家族企業(yè)傳承需要的外部力量

德魯克認(rèn)為，在一些功能性的管理業(yè)務(wù)，比如研發(fā)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)方面，職業(yè)化管理的企業(yè)與家族管理的企業(yè)沒(méi)有什么不一樣。但是關(guān)于家族管理本身，家族企業(yè)一定有自身不一樣的規(guī)則，而這些差異必須被正視。

管理學(xué)大師中的大師德魯克的睿智無(wú)人可及，所以我格外關(guān)注他對(duì)家族企業(yè)管理發(fā)表的觀點(diǎn)，哪怕是片言只語(yǔ)。德魯克曾經(jīng)多次提及，雖然家族企業(yè)普遍存在，但是學(xué)術(shù)界忽視了對(duì)它們的關(guān)注和研究。流行的管理學(xué)都是針對(duì)公眾公司或職業(yè)化經(jīng)營(yíng)的公司，而大多數(shù)受過(guò)良好管理教育的專業(yè)人士，也缺乏對(duì)于家族企業(yè)的了解。

德魯克關(guān)于家族企業(yè)的四條原則

德魯克在1994年出版的《巨變時(shí)代的管理學(xué)》一書中，專門開辟一章的篇幅來(lái)討論家族企業(yè)的管理問(wèn)題。他認(rèn)為，在一些功能性的管理業(yè)務(wù)，比如研發(fā)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)方面，職業(yè)化管理的企業(yè)與家族管理的企業(yè)沒(méi)有什么不一樣。但是關(guān)于家族管理本身，家族企業(yè)一定有自身不一樣的規(guī)則，而這些差異必須被正視。從世界范圍來(lái)看，家族企業(yè)的第二、第三代一般會(huì)繼續(xù)保持家族所有這種形式，只有到了第四代家族成員，他們不愿意將自己的所有財(cái)產(chǎn)都放在一個(gè)企業(yè)中。因此，德魯克根據(jù)自己對(duì)于家族企業(yè)的認(rèn)識(shí)，提出了家族企業(yè)成功管理的四條原則。

第一條原則：家族成員必須與非家族的雇員一樣有能力、一樣工作努力，否則不應(yīng)該進(jìn)入家族企業(yè)。把一個(gè)能力平庸的家族成員放在企業(yè)高管崗位上的代價(jià)是極其沉重的。美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立于1802年，直到上世紀(jì)70年代才進(jìn)行完全的職業(yè)化管理，但是這個(gè)家族企業(yè)很早就確立了這樣的規(guī)則，所有成年杜邦家族成員進(jìn)入企業(yè)都要從新人開始做，并且五到六年之后，該家族成員將會(huì)由四到五位年長(zhǎng)的家族成員進(jìn)行綜合評(píng)估。如果評(píng)估認(rèn)為十年以后他都不能成長(zhǎng)為優(yōu)秀高管，那么該家族成員就會(huì)被勸離。

第二條原則：不管管理團(tuán)隊(duì)中有多少家族成員，也不管這些家族成員多么能千，至少要有一位高管是家族外的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。比如黑社會(huì)中的家族組織也會(huì)聘請(qǐng)外人擔(dān)任重要律師或軍師——我們?cè)陔娪啊督谈浮防锟吹降能妿熅筒皇俏魑骼锶恕?/p>

第三條原則：除了極小規(guī)模的企業(yè)，家族管理的公司越來(lái)越需要非家族的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任關(guān)鍵崗位。家族企業(yè)的高層應(yīng)該源源不斷地吸引外部人才的加盟，這一方面是由于企業(yè)壯大需要更多的高級(jí)人才，另一方面則是因?yàn)閷I(yè)人才不可能全部由家族成員提供。

第四條原則：如果在堅(jiān)持了上述三條原則，仍然可能因?yàn)楣芾韨鞒卸萑肼闊┥踔练直离x析，這說(shuō)明企業(yè)的需求和家族的需求發(fā)生了沖突，那么就要啟動(dòng)第四條原則，就是家族要把傳承決策交給外人，這個(gè)外人既不是家族成員也不是公司員工。有關(guān)這條原則德魯克幾乎花費(fèi)了該章三分之一的篇幅舉例說(shuō)明，德魯克這樣寫道：

本杰明·迪斯雷利，英國(guó)偉大的首相，在19世紀(jì)80年代為羅斯柴爾德家族發(fā)揮了重要的裁決作用。那時(shí)，家族第三代兄弟們紛紛年老去世。本杰明力勸家族選擇第四代最年輕的一位，也是最有能力的一位Viennese Leopold作為三家羅斯柴爾德銀行（分別在倫敦、巴黎和維也納）的實(shí)際控制人。目光回到我們周圍，我發(fā)現(xiàn)有一位注冊(cè)會(huì)計(jì)師也發(fā)揮了類似的作用，他是一家擁有二十年歷史、中等規(guī)模食品零售商的外部審計(jì)師。我還看到一位大學(xué)教授，他擔(dān)任一家大規(guī)模高科技企業(yè)的科學(xué)顧問(wèn)十年之久，他說(shuō)服了這家家族企業(yè)的兩個(gè)兄弟、兩個(gè)堂表兄弟以及他們的太太們接受一個(gè)堂表兄弟的女兒擔(dān)任新的CEO，雖然她年齡最小但是在下一代中最有能力。

從德魯克這段文字列舉的三個(gè)實(shí)例可以看出，家族賦予傳承決策重任的外人都是家族成員共同信任的專家或名流，他們依靠脫離于家族或企業(yè)的角色獲得影響力，他們對(duì)于企業(yè)和家族的情況都非常了解，他們都做出了家族成員情理以外的建議人選。德魯克還接著講了這么一段極其富有智慧的話：

有些時(shí)候，讓外面的專家來(lái)幫忙已經(jīng)太晚了，因?yàn)閭鞒械拿芤呀?jīng)發(fā)生了，雖然那時(shí)家族成員已經(jīng)表態(tài)支持這位或者那位候選人。另外傳承規(guī)劃必須與家族的財(cái)務(wù)和稅務(wù)規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，而這樣的整合是不可能一蹴而就的。因此，越來(lái)越多的家族企業(yè)試圖遠(yuǎn)在傳承決策前能夠找到這樣一位外部仲裁者。最理想的是，在眾多家族成員開始產(chǎn)生分歧之前就找到。

什么人適合做外部傳承顧問(wèn)

我們一直強(qiáng)調(diào)，家族企業(yè)的傳承是一個(gè)全面系統(tǒng)工程。家族企業(yè)傳承包括財(cái)富傳承、事業(yè)傳承和精神傳承三個(gè)維度，傳承涉及到家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的同步變革，同時(shí)由于兩代人的年齡和成長(zhǎng)過(guò)程，這些系列活動(dòng)又會(huì)在幾年的時(shí)間里同時(shí)完成，因此我們必須用系統(tǒng)思維和長(zhǎng)期觀點(diǎn)來(lái)看待傳承。按照我們中國(guó)人的文化習(xí)慣，要完全把傳承人選這么重大而隱私的決策權(quán)交給外人是難以想象的。

但是我們可以看到，在家族傳承過(guò)程中，中國(guó)傳統(tǒng)的家庭矛盾仲裁模式，比如通過(guò)家族長(zhǎng)老、老娘舅做中間人的方法效果有限。以山西海鑫為例，海鑫集團(tuán)創(chuàng)始人李海倉(cāng)先生遇難以后，海鑫集團(tuán)的傳承方案就是在李海倉(cāng)父親主持下做出的。當(dāng)時(shí)李海倉(cāng)的幾個(gè)兄弟和創(chuàng)業(yè)元老都在集團(tuán)擔(dān)任高管，但是李父擔(dān)心孫子李兆會(huì)和兒媳孤兒寡母受到欺負(fù)，就力主企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)都傳給年僅23歲的李兆會(huì)。這個(gè)方案也許符合中國(guó)傳統(tǒng)家庭的繼承觀念，但是并不符合企業(yè)發(fā)展的要求。如果海鑫集團(tuán)也有上述杜邦公司那樣的原則，事先對(duì)于李兆會(huì)的經(jīng)營(yíng)意愿和能力做出認(rèn)真考察的話，完全可以采取企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)適當(dāng)分離的過(guò)渡模式。因此，李父不是做出傳承決策的合適人選，因?yàn)殡m然李父在家族中擁有很高的威望，但是他并不了解企業(yè)。

顯然，家族在做傳承決策過(guò)程中，需要充分發(fā)揮外部傳承顧問(wèn)的作用。那么什么樣的人可以成為家族企業(yè)的傳承顧問(wèn)呢？他或她應(yīng)該如何發(fā)揮作用呢？

首先，由于該顧問(wèn)要在家族企業(yè)傳承過(guò)程中發(fā)揮作用，因此傳承顧問(wèn)應(yīng)該得到家族和企業(yè)的主要成員的信任和認(rèn)同。

其次，傳承顧問(wèn)往往是專業(yè)人士，他們通過(guò)專業(yè)知識(shí)和服務(wù)獲得大家的尊重和信賴，因此，傳承顧問(wèn)往往并不是專門的傳承顧問(wèn)或咨詢師，而是其他方面的專家，就如德魯克前面提到的那三位外部顧問(wèn)，分別是英國(guó)首相、會(huì)計(jì)師和科學(xué)家。因?yàn)樗麄儾皇强孔鰝鞒蓄檰?wèn)謀生，因此他們更容易不偏不倚，擺脫利益糾葛。

第三，傳承顧問(wèn)需要發(fā)揮溝通者、傾聽(tīng)者和調(diào)節(jié)者的作用，傳承顧問(wèn)不一定具有家族企業(yè)傳承發(fā)展的系統(tǒng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但是他們需要了解家族和企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要和方向。此外，高明的傳承顧問(wèn)往往需要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人才識(shí)別方面具有直覺(jué)和常識(shí)。傳承顧問(wèn)可以根據(jù)家族的需要邀請(qǐng)其他專家來(lái)進(jìn)行研討。

我在德國(guó)家族企業(yè)訪學(xué)時(shí)了解了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是德國(guó)家族企業(yè)監(jiān)事會(huì)中至少有一位是其他家族企業(yè)的掌門人，這位特殊的監(jiān)事還有一個(gè)身份，就是他同時(shí)受聘為家族的外部顧問(wèn)。這樣的家族顧問(wèn)往往是家族信賴同時(shí)又具有經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，他或她通過(guò)參加監(jiān)事會(huì)會(huì)議了解企業(yè)的情況，同時(shí)又通過(guò)擔(dān)任家族顧問(wèn)了解家族情況。甚至有德國(guó)家族企業(yè)的家族憲法規(guī)定，如果家族內(nèi)部的意見(jiàn)分歧造成無(wú)法決策的時(shí)候，把決策權(quán)交給外部顧問(wèn)。

幾年前我訪問(wèn)德國(guó)科德寶公司，這家生產(chǎn)密封件的世界隱形冠軍企業(yè)成立于1849年，家族成員已經(jīng)退出企業(yè)的直接經(jīng)營(yíng)，但是家族成員在監(jiān)事會(huì)層面對(duì)于企業(yè)發(fā)展方向和重大決策發(fā)揮監(jiān)督作用。當(dāng)時(shí)這個(gè)家族企業(yè)的監(jiān)事會(huì)成員中就包括默克制藥家族的原CEO，默克制藥家族已經(jīng)傳承350年，傳到了第十一代，顯然，通過(guò)這位家族顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)，科德寶家族逐步完成從第六代到第七代的傳承。

而默克是一家全球化的醫(yī)藥化工企業(yè)，其子公司分布在70個(gè)國(guó)家，大約有50，000名員工。其總資本約70%由默克家族通過(guò)E.Merck OHG公司所持有，其余30%自1995年上市后放出，目前由自由股東所持有，因此默克集團(tuán)還是典型的家族企業(yè)。默克集團(tuán)還是世界上最悠久的醫(yī)藥化工企業(yè)。1668年，弗雷德里奇·杰考伯·默克（Friedrich Jacob Merck，1621-1678）收購(gòu)位于達(dá)姆施塔特的天使藥房（Enge卜Apotheke，英語(yǔ)：Angel Pharmacy），開啟企業(yè)發(fā)展之路，天使藥房也成為之后家族公司的起源，距今共有350年的企業(yè)歷史。

驚濤駭浪認(rèn)同家族企業(yè)未來(lái)的傳承大使

目前中國(guó)內(nèi)地的家族企業(yè)都是企業(yè)的第一代所創(chuàng)始，大家都沒(méi)有企業(yè)傳承的經(jīng)驗(yàn)，大家都是在摸著石頭過(guò)河。雖然歐美、日本和東南亞國(guó)家和地區(qū)已經(jīng)有家族企業(yè)并且傳承了很多代，有些家族企業(yè)已經(jīng)超過(guò)100年歷史，學(xué)術(shù)界也已經(jīng)有很多的研究和總結(jié)，他們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得中國(guó)家族企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，但是由于特殊的國(guó)情和環(huán)境，這些他山之石拿到中國(guó)來(lái)還需要一個(gè)小心謹(jǐn)慎的分揀、加工和消化過(guò)程。

毫無(wú)疑問(wèn)，在中國(guó)現(xiàn)階段，改革開放以來(lái)成立的大量家族企業(yè)面臨傳承挑戰(zhàn)，因此家族企業(yè)的企業(yè)家們應(yīng)該更早地在自己附近物色傳承顧問(wèn)。我欣喜地發(fā)現(xiàn)，浙江有不少家族企業(yè)已經(jīng)波瀾不驚地完成了從第一代到第二代的傳承過(guò)程，說(shuō)是波瀾不驚，其實(shí)只是傳承過(guò)程不被外界所知，如果有機(jī)會(huì)了解這些傳承過(guò)程的細(xì)節(jié)，對(duì)于家族企業(yè)各位當(dāng)事人來(lái)說(shuō)，這些過(guò)程還是可以稱作驚濤駭浪。在這一過(guò)程中，家族周圍的外部傳承顧問(wèn)功不可沒(méi)。浙江寧波慈溪方太集團(tuán)創(chuàng)始人茅理翔先生在完成了自身企業(yè)交接班以后，又創(chuàng)辦了家業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院，通過(guò)由兩代人參與的傳承規(guī)劃班為大家排憂解難。對(duì)于在傳承過(guò)程中的那些家族企業(yè)，茅老所做的工作就是傳承顧問(wèn)。但是我覺(jué)得，茅老的角色同時(shí)也是家族企業(yè)的傳承大使，中國(guó)現(xiàn)階段更需要認(rèn)同家族企業(yè)未來(lái)的傳承大使。

所謂的傳承大使就是家族企業(yè)周圍的專業(yè)人士，由于認(rèn)同家族企業(yè)未來(lái)發(fā)展的前景，愿意幫助家族兩代人改善溝通和自我認(rèn)知，對(duì)于家業(yè)傳承獲得共識(shí)，從而促進(jìn)家族早日進(jìn)入傳承進(jìn)程。從外人對(duì)于家族企業(yè)傳承過(guò)程的介入時(shí)點(diǎn)和程度來(lái)看，傳承大使應(yīng)該比傳承顧問(wèn)發(fā)揮作用的時(shí)點(diǎn)更早，介入程度也可能更低，但是他們的影響卻更為深遠(yuǎn)，他們就像鐵軌上的扳道工一樣，早早地影響未來(lái)火車的行駛方向。

廣大專業(yè)人士，尤其是具有專門服務(wù)企業(yè)家及其家族成員的會(huì)計(jì)審計(jì)、法律公證、金融保險(xiǎn)、管理咨詢等等領(lǐng)域的專業(yè)人士，由于其本來(lái)就具有各自的專業(yè)知識(shí)和機(jī)會(huì)，周圍或多或少有正在面臨傳承挑戰(zhàn)的民營(yíng)企業(yè)，并和這些家族一起在探索傳承發(fā)展的途徑和方式，因此，這些人責(zé)無(wú)旁貨，理應(yīng)積極主動(dòng)承擔(dān)傳承大使的重任。正如家族企業(yè)需要外部的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)企業(yè)一樣，家族企業(yè)的傳承也需要外部專家提供幫助。