借鑒日本家電企業(yè)的渠道創(chuàng)新

趙艷豐

正所謂“它山之石，可以攻玉”，我們大可借鑒一下日本家電業(yè)的渠道創(chuàng)新過(guò)程，看看這位東亞鄰居是如何通過(guò)渠道創(chuàng)新形成自己家電強(qiáng)國(guó)的地位。

日本家電企業(yè)的渠道創(chuàng)新因素

日本的家電企業(yè)眾多，其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一直非常激烈，建立穩(wěn)定的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)成為各個(gè)家電企業(yè)獲得和維持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段。同時(shí)，在日本家電行業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，伴隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，日本家電企業(yè)的營(yíng)銷渠道模式不斷地創(chuàng)新和演變。尤其在20世紀(jì)90年代以后，日本家電市場(chǎng)發(fā)生一系列大變化，這些變化驅(qū)動(dòng)家電企業(yè)與各類零售商建立新的渠道關(guān)系，并且這種關(guān)系一直延續(xù)到21世紀(jì)的今天。

（1）消費(fèi)者的需求更加多樣化和個(gè)性化。隨著日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求的變化，要求家電企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的實(shí)際需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品并進(jìn)行多品種小批量的生產(chǎn)。然而現(xiàn)實(shí)中，既要做到滿足消費(fèi)者的多樣化需求，進(jìn)行多品種生產(chǎn)確保暢銷產(chǎn)品不缺貨，又要避免產(chǎn)品偏離消費(fèi)者的需求，確保不出現(xiàn)積壓庫(kù)存。這就要求日本的家電企業(yè)必須與顧客直接接觸的零售店進(jìn)行緊密的信息溝通與交流，同時(shí)也要求企業(yè)對(duì)物流供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的管理。

（2）家電產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化。隨著大量新型家電產(chǎn)品（信息家電，智能家電，數(shù)字家電等）的出現(xiàn)，傳統(tǒng)家電產(chǎn)品（如彩色電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)等）在家電銷售中的比重逐漸下降，新型家電產(chǎn)品的比重逐漸上升。家電產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)的變化使得日本家電企業(yè)向零售商傳授銷售新型家電產(chǎn)品的技巧，并獲得零售商的緊密合作，促使零售商積極協(xié)助廠家向消費(fèi)者推介這些新型家電產(chǎn)品。

（3）零售業(yè)態(tài)構(gòu)造發(fā)生變化。在日本，隨著家電量販店的成長(zhǎng)，這些家電量販店的銷售規(guī)模越來(lái)越大，使得家電量販店之間以及與其他零售業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。這種競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致許多家電量販店的定位從價(jià)格導(dǎo)向型向品種齊全和服務(wù)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。這些變化使得家電量販店積極尋求家電企業(yè)的支援和協(xié)作。

（4）家電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。這是由于日本家電行業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，整個(gè)日本國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)發(fā)展平穩(wěn)，使得家電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。家電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在兩個(gè)方面展開：一是現(xiàn)存產(chǎn)品的低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，特別是來(lái)自海外企業(yè)生產(chǎn)的低價(jià)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。二是通過(guò)開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)開發(fā)新市場(chǎng)。低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)建立低成本的營(yíng)銷渠道，而新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)的營(yíng)銷渠道能迅速地與零售商溝通并讓產(chǎn)品迅速地達(dá)到消費(fèi)者。家電企業(yè)之間更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)也推動(dòng)家電企業(yè)與零售商建立合作伙伴關(guān)系。

（5）信息技術(shù)和物流技術(shù)的進(jìn)步。在20世紀(jì)90年代，日本國(guó)內(nèi)的電子信息技術(shù)飛躍發(fā)展。電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、增值網(wǎng)（VAN）、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)（EOS）、銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)（POS）等信息技術(shù)為家電企業(yè)提高物流與供應(yīng)鏈的效率和決策能力提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在應(yīng)用信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，連續(xù)商品補(bǔ)充系統(tǒng)（CRP）、預(yù)先發(fā)貨通知系統(tǒng)（ASN）、廠家管理庫(kù)存系統(tǒng)（VMI）、交叉配送（Cross Docking）和店鋪直送技術(shù)（DSD）等物流技術(shù)相繼開發(fā)出來(lái)，使得商流與物流分離、廠家與商家協(xié)作的快速響應(yīng)（QR）的經(jīng)營(yíng)思想被廣泛接受并應(yīng)用?，F(xiàn)代物流與信息技術(shù)使家電廠商與流通業(yè)者之間高效率的緊密合作成為可能。

日本家電企業(yè)的渠道創(chuàng)新歷程

自上世紀(jì)90年代至今，日本家電企業(yè)對(duì)其傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道模式進(jìn)行了徹底的變革創(chuàng)新，逐漸把以特約加盟零售店為主渠道的渠道網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合利用特約加盟零售店和家電量販店的多渠道營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并從控制型的渠道管理模式向合作伙伴關(guān)系型的渠道管理模式轉(zhuǎn)變。

（1）強(qiáng)化對(duì)家電量販店的服務(wù)和管理，調(diào)整銷售組織形式，設(shè)立專門針對(duì)家電量販店的銷售公司。隨著家電量販店渠道在日本家電流通業(yè)中所占份額不斷增長(zhǎng)，不僅原先特約加盟零售商網(wǎng)絡(luò)規(guī)模較小的家電企業(yè)（JVC、愛華等），就連特約加盟零售商網(wǎng)絡(luò)規(guī)模較大的家電企業(yè)（如松下、日立等）通過(guò)該流通渠道產(chǎn)生的銷售額也越來(lái)越大，所占銷售比例也越來(lái)越高。由于家電量販店等新型渠道開展跨區(qū)域的連鎖經(jīng)營(yíng)，總部統(tǒng)一采購(gòu)，店鋪分別銷售，這使得家電企業(yè)原有的按地理區(qū)域劃分銷售轄區(qū)建立銷售組織的方式無(wú)法與之適應(yīng)。為了協(xié)調(diào)與家電量販店的關(guān)系，日本家電企業(yè)對(duì)自己的銷售組織形式進(jìn)行調(diào)整，從按地理區(qū)域設(shè)置銷售公司向按客戶類別（零售業(yè)態(tài)類別）設(shè)置銷售公司轉(zhuǎn)變，設(shè)立專門與家電量販店（包括超市等新型渠道）進(jìn)行交易和管理的銷售公司，以便為家電量販店提供定制化的相關(guān)服務(wù)來(lái)滿足各個(gè)零售商的特定的需求。

（2）對(duì)傳統(tǒng)的特約加盟零售店進(jìn)行零售業(yè)務(wù)模式變革，以及主導(dǎo)特約加盟零售店的連鎖化工作。雖然傳統(tǒng)的特約加盟零售店的銷售額在家電總銷售額中占的比重在逐漸降低。但是，它們?nèi)匀徽加邢喈?dāng)大的份額，特別在大城市以外的地區(qū)。因此，日本家電企業(yè)仍然重視特約加盟零售店在其分銷渠道中的地位，從兩個(gè)方面對(duì)其傳統(tǒng)的特約加盟零售店隊(duì)伍進(jìn)行變革重組。首先削減經(jīng)營(yíng)狀況不良的特約加盟零售店，強(qiáng)化有實(shí)力的特約加盟零售店，然后在此基礎(chǔ)上對(duì)特約加盟零售店進(jìn)行零售業(yè)務(wù)模式革新。

（3）構(gòu)筑貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道成員之間信息共享。在渠道創(chuàng)新變革中，索尼公司啟用了采購(gòu)生產(chǎn)銷售和物流集成系統(tǒng)“STREAM”，該系統(tǒng)不僅與其銷售公司在各地的分支機(jī)構(gòu)相連接，而且與其主要的零售商相連接，松下公司隨之也建立了“松下公司市場(chǎng)導(dǎo)向的整合管理系統(tǒng)”。日本家電企業(yè)通過(guò)這樣的整合信息管理系統(tǒng)把市場(chǎng)需求與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售和物流等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以在線形式連接起來(lái)，目的是為了做到對(duì)顧客所需要的產(chǎn)品，以顧客所需要的數(shù)量，在顧客所需要的時(shí)間內(nèi)提供給顧客。

（4）基于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)構(gòu)建現(xiàn)代物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)商流和物流的分離。創(chuàng)新型的物流系統(tǒng)以大規(guī)模集約化的物流中心為核心，通過(guò)把企業(yè)內(nèi)部的商流與物流分離開來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流管理的統(tǒng)一。這種商流與物流的分離實(shí)際上是把商品品種齊全功能、物流配送功能和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)功能從各地的銷售公司轉(zhuǎn)移到家電企業(yè)總部。另外，通過(guò)減少物流層次，采用物流配送外包的形式，實(shí)施大型商品直接配送給顧客的方式，能夠?qū)崿F(xiàn)配送商品準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)交貨。

（5）對(duì)銷售公司進(jìn)行重組。隨著日本國(guó)內(nèi)家電連鎖量販店銷售規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)特約加盟零售店的連鎖化、信息技術(shù)在流通系統(tǒng)的應(yīng)用以及商流與物流的分離，為了提高銷售公司的銷售效率和管理水平，日本家電企業(yè)對(duì)分布于各地的銷售公司進(jìn)行大幅度的重組，以實(shí)現(xiàn)銷售公司的全國(guó)化管理和專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。

在日本的家電企業(yè)中，最為著名的莫過(guò)于索尼公司和松下公司了，他們是日本優(yōu)秀家電生產(chǎn)企業(yè)的代表。索尼公司和松下公司見證了日本家電行業(yè)渠道變革創(chuàng)新的整個(gè)過(guò)程，其自身的營(yíng)銷渠道的轉(zhuǎn)變也在一定程度上折射出日本家電行業(yè)的渠道創(chuàng)新的特點(diǎn)，在日本家電企業(yè)中很具有代表性。

渠道創(chuàng)新的案例分析索尼公司的渠道創(chuàng)新案例

過(guò)去在渠道戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是松下公司，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是索尼公司。但是在21世紀(jì)的今天，索尼公司在渠道戰(zhàn)略方面也處于領(lǐng)先地位。為了適應(yīng)市場(chǎng)渠道的不斷變化，索尼公司成立了專門針對(duì)量販店的銷售公司，簡(jiǎn)稱SNC。設(shè)立SNC的意圖主要有兩點(diǎn)，即全國(guó)化和專門化。通過(guò)索尼公司在全國(guó)各地的銷售公司，對(duì)各地的量販店進(jìn)行控制和反饋，從而實(shí)現(xiàn)索尼公司對(duì)日本全國(guó)量販店的控制；同時(shí)，專業(yè)的銷售公司對(duì)量販店提供服務(wù)，做到術(shù)業(yè)有專攻。隨后，索尼公司又開始進(jìn)行商流和物流的分離工作。索尼公司的做法是廢止銷售公司的倉(cāng)庫(kù)，商品集中于索尼公司所有的商品管理中心，增大庫(kù)存商品的品種。在銷售公司庫(kù)存的情況下，一般庫(kù)存商品品種大約在700～1400之間；集中于商品管理中心統(tǒng)一庫(kù)存后，庫(kù)存品種達(dá)3000多種，基本能滿足零售店的立即交貨要求。

在過(guò)去的二十年間，索尼公司針對(duì)渠道效率的提升進(jìn)行了不斷的變革創(chuàng)新。這種創(chuàng)新在一定程度上提高了索尼公司渠道的效率，同時(shí)也提高了索尼公司對(duì)渠道的控制能力。

（1）全國(guó)化管理能對(duì)價(jià)格、物流、訂貨以及量販店?duì)顩r等方面的信息進(jìn)行集中管理。對(duì)價(jià)格信息的集中管理有利于防止價(jià)格混亂現(xiàn)象；對(duì)物流的集中管理有利于均衡庫(kù)存，減少缺貨和減少過(guò)渡庫(kù)存等現(xiàn)象；對(duì)訂貨信息集中管理有利于使量販店的訂貨業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單化，同時(shí)由于訂貨批量的增大降低缺貨率；對(duì)量販店?duì)顩r的集中管理有利于對(duì)量販店進(jìn)行比較，有利于通過(guò)向量販店提供信息促進(jìn)雙方協(xié)作關(guān)系的建立。

設(shè)立專業(yè)化的銷售公司好處在于：有利于持續(xù)地積蓄機(jī)能和訣竅，有利于改善向量販店提供信息的質(zhì)量，速度和及時(shí)性。

（2）商流和物流分離使索尼公司的產(chǎn)品總庫(kù)存數(shù)量減少。索尼把銷售公司庫(kù)存向商品管理中心集約化庫(kù)存，商品運(yùn)送層次減少了一個(gè)層次，同時(shí)庫(kù)存的大型化降低了商品缺貨率，因此縮短了產(chǎn)品從物流據(jù)點(diǎn)到零售店的交貨周期；銷售公司的營(yíng)業(yè)人員從物流活動(dòng)中解放出來(lái)，專心從事商流活動(dòng)。

（3）無(wú)論設(shè)立銷售公司，還是實(shí)現(xiàn)索尼公司物流和商流的分離，都對(duì)索尼公司加強(qiáng)對(duì)量販店和經(jīng)銷商的控制能力，改善與鞏固渠道關(guān)系有較大的幫助。全國(guó)化和專業(yè)化的銷售公司一方面能夠加強(qiáng)索尼公司對(duì)經(jīng)銷隊(duì)伍的了解和監(jiān)控，同時(shí)能夠更好的為其服務(wù)，客觀上改善了雙方的關(guān)系；而商流和物流的分離，將商品集中與商品管理中心，也有利于索尼公司基于自身需要培養(yǎng)和扶持強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商。

從索尼公司的渠道案例中可以看出，家電企業(yè)對(duì)渠道的控制十分必要。同時(shí)，家電生產(chǎn)企業(yè)還必須從多方面加強(qiáng)和維護(hù)與經(jīng)銷商或其他中間機(jī)構(gòu)的關(guān)系，并有針對(duì)性的為經(jīng)銷商提供一定的服務(wù)和支持，從而提供渠道效率。

松下公司的渠道創(chuàng)新案例

松下公司在渠道戰(zhàn)略方面過(guò)去一直是領(lǐng)先的，其公司最早就在行業(yè)內(nèi)積極推進(jìn)使系列零售店效率化工作，并在日本全國(guó)開展HUMAN SHOP（松下公司的連鎖店運(yùn)動(dòng)），強(qiáng)化對(duì)系列零售店進(jìn)行選擇和培養(yǎng)工作。

松下公司在多年的渠道創(chuàng)新中，其逐步把配送業(yè)務(wù)從銷售公司中分離出來(lái)，有目的的進(jìn)行商流和配送的分離。之前，保持銷售公司庫(kù)存使得松下公司的物流成本偏高，因而松下公司在維持銷售公司庫(kù)存的同時(shí)把物流據(jù)點(diǎn)從150個(gè)減少到90個(gè)，以此推進(jìn)物流據(jù)點(diǎn)的集約化，最終實(shí)現(xiàn)將商流和物流完全分離的政策。

另外，松下公司全力使銷售公司與系列零售店之間的信息網(wǎng)絡(luò)化走在前面，從而使雙方能力快速合作，共同對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)。

從松下公司的渠道創(chuàng)新案例，我們可以得到一些啟示。首先松下公司非常注重渠道效率的提升。松下是日本家電行業(yè)最早關(guān)注渠道和門店效率的公司，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，松下公司很早便認(rèn)識(shí)到了渠道效率和渠道能力的問(wèn)題，并一直在此方便做著努力。其次松下公司非常強(qiáng)調(diào)銷售網(wǎng)絡(luò)的信息化建設(shè)，從而高效地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息的一體化，將經(jīng)銷商與自身的利益進(jìn)行一體化聯(lián)結(jié)，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

總之，松下公司在渠道的創(chuàng)新上與索尼公司有著一定的區(qū)別。但是，在加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的控制和選擇，以及提升渠道效率等方面有著共同的做法。因而，對(duì)于目前我國(guó)的家電生產(chǎn)企業(yè)而言，提升對(duì)渠道創(chuàng)新的重視程度，進(jìn)一步提高渠道效率，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制能力是必須要考慮的問(wèn)題，也只有這么做，才能重塑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。