財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理

楊彥翔　蔣昌軍　潘迎冬

【摘 要】財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理是借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)集中標(biāo)準(zhǔn)化處理及信息技術(shù)手段等對(duì)集團(tuán)資金統(tǒng)一集中管理。文章在分析總結(jié)國內(nèi)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理經(jīng)驗(yàn)后，從資金的預(yù)算管理、控制管理、監(jiān)督管理及考核管理4個(gè)方面重點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理進(jìn)行分析和探討，指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理具有多種優(yōu)勢，能克服分散式管理的高成本、信息不暢、效率低下等缺陷，從而極大地提高集團(tuán)資金管理的效率和質(zhì)量。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享；資金管理；集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

【中圖分類號(hào)】F426.6 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2018）04-0022-03

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)與集團(tuán)資金管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將企業(yè)集團(tuán)大量繁瑣的，具備流程化、標(biāo)準(zhǔn)化條件的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)從分散的部門中抽離出來，集中到一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的新部門。該部門設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造、集中標(biāo)準(zhǔn)化處理。主要目的是提高效率、優(yōu)化資源配置、節(jié)約成本及提高客戶服務(wù)質(zhì)量等。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與變革，企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)歷了會(huì)計(jì)電算化到財(cái)務(wù)信息化的轉(zhuǎn)變。信息化作為一種技術(shù)力量，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展過程中起到了極大的推動(dòng)作用。在市場環(huán)境和需求的不斷變化下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已不再局限于成本控制等方面，其功能逐漸擴(kuò)大到“標(biāo)準(zhǔn)化、加強(qiáng)管控”等核心動(dòng)機(jī)和價(jià)值體現(xiàn)上，最終為提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平服務(wù)。

集團(tuán)資金管理是企業(yè)集團(tuán)對(duì)企業(yè)資金的有效管理。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，集團(tuán)所控制的資金越來越多，資金的流通渠道、投融資方式也越來越多，在資金的籌集與運(yùn)用過程中，面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越來越復(fù)雜多變。企業(yè)集團(tuán)資金管理對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展不可小覷，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下對(duì)集團(tuán)的資金進(jìn)行管理，有利于提高企業(yè)集團(tuán)資金的管理效率，減少由于分散管理導(dǎo)致的資金管理效率低下、浪費(fèi)等現(xiàn)象。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理，就是借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)集中標(biāo)準(zhǔn)化處理及信息技術(shù)手段對(duì)集團(tuán)的資金統(tǒng)一集中管理，最終達(dá)到提高資金使用效率和質(zhì)量的目的。

2 國內(nèi)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理案例分析

2.1 國外財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理案例分析

荷蘭皇家殼牌公司基于SAP系統(tǒng)實(shí)施共享服務(wù)中心模式對(duì)海外財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。荷蘭皇家殼牌公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的資金集中管理主要是為了提高資金使用效率和質(zhì)量。荷蘭皇家殼牌公司設(shè)立專門的資金管理組織機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行高效管理。設(shè)立資金管理中心、運(yùn)營公司資金管理部門和業(yè)務(wù)資金管理部門，其中資金管理中心以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小和集團(tuán)財(cái)務(wù)成本最低為目標(biāo)。資金管理中心與兩個(gè)資金部門都與銀行建立合作關(guān)系對(duì)各分、子公司銀行賬戶實(shí)行零余額管理制度。此外，荷蘭皇家殼牌公司禁止各分、子公司單獨(dú)通過銀行融資，采取利用集團(tuán)公司的高信用等級(jí)對(duì)外進(jìn)行統(tǒng)一融資，各分、子公司通過集團(tuán)資金管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金融資，這大大降低了融資成本。

美國通用電氣公司根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制訂了資金集約化管理方案。在美洲等地設(shè)立區(qū)域財(cái)務(wù)中心，將區(qū)域內(nèi)各業(yè)務(wù)納入結(jié)算范疇中，利用跨國集團(tuán)外幣委托貸款業(yè)務(wù)政策，與銀行展開合作，分別將集團(tuán)公司和各分、子公司定義為委托借款方和借款方。一方面，銀行通過委托貸款進(jìn)行境外資金池管理。另一方面，美國通用電氣公司將中國境內(nèi)閑置浪費(fèi)的資金集中到集團(tuán)總部進(jìn)行優(yōu)化管理。這就大大降低了資金管理成本，提高了資金的使用效率和質(zhì)量。

通過對(duì)荷蘭皇家殼牌公司和美國通用電氣公司兩個(gè)大型集團(tuán)的資金管理模式分析后，可以總結(jié)出：在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理采取的是集約化管理，將各分、子公司的閑置資金集中到集團(tuán)一個(gè)具體的資金或財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中，統(tǒng)一分配和優(yōu)化管理。其主要目的是避免閑置資金的浪費(fèi)和不合理、不充分利用，最終優(yōu)化資金管理，提高資金管理效率。這也反映出集團(tuán)公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控在進(jìn)一步加強(qiáng)，實(shí)施集中的資金管理模式，有利于降低企業(yè)的投融資風(fēng)險(xiǎn)，荷蘭皇家殼牌公司充分利用集團(tuán)的高信用等級(jí)進(jìn)行融資，禁止各分、子公司單獨(dú)向銀行融資，這就有利于降低風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建立，信息化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的模式為集團(tuán)資金的集中化管理，提供了巨大便利。資金的管理逐漸由分散化變成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

2.2 國內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理案例分析

“中興通訊”作為全球領(lǐng)先的綜合性通信制造業(yè)上市公司，不僅是近年來全球增長速度最快的通信問題解決方案供應(yīng)商之一，而且還是國內(nèi)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的鼻祖。“中興通訊”在財(cái)務(wù)共享方面的經(jīng)驗(yàn)得到眾多國內(nèi)正在實(shí)施或者準(zhǔn)備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)的借鑒。在“中興通訊”的發(fā)展中，形成了集團(tuán)管理外的分散式財(cái)務(wù)管理模式。這種分散式財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于“中興通訊”的發(fā)展初期具有積極的推動(dòng)作用，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大及業(yè)務(wù)發(fā)展模式的不斷拓寬，分散式財(cái)務(wù)管理模式已不適應(yīng)于“中興通訊”的發(fā)展。分散式的財(cái)務(wù)管理模式具有管理效率低下、戰(zhàn)略推進(jìn)困難、機(jī)構(gòu)冗長致使成本加劇、成員間信息溝通不暢導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不佳、資源閑置浪費(fèi)等一系列的弊端。

“中興通訊”在公司的發(fā)展中不斷變革，逐步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享。首先，對(duì)各分、子公司進(jìn)行了財(cái)務(wù)的規(guī)范統(tǒng)一。針對(duì)集團(tuán)旗下各分、子公司存在的會(huì)計(jì)編碼、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)流程不統(tǒng)一的問題，集團(tuán)財(cái)務(wù)采取措施對(duì)上面4個(gè)部分進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理。其次，在4個(gè)部分統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，“中興通訊”進(jìn)入財(cái)務(wù)集中階段。將分、子公司的財(cái)務(wù)人員剝離出來集中到深圳處理集團(tuán)日常業(yè)務(wù)，將ERP系統(tǒng)與集中的新型財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行有效地?zé)o縫對(duì)接，通過財(cái)務(wù)的信息化管理和集團(tuán)資金的信息化管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化、協(xié)同化管理，有效地提高了資金管理的效率和質(zhì)量。簡單的集中并沒有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、人員、信息的共享。最后，“中興通訊”對(duì)集中的會(huì)計(jì)核算和資金管理等各種業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，流程化管理，真正地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享?！爸信d通訊”借助信息技術(shù)，利用影像系統(tǒng)等信息工具進(jìn)行流程再造，將各分、子公司的同質(zhì)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一處理，重新劃分崗位職責(zé)，設(shè)立專門的資金組、費(fèi)用組等部門，每個(gè)財(cái)務(wù)人員只負(fù)責(zé)其中的某個(gè)步驟或環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)分工更為細(xì)化，操作變得更簡單，更標(biāo)準(zhǔn)化。不僅提高了財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量，也保證了信息的真實(shí)可靠。

國內(nèi)集團(tuán)資金管理是在對(duì)國外的借鑒基礎(chǔ)上結(jié)合國內(nèi)企業(yè)自身的特點(diǎn)而發(fā)展形成的，集團(tuán)資金管理主要是借助于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的集中化管理。在企業(yè)集團(tuán)面臨管理效率低下、成本加劇的通病的情況下，企業(yè)集團(tuán)尋求突破變革的過程中引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)，建立財(cái)務(wù)共享中心，進(jìn)行資金集中管理。在對(duì)各分、子公司的財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)流程再造的過程中形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理后，集團(tuán)資金管理也變得標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。借助于信息技術(shù)的力量，集團(tuán)的資金管理也更合理化、透明化，管理成本也逐漸降低。

3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理重點(diǎn)

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，資金作為企業(yè)的流動(dòng)血液，對(duì)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)起著關(guān)鍵性作用。一旦資金管理出現(xiàn)問題，就會(huì)造成企業(yè)資金鏈的斷裂，嚴(yán)重的直接導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，可見資金在企業(yè)管理中的地位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理直接推動(dòng)了資金管理的高效率，不僅節(jié)約了資金管理的成本，更提高了資金使用效率，避免了資金的閑置浪費(fèi)，使得資金價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理，重點(diǎn)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的資金預(yù)算管理、資金控制管理、資金監(jiān)督管理及資金考核管理4個(gè)方面。

3.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理作為資金管理的一項(xiàng)重要工具，是基于企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)和未來經(jīng)營規(guī)劃，考慮企業(yè)內(nèi)部和外部因素的前提下，歸集和反映集團(tuán)資金活動(dòng)的方向、內(nèi)容、分配和金額的活動(dòng)。編制資金預(yù)算有利于提高資金管理安全性和資金的使用效率。集團(tuán)公司在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金實(shí)行集中化管理，財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)預(yù)算工作人員根據(jù)各分、子公司預(yù)算負(fù)責(zé)人提交的預(yù)算報(bào)告編制各分、子公司的資金預(yù)算方案，對(duì)各分、子公司具體的預(yù)算數(shù)據(jù)和信息歸集管理。一方面，可以對(duì)各分、子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督；另一方面，一旦某部分出現(xiàn)問題，財(cái)務(wù)共享中心通過信息技術(shù)查詢檢索將具體責(zé)任和具體信息確認(rèn)到具體的業(yè)務(wù)或個(gè)人，這大大地提高了資金預(yù)算管理的效率。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的資金預(yù)算管理中，借助于信息技術(shù)的大數(shù)據(jù)分析，可以很快分析出資金預(yù)算管理存在的問題，通過表格、圖形的形式直觀地反映預(yù)算情況，為下一年的預(yù)算編制提供更為可靠的基礎(chǔ)。

3.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的資金控制管理

資金控制管理主要是對(duì)資金的歸集、使用等的管理，具體包括賬戶設(shè)置、現(xiàn)金歸集、內(nèi)部融資及資金風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的管理。資金控制管理不善，容易造成公款挪用、支票套現(xiàn)、融資成本過高、不當(dāng)競爭等不利于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)象，這也足以說明資金在管理控制中的重要地位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的資金控制管理，由財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行資金控制管理的總體把控，但具體的資金業(yè)務(wù)還需要各分、子公司的資金管理部門依據(jù)財(cái)務(wù)共享中心制定的統(tǒng)一賬戶管理制度和規(guī)章去實(shí)施。財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的現(xiàn)金歸集管理，由財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立現(xiàn)金池賬戶，將各分、子公司的現(xiàn)金進(jìn)行管理，超過標(biāo)準(zhǔn)限額的資金通過信息系統(tǒng)直接劃入中心現(xiàn)金池賬戶，由財(cái)務(wù)共享中心確保這部分資金的安全性和價(jià)值提升。在企業(yè)的內(nèi)部融資中，制定統(tǒng)一的內(nèi)部融資制度，由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一進(jìn)行把控和分配，將分、子公司的閑置資金進(jìn)行歸集，根據(jù)具體的情況進(jìn)行內(nèi)部融資。這可以有效避免各分、子公司在資金短缺的情況下惡性競爭，降低內(nèi)部融資成本。在資金風(fēng)險(xiǎn)控制方面，由于資金的流動(dòng)性強(qiáng)，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)常常不可控，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立，能夠有效地降低資金的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的資金監(jiān)督管理

資金的監(jiān)督管理，就是監(jiān)督資金的歸集、分配和使用，確保資金在流轉(zhuǎn)利用過程中的完整性和安全性的活動(dòng)。在分散式的資金管理模式下，各分、子公司并不是都設(shè)有專門的資金監(jiān)督管理部門，資金的安全性沒有得到有效保障。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的資金監(jiān)督管理，設(shè)置有專業(yè)的高水平的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行監(jiān)管，監(jiān)管的財(cái)務(wù)人員包括生產(chǎn)、銷售等多個(gè)層次和部門。他們通過信息技術(shù)平臺(tái)，不僅可以實(shí)時(shí)監(jiān)控和掌握資金的動(dòng)向，及時(shí)對(duì)資金使用情況進(jìn)行變更和調(diào)整，而且還可以對(duì)資金的內(nèi)部、外部環(huán)境變化做出及時(shí)的反應(yīng)，一旦資金活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大，要做到及時(shí)止損，確保資金活動(dòng)的安全。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的資金監(jiān)督管理中，對(duì)資金的管理并不僅僅局限于監(jiān)督，還拓展到資金管理規(guī)章、方式等的補(bǔ)充和修正。財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金監(jiān)督管理相比分散式的資金監(jiān)督管理更具完整性和安全性，突破了傳統(tǒng)的僅為監(jiān)督的功能，在功能上有所擴(kuò)展，集團(tuán)資金的監(jiān)督管理效率也有所提高。

3.4 財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的資金考核管理

資金考核管理是對(duì)資金的使用效率進(jìn)行的評(píng)價(jià)和考核。資金的考核標(biāo)準(zhǔn)有很多，在分散式的資金管理模式中，并沒有形成統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，各分子公司在資金考核方面存在很大的缺陷。很多分、子公司沒有進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，也沒有具體的資金考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資金的使用效率沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的資金考核管理，將各分、子公司的資金數(shù)據(jù)信息集中歸集到財(cái)務(wù)共享中心，制定和使用統(tǒng)一的資金考核標(biāo)準(zhǔn)。利用信息技術(shù)手段進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，對(duì)報(bào)告期內(nèi)的資金完成率與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)值對(duì)比，還可以進(jìn)行橫向、縱向?qū)Ρ?。?cái)務(wù)共享中心可及時(shí)掌握各分、子公司的資金管理效率，對(duì)于下一步的員工績效評(píng)價(jià)和下一年度的資金預(yù)算管理進(jìn)行規(guī)劃。同時(shí)，在分析過程中，對(duì)于同質(zhì)或者類似的業(yè)務(wù)可以進(jìn)行對(duì)比。不僅可以及時(shí)找出資金使用過程中出現(xiàn)的問題或者影響資金使用效率的因素，將責(zé)任具體到某一筆業(yè)務(wù)或某人，有利于資金管理的獎(jiǎng)懲和改進(jìn)，還可以起到相應(yīng)的激勵(lì)作用，讓各分、子公司正面競爭，提高資金的管理效率。

4 結(jié)語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的集團(tuán)資金管理，主要是一種集中化的集團(tuán)資金管理模式，較分散式的資金管理存在很大的優(yōu)勢，是目前企業(yè)資金管理的一種新模式。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下進(jìn)行集團(tuán)資金管理，借助信息技術(shù)力量對(duì)資金集中管理，克服了分散式管理的高成本、信息不暢、效率低下等缺陷，大大提高集團(tuán)資金管理的效率和質(zhì)量。

參 考 文 獻(xiàn)

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[責(zé)任編輯：鄧進(jìn)利]