從主觀上認為要調高預算，導致各子公司的預算編制數據不真實或虛高，集團公司難以平衡總體預算和維護集團利益。最終，董事會與經理層因為信息非對稱而互不信任，加劇了內部矛盾。

3 重塑集團公司全面預算管理體系

3.1 健全組織體系，推進實施全面預算管理

集團公司應設立預算管理委員會，負責推進全面預算管理工作，并設立預算管理辦公室，負責相關的具體事宜。根據企業(yè)自身實際情況，可以選擇設立執(zhí)行機構，機構工作人員不僅僅是財務人員，還應包括：計劃、人力資源、生產、銷售、研發(fā)等業(yè)務部門人員。多層次的預算平衡控制責任體系，維護預算的統(tǒng)一性和權威性。

修訂完善全面預算管理標準化制度、流程和規(guī)范，對各子公司、事業(yè)部、職能部門業(yè)務流程進行梳理，并根據制度制定相應的管理辦法，如《全面預算管理辦法》《資產管理辦法》《會計工作基礎規(guī)范》等，以制度管人，用規(guī)范做事，依標準工作，充分保證經營活動的有效開展。

3.2 通過授權式管理，平衡集團公司內部矛盾

通過集中化管理和授權式管理，實現“集權式”與“分權式”的有機結合。集中化管理體現在集團總部負責關鍵人員的人事管理、財務決策，各子公司核心管理人員由集團選拔派駐；授權式管理指由集團總部統(tǒng)一授予各子公司在生產運營各環(huán)節(jié)、資金運營使用上的部分決策權。具體表現在，大額投融資以及財務人事任免等重大事項上運用集中化管理，子公司費用開支、工資獎金分配等權限授予子公司管理層。這樣，即可以調動管理層的工作積極性，通過外派人事、財務、采購等核心管理人員，并實行雙向匯報、雙向工作考評制度，以制約管理層權利。

3.3 采用適合的預算編制方式、方法，全員參與預算編制

預算管理委員會代表董事會與各子公司管理層就集團戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、經營目標充分溝通，由各子公司根據自身規(guī)模大小、企業(yè)特點，在規(guī)定的時間內將預算草案上報預算管理辦公室審查、匯總平衡，因匯總中出現問題或未達到經營目標而需重新編制的，應退回原編制單位重新編制、上報，即采用混合式的預算編制方式，分級編制、層層匯總，最終形成集團公司的合并預算，報預算管理委員會開會審議，形成全面預算草案后提交董事會；董事會審議通過后，報股東大會批準。

采用增量預算、零基預算、項目預算相結合的多樣性編制方法，以減少預算與實際的偏差，保證預算的可執(zhí)行性。對于新產品銷售或新公司預算，因沒有歷史數據可參考，可采用零基預算，同時縮短編制周期，隨時關注預算執(zhí)行結果以驗證預算編制的合理性，及時調整下期預算數據；對于成熟產品或子公司預算，可采用增量預算，區(qū)分固定費用和變動費用，降低固定成本費用，以收入增長率為控制基準，嚴格控制變動成本費用增長率；對于研發(fā)產品可采用項目預算，以追求研發(fā)項目成功為目標，分產品項目編制預算，不必拘泥于一個會計年度為預算編制周期。

全員參與使得預算編制內容落地，各子公司還要擺脫傳統(tǒng)的財務思維，不僅編制預算報表，還要編制與集團公司總戰(zhàn)略目標相適應的運作計劃和預算，只有各個計劃與總目標一致，才能促進企業(yè)實現經營目標。

3.4 加強預算過程控制與考核激勵

3.4.1 注重預算分析

各子公司負責預算執(zhí)行情況的分析與控制，預算管理委員會負責監(jiān)控整體預算的分析與控制，兩者所處的位置不同，關注的核心預算指標與分析方法自然不同。以制造型企業(yè)為例，焦點應在兩個關鍵指標上：一是收入、利潤及成本指標。通過降低原料采購價格、物料單耗，工藝優(yōu)化等方法來實現預算目標；二是應收賬款、存貨等風險指標。通過對關鍵指標預算與實際的差異、對比分析進行評估，查找影響預算完成率的根源，同時也反映出企業(yè)盈利能力、銷售增長率、不良存貨的處置等多維度的經營管控績效。而預算管理委員會站在更高的角度，關注的則是集團公司經營業(yè)績在整個行業(yè)甚至國內外所處的競爭地位，可通過選取同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的關鍵經營指標數據，以此為比較標準，分析集團公司經營指標總體完成情況，找出差距，制定相應的改進措施，明確新的調整方向，再將調整指標分解到各子公司。因此，集團公司與各子公司的預算分析與控制是相依相存的。各主體站在不同的角度，運用恰當的分析方法，重點關注關鍵指標的完成情況，按年度、季度、月度定期進行全面分析、評估，實施有效的預算過程管理。

3.4.2 規(guī)范預算調整程序

批準后的預算原則上不作調整，確需調整的也必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化，過于強調預算的剛性或調整頻率過高，都是錯誤的。集團公司必須明確預算調整的條件、權限和程序等事項，各子公司應嚴格按照規(guī)定的程序履行預算調整審批手續(xù)，并說明調整的原因、調整的方案、調整前后預算指標對于總目標的影響。而集團公司董事會或預算管理辦公室在審查調整方案時，對于不符合集團公司整體利益的方案應不予批準。

3.4.3 完善獎懲機制

對各子公司管理層及其下屬管理干部、員工分級考核，按責任制細化考核指標或按經營過程中的重點工作推進要求，建立多維度的預算考核獎懲機制，力求體現預算管理的公正、公平和適用性。將預算考核與月度、季度或年度績效考評相結合，與被考核對象的經濟利益掛鉤，運用情況通報、正負激勵、人事提拔任免等方式激勵員工重視并理解企業(yè)全面預算管理工作，提升企業(yè)的經營管控水平?？傊?，以人為本，充分調動人員積極性，將人工效能發(fā)揮到極致，將全面預算管理工作落實到各項經營活動的每一個環(huán)節(jié)。

3.4.4 提高信息化水平

構建全面預算管理信息系統(tǒng)，將各子公司、部門通過ERP項目實現一體化整合，業(yè)務領域全覆蓋，運用大數據，實現預算在線分析、監(jiān)測、預警功能，數據異常第一時間反饋并追蹤結果，做到事前、事中和事后全過程監(jiān)控。數據共享、有效分析、及時反饋、考核透明、分配清晰等優(yōu)點，消除信息非對稱導致的內部矛盾。

實施全面預算管理體系，將打破集團公司現有的管理、利益格局，對管控模式、行為習慣帶來較大的變革，任重而道遠。隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化，集團公司全面預算管理應結合企業(yè)文化特點，不斷創(chuàng)新，尋求更適合集團未來的發(fā)展之路。

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