國(guó)美背后的家力量

屈麗麗

每一個(gè)企業(yè)的性格背后，都展現(xiàn)著企業(yè)創(chuàng)始人的眼界、格局與品貌。國(guó)美30周年慶典時(shí)，作為國(guó)美電器戰(zhàn)略決策委員會(huì)主席，杜鵑曾經(jīng)做過(guò)一次脫稿演講?！霸诿鎸?duì)未知的新零售時(shí)代，我們要有敢為人先的魄力，人無(wú)我有，人有我優(yōu)。”雖然黃光裕缺位10年，但“敢為人先”依舊是國(guó)美的理念。

從早年開創(chuàng)中國(guó)家電零售連鎖模式，進(jìn)行跨地域經(jīng)營(yíng)，到首創(chuàng)直供銷售模式，與廠家進(jìn)行包銷定制;從最早進(jìn)行廣告營(yíng)銷，到率先實(shí)現(xiàn)名稱、價(jià)格、服務(wù)、形象、供貨“五個(gè)統(tǒng)一”的企業(yè)形象;從收購(gòu)合并區(qū)域性連鎖企業(yè)，推動(dòng)傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)向?qū)I(yè)連鎖賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)變到打造供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力等等……可以說(shuō)，國(guó)美的很多做法，都緊緊把握住了時(shí)代的脈搏，開行業(yè)之先。

盡管后來(lái)黃光裕入獄，國(guó)美遭遇控制權(quán)之爭(zhēng)，但是企業(yè)所擁有的品格和韌性，最終幫助其渡過(guò)了三年的虧損期，并在隨后“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造出了18個(gè)季度連續(xù)盈利的奇跡。在國(guó)美31年的發(fā)展歷程中，黃氏家族成為中堅(jiān)力量。

從汕頭走出來(lái)的黃氏兄弟

在廣東省和福建省交界處，有三條河流韓江、榕江和練江從丘陵地區(qū)蜿蜒而出奔向大海，在下流沖擊出3000多平方公里的平原。其中韓江在入海處形成一條自然的沙堤，當(dāng)?shù)厝朔Q這種沙堤為“汕”，開端處則叫“汕頭”，后來(lái)，這個(gè)地方也因此被稱為汕頭。1861年汕頭正式開埠。后來(lái)汕頭和潮州、揭陽(yáng)三地，被統(tǒng)稱為潮汕地區(qū)。

雖然這里地處平原，但因?yàn)槌Ｄ暧信_(tái)風(fēng)與地震等自然災(zāi)難，加上歷來(lái)地少人多，在這里生活的人們一直比較貧困?；蛟S正是這種地緣關(guān)系，潮汕人也形成了勇于拼搏、敢于闖蕩冒險(xiǎn)、做事精細(xì)又能吃苦耐勞的性格特征，并憑著拼搏、冒險(xiǎn)、堅(jiān)韌的個(gè)性，讓這里成為盛產(chǎn)首富的地方，李嘉誠(chéng)就是其中最著名的一位。

黃光裕就出生在這里——一個(gè)叫鳳壺的村莊里。1969年5月，鳳壺村一戶曾姓人家，一個(gè)叫黃俊烈（黃光裕）的男孩出生了，他上面還有一個(gè)比他大三歲的哥哥，名叫俊欽。在俊烈之下，還有兩個(gè)妹妹：比他小4歲的大妹叫秀虹，比他小6歲的小妹叫燕虹。因?yàn)楦赣H是上門女婿，兄妹四人原先都是跟著母親曾嬋貞姓曾，直到1991年才改回跟父親姓黃。

黃光裕的母親曾嬋貞祖上曾經(jīng)是泰國(guó)有名的僑商，曾嬋貞后來(lái)曾自豪地說(shuō)過(guò)：“我們老祖先以前在泰國(guó)的名氣，跟我們孩子現(xiàn)在在北京的名氣一樣大?！币?yàn)檎麄€(gè)村子既不靠山也不靠海，生存的自然條件十分嚴(yán)酷，加上父親是外姓人的緣故，全家所分得耕地少得可憐，且父親收入微薄，因此黃家是村里最貧困的一戶人家。雖然經(jīng)常受到歧視和欺負(fù)，但兄妹幾個(gè)非常團(tuán)結(jié)。

黃光裕的父親常年在外面奔波，母親曾嬋貞成了家里的頂梁柱。這是一位充滿慈愛(ài)，勤勞、堅(jiān)韌又充滿樂(lè)觀情緒的母親，貧窮從來(lái)不會(huì)影響這家人的幸福感。在母親看來(lái)，即使再窮、心里再痛苦，每當(dāng)聽到孩子們叫她媽媽的時(shí)候，看到他們笑的時(shí)候，看到他們會(huì)坐了、會(huì)爬了、會(huì)走路了，看到他們慢慢長(zhǎng)大了，就是做母親最大的幸福。很多年以后，當(dāng)曾嬋貞女士獲得《家族企業(yè)》雜志頒發(fā)的“家族企業(yè)傳承最佳女性貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”時(shí)，從未在媒體公開露面的曾嬋貞站在獎(jiǎng)臺(tái)上，依然樸實(shí)而又鏗鏘地告訴臺(tái)下的觀眾：“我不辛苦，一點(diǎn)都不辛苦！因?yàn)槲疫@四個(gè)孩子都非常優(yōu)秀，尤其是我的老大，從小就會(huì)幫我做好多事情。作為母親，就是要在他們的身后默默地支持、幫助他們，去承擔(dān)責(zé)任?！?/p>

因?yàn)槟赣H教育有方，黃家兄妹從小就很懂事。大人不在家的時(shí)候，哥哥負(fù)責(zé)喂豬，黃光裕負(fù)責(zé)打掃衛(wèi)生。黃秀虹回憶，七八歲就會(huì)做手工活了，十一二歲的時(shí)候，就開始為家里挑水、洗衣、做飯。

雖然在那個(gè)年代經(jīng)商要被當(dāng)作“資本主義尾巴”割掉，但年幼的黃家兄妹們一直在接受著來(lái)自母親的經(jīng)商熏陶——母親經(jīng)常給他們講祖輩做生意的故事，那份富有和榮光，潛移默化地影響著他們。但祖上的榮光并未能惠澤曾家，他們?cè)邙P壺村的生活相當(dāng)艱難。全家人的主要生活來(lái)源都依靠母親喂豬，和賣自己做的小菜等等。據(jù)黃秀虹回憶，一個(gè)月只掙幾十塊錢，家里三天兩頭會(huì)陷入缺錢斷糧的窘境。

1978年的國(guó)慶典禮上，一位身穿藍(lán)色中山裝的香港商人，第一次登上天安門觀禮臺(tái)，他叫李嘉誠(chéng)，是黃光裕的潮汕老鄉(xiāng)。1979年有著“經(jīng)營(yíng)之神”美譽(yù)的日本著名企業(yè)家松下幸之助，受鄧小平之邀來(lái)華訪問(wèn)。此后，日本商品如潮水般涌入中國(guó)。這兩位都是日后黃光裕后來(lái)的商業(yè)偶像，但此時(shí)黃光裕對(duì)這兩人還一無(wú)所知。

20世紀(jì)80年代初期，為了分擔(dān)家里沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，黃光裕兄弟倆常常騎著舊自行車去各村收舊電器，收來(lái)再出手。雖然黃光裕還只有十多歲，卻已經(jīng)成為精明的“下家”，收來(lái)的貨全部都能出手。當(dāng)兩個(gè)孩子準(zhǔn)備到外面闖蕩時(shí)，母親雖然擔(dān)心，但并沒(méi)有阻攔，并且借了高利貨給兄弟倆做本錢。

20世紀(jì)80年代中期，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策還處在探索試驗(yàn)階段，廣東成為開風(fēng)氣之先的地方，很多當(dāng)?shù)厝送度虢?jīng)商的浪潮之中。1985年，黃俊欽和黃光裕懷揣著母親千方百計(jì)籌措來(lái)的4000元，開始闖世界。第一站，他們來(lái)到3000公里以外的內(nèi)蒙古。1986年春節(jié)前夕，準(zhǔn)備回家探親的黃光裕順道在北京停留，他立即喜歡上了這個(gè)城市。這里成為他日后事業(yè)的大本營(yíng)和主要的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)，但對(duì)初來(lái)乍到的黃光裕而言，只有一個(gè)念頭——“生存”。

敢為人先

1987年1月舊，正值隆冬時(shí)節(jié)，而黃光裕和黃俊欽卻忙得熱火朝天，因?yàn)檫@一天，“國(guó)美電器店”在北京前門珠市口東大街一間不足100平的門店正式掛牌。在此之前這家店的牌子是“國(guó)美服裝店”，賣服裝沒(méi)出兩個(gè)月，兄弟倆就把服裝店完全改成了電器店。后來(lái)黃光裕在《105億傳奇》中這樣說(shuō)：“我心太粗，布料、季節(jié)性等問(wèn)題讓我頭疼，我干不了。而電器，大家都要用，風(fēng)險(xiǎn)也不大——作為當(dāng)時(shí)的幾大件，電器比較昂貴，也不會(huì)很快淘汰，比較定型，我做起來(lái)比較合適。”

1987年和之前的很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)人買家電的唯一去處就是國(guó)有大商場(chǎng)，而大商場(chǎng)的家電定價(jià)非常高。如何把消費(fèi)者從大商場(chǎng)吸引到自己的小店里來(lái)呢？黃光裕想到的就是價(jià)格。

黃光裕提出的低價(jià)策略的實(shí)施成為了整個(gè)國(guó)美發(fā)展過(guò)程中最關(guān)鍵的因素。雖然低價(jià)策略為小小的國(guó)美電器店帶來(lái)了不少回頭客，但是想要真正實(shí)現(xiàn)“薄利多銷”策略，規(guī)?；褪且粋€(gè)問(wèn)題，而面對(duì)中間商的利潤(rùn)擠壓，改變定價(jià)模式也勢(shì)在必行。1990年，國(guó)美在家電流通業(yè)開辟新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接進(jìn)行包銷定制，從而改變了整個(gè)家電零售業(yè)的定價(jià)模式。

與此同時(shí)，黃光裕非常敏銳地在貨源上、商業(yè)廣告上也下足了功夫。1991年，黃光裕說(shuō)服《北京晚報(bào)》等報(bào)紙，開設(shè)中縫廣告，每周刊登電器的價(jià)格。為了避免“消費(fèi)者看了廣告也不知到何處買產(chǎn)品”的情況發(fā)生，黃光裕說(shuō)服那些用美元做產(chǎn)品形象廣告的外國(guó)廠家與國(guó)美合作打廣告，既讓廠家廣告開支得以減少，又讓消費(fèi)者“看得到買得到”，進(jìn)而黃光裕又向廠家要求，贈(zèng)予國(guó)美一些樣品作展示，并開設(shè)相應(yīng)的產(chǎn)品專柜，使顧客能看、能摸，現(xiàn)場(chǎng)就能買到。這種做法后來(lái)成為家電營(yíng)銷的慣例。

事實(shí)上，也就是從這時(shí)開始，國(guó)美電器連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)制的種子漸漸萌芽。1992年，珠市口原100平米的“國(guó)美電器店”早已發(fā)展壯大，同時(shí)，國(guó)美在北京地區(qū)初步進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，黃光裕將旗下所持有的近十家店鋪統(tǒng)一命名為“國(guó)美電器”，連鎖經(jīng)營(yíng)模式的雛形就此形成。

到1993年，這間不足100平的門店有了脫胎換骨的變化，變成了一家大型的電器商城，在接下來(lái)的幾年時(shí)間里，國(guó)美電器商城迅速?gòu)?fù)制擴(kuò)張。1995年，國(guó)美電器商城從一家變成了10家;1999年，國(guó)美從北京走向全國(guó)……到2004年底，國(guó)美電器已經(jīng)遍布在全國(guó)40多個(gè)城市及中國(guó)香港地區(qū)、東南亞地區(qū)，擁有了190個(gè)門店和30個(gè)分公司。

1993年，一起創(chuàng)業(yè)、同甘共苦的黃氏兄弟因?yàn)闆Q策上的矛盾沖突以及志向興趣的不同，最終分道揚(yáng)鑣。黃俊欽分得房地產(chǎn)部分，黃光裕分得電器部分。分家后的黃俊欽創(chuàng)辦新恒基集團(tuán)。但在兩兄弟分家前后，國(guó)美電器引來(lái)了新一輪的發(fā)展機(jī)遇。這一年年初開始，國(guó)美開始建立自己的品牌，并在隨后率先實(shí)現(xiàn)名稱、價(jià)格、服務(wù)、形象、供貨“五個(gè)統(tǒng)一”，將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國(guó)美電器”。1998年，國(guó)美出臺(tái)《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》，建立了完善的連鎖經(jīng)營(yíng)管理范本。1999年，黃光裕帶領(lǐng)國(guó)美走出京城，開始全國(guó)性的跨地域經(jīng)營(yíng)。應(yīng)該說(shuō)，正是品牌形象和經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，幫助國(guó)美開創(chuàng)了中國(guó)家電零售連鎖模式的先河，建立了國(guó)美的樣本模式。從1987年到2003年，國(guó)美在全國(guó)開店384家，成功率在90%以上。

當(dāng)1996年下半年，國(guó)產(chǎn)家電品牌發(fā)展勢(shì)頭迅猛的時(shí)候，國(guó)美迅速將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向兼顧經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)品牌。僅1997年一年間，國(guó)美經(jīng)銷的進(jìn)口品牌削減到30%，國(guó)產(chǎn)品牌升到70%。也就是在這個(gè)時(shí)候，國(guó)美開始醞釀第二次跳躍——進(jìn)行了渠道革命的轉(zhuǎn)型，國(guó)美率先以包銷、定制、招標(biāo)等方式，繞開中間商，直接從上游制造廠商進(jìn)貨，大大降低了采購(gòu)成本，加強(qiáng)了國(guó)美的低價(jià)優(yōu)勢(shì)。

從2004年到2010年，這是中國(guó)消費(fèi)經(jīng)濟(jì)不斷崛起的六年，國(guó)美走出北京，從區(qū)域連鎖向全國(guó)連鎖發(fā)展，隨后國(guó)美合并了永樂(lè)、大中、三聯(lián)商社，以及其他大大小小的區(qū)域性連鎖企業(yè)，進(jìn)一步降低市場(chǎng)開拓成本，提升發(fā)展速度與聚合力，完成了家電產(chǎn)品從傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)向?qū)I(yè)連鎖賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，引領(lǐng)零售進(jìn)入大連鎖時(shí)代。在這個(gè)階段，“國(guó)美模式”、“國(guó)美速度”、“國(guó)美現(xiàn)象”成為了行業(yè)典范。黃光裕首創(chuàng)的很多零售業(yè)拓展模式，現(xiàn)在已經(jīng)成為了一種行業(yè)的通用模式。

家族保衛(wèi)戰(zhàn)

“如果沒(méi)有發(fā)生被查的事件，黃光裕完全可以成為中國(guó)改革開放30年的最佳代言人?！?008年12月舊出版的《南方人物周刊》這樣感嘆。2008年11月，黃光裕因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被北京警方拘查。有人這樣總結(jié)，那一代企業(yè)家身上有很多共通性，他們聰明、勤奮、大膽，具備敏銳的商業(yè)眼光和膽識(shí)，甚至?xí)梅N種灰色手段，從草莽中迅速崛起。2010年8月該案做出最終宣判，黃光裕因非法經(jīng)營(yíng)罪、內(nèi)幕交易罪和單位行賄罪被判處有期徒刑14年。而彼時(shí)的國(guó)美已是全國(guó)最大的家電連鎖零售商，年銷售額近500億，1300家門店，30萬(wàn)員工，上游供應(yīng)商超過(guò)10萬(wàn)家。

黃光裕入獄，給正在跨越式發(fā)展的國(guó)美當(dāng)頭一棒。此前被國(guó)美收購(gòu)的永樂(lè)創(chuàng)始人陳曉出任董事長(zhǎng)，他以第二大股東、總裁的身份主持全局。半年后的2009年年中，陳曉引入貝恩資本作為戰(zhàn)略投資人，并與其簽訂了十分苛刻的投資協(xié)議。雖然黃家一直極力反對(duì)引入貝恩資本，但最終沒(méi)能改變陳曉的這一決議。

如果說(shuō)陳曉引進(jìn)貝恩資本是基于對(duì)國(guó)美發(fā)展考慮，但無(wú)論是出于拯救當(dāng)時(shí)因黃光裕入獄而陷入水深火熱中的國(guó)美，還是為國(guó)美贏得更快的發(fā)展，顯然國(guó)美對(duì)于陳曉的意義只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)意義上的企業(yè)工具。而對(duì)于黃光?；蛘唿S家人來(lái)說(shuō)，國(guó)美就是家中的另一個(gè)兒子。曾經(jīng)有人問(wèn)過(guò)黃光?！澳阆Ｍ磥?lái)你的墓碑上刻上什么？”他回答：“我希望是無(wú)字碑。我只希望國(guó)美的名號(hào)永遠(yuǎn)留存下去?！?/p>

顯然貝恩資本對(duì)國(guó)美股權(quán)的覬覦，讓家族的警惕性空前提高。而陳曉選擇的方式，是黃家人無(wú)法接受和容忍的，這激起了整個(gè)家族的怒火，黃氏家族展開了絕地反擊。陳曉沒(méi)有料想到黃光裕的決心以及黃家上下的全力以赴。最終當(dāng)國(guó)美的命運(yùn)擺在全體股東面前時(shí)，股東的天平傾向了黃氏家族。此后黃家的代表進(jìn)入國(guó)美董事會(huì)。半年后的2011年3月，國(guó)美股權(quán)之爭(zhēng)以陳曉辭去國(guó)美董事局主席一職告終。

當(dāng)初哥哥們出來(lái)做生意時(shí)，黃秀虹還在上小學(xué)。1999年，妹妹黃秀虹投奔兩位兄長(zhǎng)，在國(guó)美電器由普通財(cái)務(wù)人員做起。2005年黃秀虹升任國(guó)美電器華東區(qū)總經(jīng)理。陳曉事件后，黃秀虹被推到前臺(tái)臨危受命，2009年2月?lián)螄?guó)美集團(tuán)總裁兼鵬潤(rùn)控股有限公司董事長(zhǎng)，成為黃氏家族事業(yè)的掌權(quán)人。

在國(guó)美的控制權(quán)保衛(wèi)戰(zhàn)中，黃家上下表現(xiàn)出了他們的同仇敵汽。應(yīng)該說(shuō)在陳曉事件中，團(tuán)結(jié)起黃家力量的核心人物是黃光裕的母親曾嬋貞。國(guó)美在黃光裕缺位的日子里，母親的凝聚力讓家族成員團(tuán)結(jié)在一起相互照應(yīng)扶持，幫助國(guó)美渡過(guò)了最艱難的時(shí)期，也為國(guó)美后來(lái)重新走上穩(wěn)定發(fā)展的道路奠定了基礎(chǔ)。

在外張揚(yáng)霸道的黃光裕背后是一個(gè)被老母親緊緊凝聚的大家庭，母親曾嬋貞也總是把對(duì)孩子們的贊許掛在嘴邊：“兩個(gè)兒子都非常孝順，聽話，別人家的孩子打架，我們孩子四個(gè)兄弟姐妹從來(lái)不吵架?！秉S光裕的妻子杜鵑曾告訴記者，“在家里，每年春節(jié)都是要一起過(guò)的，大家一起做禮拜，一起吃一頓年夜飯。吃飯時(shí)大家基本上不討論工作上的事情?！?/p>

在國(guó)美集團(tuán)內(nèi)部，員工都稱曾嬋貞為“曾媽媽”。“曾媽媽”于20世紀(jì)90年初代來(lái)京，協(xié)助兩個(gè)兒子打理公司內(nèi)部后勤事宜。黃光裕曾在公眾場(chǎng)合表示過(guò)：“如果媽媽年輕的時(shí)候也活在這樣的環(huán)境里，我們哥倆誰(shuí)都沒(méi)戲?！?/p>

“我的兩個(gè)兒子非常勤勞，他們從小就孝順，做事不怕吃苦?！睙o(wú)論在頒獎(jiǎng)臺(tái)上，還是私下里，曾媽媽從來(lái)不掩飾對(duì)自己孩子的慈愛(ài)和夸贊。對(duì)于黃光裕入獄，母愛(ài)如天、望兒在淵的曾媽媽表現(xiàn)出極大的克制和平和：“光裕犯了錯(cuò)，沒(méi)什么可怪的。他對(duì)不起政府，政府對(duì)我孩子這么關(guān)心、寬容，我非常感謝政府?！?/p>

夫人的力量

事實(shí)上，不僅僅全家人的齊心合力保住了國(guó)美控股權(quán)，短短幾年間，黃光裕家族的命運(yùn)已經(jīng)從掌門人身陷牢獄之災(zāi)逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)的谷底反彈。這其中功不可沒(méi)的，是黃光裕的妻子杜鵑。

在這艱難的十年里，在守望親情的同時(shí)，代夫理政的杜鵑恩威并施，幫助國(guó)美成功渡過(guò)了“控制權(quán)危機(jī)”，并且開啟了再造國(guó)美的大幕。雖然目前這個(gè)站在前臺(tái)、獨(dú)當(dāng)一面的角色并不是她的主動(dòng)選擇，“你必須要付出200%甚至是超出你承受范圍的努力。”杜鵑說(shuō)。

她以自己的理性團(tuán)結(jié)了企業(yè)有生力量，不僅避免了國(guó)美控制權(quán)的旁落，也讓曾經(jīng)倒向陳曉的管理層重新穩(wěn)定。對(duì)于股權(quán)大戰(zhàn)中站錯(cuò)隊(duì)又留任的舊部，杜鵑淡然處置：“要看發(fā)展，不揪扯舊事?！睂?duì)于外界給“家族企業(yè)”打上的負(fù)面標(biāo)簽，杜鵑認(rèn)為，家族企業(yè)有一種傳承和使命感，讓企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去。杜鵑憑借其知性的情理能力，重新推動(dòng)黃氏家族事業(yè)的后續(xù)發(fā)展，讓國(guó)美財(cái)富不死鳥的傳說(shuō)繼續(xù)。

2017年，對(duì)于國(guó)美來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要?dú)v史節(jié)點(diǎn)，杜鵑是這樣總結(jié)的，“30年，我們經(jīng)歷的每一次轉(zhuǎn)型，都是時(shí)代賦予的機(jī)遇與挑戰(zhàn);走過(guò)的每一步，都在推動(dòng)行業(yè)的不斷向前;取得的每一份成功，都是30萬(wàn)國(guó)美人智慧和汗水的結(jié)晶?！?/p>

可以說(shuō)，在黃光裕缺位國(guó)美的時(shí)間里，杜鵑發(fā)揮了重大的作用。在將近10年的時(shí)間里，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給零售產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了翻天覆地的變化，從線下到線上，到020，再到全品類，以及京東、阿里等從另外一個(gè)維度的進(jìn)入和競(jìng)爭(zhēng)，使國(guó)美面臨從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的全鏈條轉(zhuǎn)型。從現(xiàn)在來(lái)看，國(guó)美的成績(jī)雖然不能用斐然來(lái)表達(dá)，但卻已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的期待。事實(shí)上，這是任何一個(gè)企業(yè)在需要面對(duì)歷史轉(zhuǎn)型的突變期，尤其是實(shí)際控制人不在其位的狀態(tài)下。

正如杜鵑女士在國(guó)美成立30周年時(shí)所說(shuō)的：“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國(guó)美遇到了作為一個(gè)實(shí)體零售和巨型企業(yè)轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)，但是我們既沒(méi)有迷茫，也沒(méi)有慌亂，而是通過(guò)回歸零售本質(zhì)，把六大板塊重組，國(guó)美從過(guò)去‘單一的零售型企業(yè)轉(zhuǎn)型成了全零售生態(tài)圈的‘橫跨共融的綜合性產(chǎn)品加服務(wù)的提供商，我們不僅在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多年虧損的情況下，實(shí)現(xiàn)連續(xù)17季度的增長(zhǎng)和盈利，更為今后發(fā)展之路，積攢了足夠的能量。”

在這十年里，技術(shù)突飛猛進(jìn)，商業(yè)變革天翻地覆，企業(yè)的時(shí)間軸不斷縮短。這一切也讓發(fā)跡于傳統(tǒng)零售業(yè)的國(guó)美面臨巨大挑戰(zhàn)。雖然黃光裕錯(cuò)失了中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的10年光陰，但在杜鵑執(zhí)掌下的國(guó)美，卻緊緊抓住了互聯(lián)網(wǎng)+的新機(jī)遇。

從以“6+1”為價(jià)值創(chuàng)造觸點(diǎn)的新零售生態(tài)體到“共享零售”，國(guó)美在新零售的探索中戰(zhàn)略越發(fā)清晰。國(guó)美大數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人王增智這樣解釋，“它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，打造線上海量商品+線下O2O精品體驗(yàn)、線上交易+線下體驗(yàn)的開放型雙平臺(tái)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，轉(zhuǎn)型為以家為核心的產(chǎn)品+服務(wù)整體解決方案提供商。”其實(shí)現(xiàn)的路徑很明確：一方面是基于互聯(lián)網(wǎng)化的2日能力打造的大數(shù)據(jù)工廠和系統(tǒng)化供應(yīng)鏈，另一方面則是基于互聯(lián)網(wǎng)化的2C能力打造的“全場(chǎng)景+全服務(wù)+全分享”的服務(wù)經(jīng)濟(jì)。在當(dāng)年慶典的現(xiàn)場(chǎng)，細(xì)心的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，杜鵑在演講開場(chǎng)語(yǔ)中這樣說(shuō)道：“本來(lái)站在這里的應(yīng)該不是我”，稍有哽咽之后，她很快將這種心情一帶而過(guò)。在一份守望的心境與隨后上揚(yáng)的振奮中，聽者或多或少感受到她其中的堅(jiān)韌。

盡管承受著常人難以想象的巨大壓力，但杜鵑留給外界的形象始終是理性和知性。在記者對(duì)她的多次采訪中，她表現(xiàn)的是對(duì)很多前沿性問(wèn)題的思考和探索。杜鵑告訴記者，“國(guó)美正從一個(gè)商業(yè)價(jià)值型企業(yè)，成長(zhǎng)為社會(huì)價(jià)值型企業(yè)，將社會(huì)基本價(jià)值融入到企業(yè)方方面面的發(fā)展，在稅收、就業(yè)、公益等方面，積極承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，推動(dòng)和諧社會(huì)建設(shè)。”

當(dāng)年家用電器走進(jìn)千家萬(wàn)戶，“有國(guó)美生活美”成為了一代人的生活記憶。如今，在杜鵑執(zhí)掌下，“國(guó)美家美生活美”則開啟了國(guó)美的又一個(gè)新時(shí)代。盡管如此，但杜鵑卻從不以女企業(yè)家自詡，在媒體專訪時(shí)，她的身份也僅僅是杜鵑女士，她一直做的，或者準(zhǔn)備著的，是把一個(gè)完整的國(guó)美交還到自己的“夫君”手中。