長保創(chuàng)業(yè)活力

自從2016美國總統(tǒng)大選以來，美國威斯康星州（Wisconsin）就常常登上各國報(bào)刊媒體。在大選前，威斯康星州就是所謂的“搖擺州”之一。它是美國中西部地區(qū)的一個(gè)工業(yè)州，北邊接壤加拿大，也是美國工會(huì)運(yùn)動(dòng)的發(fā)源地。大選時(shí)民主和共和兩黨都在這個(gè)地方投入大量資源爭取選票。到了11月8日的投票日，威斯康星州的投票結(jié)果更是大家密切關(guān)注的重點(diǎn)。隨著各州的得票結(jié)果逐漸明朗，共和黨在總統(tǒng)選舉逐漸取得領(lǐng)先，但是勝負(fù)還沒有真正確定。一直到威斯康星州的得票結(jié)果公開出來，共和黨的總統(tǒng)候選人在威斯康星州取得勝利，才確定特朗普是下一任美國總統(tǒng)。

特朗普當(dāng)選之后，威斯康星州并沒有就此從媒體頭條消失。2017年，威斯康星州打敗眾多對手吸引富士康的郭臺(tái)銘去投資，他將在威斯康星州成立一個(gè)五萬人員工的面板廠。當(dāng)然，除了政治新聞之外，威斯康星州也是很多知名家族企業(yè)的根據(jù)地。例如世界知名的哈雷機(jī)車，青少年服飾Oshkosh都來自威斯康星州。生產(chǎn)面紙、尿不濕的金佰利現(xiàn)在雖然已經(jīng)把總部遷到德克薩斯州，但它也是1870年代在威斯康星州成立的。二十世紀(jì)初，由于陸上交通便利，威斯康星州和周邊中西部地區(qū)可以算是美國制造業(yè)和農(nóng)業(yè)的心臟地帶，而十九世紀(jì)中到二十世紀(jì)中大約也是美國中西部地區(qū)產(chǎn)業(yè)的黃金時(shí)代。

Menasha的創(chuàng)一代和創(chuàng)二代

Menasha Wooden Ware Company這個(gè)家族企業(yè)，就是黃金時(shí)代的成功企業(yè)之一。大約170年前，Elisha Smith帶著他的新婚妻子從新英格蘭的羅德島州來到地廠人稀的威斯康星州的Neenah，在那里開了一家小小的雜貨浦。Neenah人口很少，直到1860年居民人數(shù)都不到2000，，一百多年后的今天也只有兩萬人左右。1852年，Elisha Smith買下了一家破產(chǎn)的木桶工廠。在19世紀(jì)中期，木桶被大量用來運(yùn)送食物、日用品，以及其他大宗物資，基本上可以說木桶的地位大約是我們今天的紙箱和塑膠容器。到了1900年，當(dāng)年的小伙子已經(jīng)是全世界最大的木制容器廠老板。他的公司Menasha擁有1000名以上的員工，年?duì)I收超過100萬美元（以今天的幣值來說大約是2700萬美元）。不過，Menasha能夠成為世界第一倒不完全是Elisha Smith的功勞。他的兒子創(chuàng)二代Charles Smith也扮演了很重要的角色。

Charles Smith高中畢業(yè)后就被老爸送到荒涼的威斯康星州森林的伐木班里工作。因?yàn)榧依锸亲瞿就钡?，因此需要大量木材供?yīng)，伐木業(yè)算是Menasha這個(gè)公司的上游。雖然實(shí)務(wù)上大家都鼓勵(lì)家族企業(yè)的二代到外面歷練一下再回歸，不過CharlesSmith被老爸送去山上伐木倒不是為了這個(gè)理由，而是因?yàn)樗宦犜?，拒絕照家里的規(guī)劃去上大學(xué)。在山上待了三個(gè)月之后，叛逆青年決定還是重回校園，好好去普林斯頓大學(xué)當(dāng)新鮮人。

1876年，Charles Smith大學(xué)畢業(yè)。拿到學(xué)士學(xué)位的他并沒有很想回家當(dāng)父親的員工。他選擇了一條今天很多家族企業(yè)二代走的路;自己創(chuàng)業(yè)。他的公司和Menasha的業(yè)務(wù)有點(diǎn)類似，但又不相同。20年后，父子兩人的公司合并，‘下子把原來的家族企業(yè)規(guī)模增加了三分之一，也讓企業(yè)的營收成為世界第一。

大家都知道家族企業(yè)一般眼光都看得很遠(yuǎn)，比起短期目標(biāo)，這些企業(yè)可能更重視長期投資以及長期目標(biāo)的達(dá)成。不過，什么是長期呢？如果以年為單位，多少年叫做長期呢？一個(gè)重視長期投資和永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，對二代的創(chuàng)業(yè)和企業(yè)接班可以有什么期待？

不斷流失的產(chǎn)品 不斷更新的產(chǎn)品

讓我們再把焦點(diǎn)拉回到19世紀(jì)的美國中西部。Smith父子二人的公司在1896合并之后，幾子就成為企業(yè)的副總，1899年，Charles Smith接過父親的棒子，正式成為Menasha WoodenWare Company的總裁。在這個(gè)故事里，兒子基本上就不是父親的員工。他在40幾歲因?yàn)槠髽I(yè)合并進(jìn)入家族企業(yè)的時(shí)候，他和父親是一種事業(yè)伙伴關(guān)系，而不僅僅是企業(yè)第一代與繼承人的關(guān)系。我們沒有辦法從今天的文獻(xiàn)里知道父親Elisha Smith是不是曾經(jīng)希望兒子更早回來接班，但是在外面當(dāng)了20年的老板之后，CharlesSmith帶回家族企業(yè)的顯然和其他創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)比較有限的企業(yè)二代非常不一樣。

在很多家族企業(yè)的討論里，我們都強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神應(yīng)該是企業(yè)的一種文化。不論是企業(yè)內(nèi)部或者外部的創(chuàng)業(yè)，它的核心都是對創(chuàng)新的堅(jiān)持和投入。因此，不論是家族企業(yè)或是其他企業(yè)，只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神能夠在組織中延續(xù)，企業(yè)就可以長青。這一點(diǎn)，很明顯地體現(xiàn)在二十世紀(jì)初的Menasha。

第二代領(lǐng)導(dǎo)人Charles Smith在1916年過世的時(shí)候，他的子女還沒有足夠的歷練接下家族企業(yè)。于是Menasha就找了專業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任總裁。雖然如此，家族的第三代仍然以集體領(lǐng)導(dǎo)的方式牢牢掌握著董事會(huì)。從第一次大戰(zhàn)之后，木制容器的市場逐漸被快速成長的瓦楞紙（Corrugated Fiberboard）取代。眼看著木桶、木箱的市場不斷流失，Menasha第三代要求公司的專業(yè)經(jīng)理人開始試著研究瓦楞紙包裝的技術(shù)，甚至為了這件事?lián)Q掉保守的非家族總裁。同時(shí)，為了延緩木制包裝或市場的流失，第三代的成員也開發(fā)牛油專用的木制容器。雖然瓦楞紙正在吃掉木捅、木箱的包裝市場，但當(dāng)時(shí)由于保存的特殊要求，牛油還是大多用保水性良好的木箱來儲(chǔ)存及運(yùn)輸，而無法用紙箱取代。

Menasha的這個(gè)新產(chǎn)品在市場上大受好評，很快就爬上市場占有率第一的位子。在隨后的經(jīng)濟(jì)大蕭條中，牛油盒和牛油箱的銷售更成為公司度過難關(guān)的關(guān)鍵。到了1950年代中欺，Menas卜a的第三代開始投入塑膠包裝制品的市場，把祖父留下來的百年企業(yè)換上另一個(gè)成長的引擎。今天的Menasha還是在老家附近有工廠。這個(gè)國際化的家族企業(yè)已經(jīng)由第五代接班，并且在美國以外地區(qū)還有許多分公司和工廠。不僅制造，他們也利用資訊科技為企業(yè)提供大宗物品包裝的整體解決方案。

Menasha的創(chuàng)業(yè)傳承特質(zhì)

在北美地區(qū)，像Menasha這樣的企業(yè)雖然不是很多，但也并不稀少。從二代創(chuàng)業(yè)和家族企業(yè)傳承的角度來看，這些企業(yè)都有幾個(gè)特質(zhì)。

首先是合理期待與耐心。Charles Smith大學(xué)畢業(yè)后自行創(chuàng)業(yè)，20年后才和父親的家族企業(yè)合并。如果企業(yè)一代，或者老一輩希望年輕一輩能夠從創(chuàng)業(yè)中好好建立自己的一片江山，培養(yǎng)抓住機(jī)會(huì)、管理大型企業(yè)的能力，那么給年輕人足夠的時(shí)間去發(fā)展他們自己的企業(yè)可能是必要的投資。

其次是愿意給專業(yè)經(jīng)理人機(jī)會(huì)。盡管Menasha Corporation的董事會(huì)一直是由家族控制，但公司的總裁和CEO并不都是由Smith家族的成員來擔(dān)任。事實(shí)上，在20世紀(jì)，有將近一半的時(shí)間里Menasha都是由專業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任公司的一把手。由外人擔(dān)任一把手最主要的理由就是家族成員還來不及接班。這個(gè)情形在第二代到第三代間發(fā)生過一次，第三代到第四代間又發(fā)生了一次。很多家族企業(yè)的接班討論都會(huì)提到所謂“傳子傳賢”的問題。在Menasha，這個(gè)問題的答案很清楚，家人沒有準(zhǔn)備好就該交給有能力、可信賴的專業(yè)經(jīng)理人。道理就如同大學(xué)生學(xué)分沒有修滿拿不到畢業(yè)證書一樣。Smith家族充分尊重這些外人，并不把他們當(dāng)成臨時(shí)的替代品，而是真的把企業(yè)交給這些外人來經(jīng)營。除了少數(shù)個(gè)例外，所有的專業(yè)經(jīng)理人總裁都是干到退休，再交棒給家族成員。

第三，可能也是最核心的，是對創(chuàng)新的堅(jiān)持。Smith家族和專業(yè)經(jīng)理人總裁或CEO發(fā)生比較明顯沖突的幾次情況大概都和新事業(yè)有關(guān)。有時(shí)候，在企業(yè)里待得久的經(jīng)理人會(huì)比較保守一些，但最后往往是家族成員通過不斷的努力去證明新事業(yè)的成長潛力，促使企業(yè)走上新市場。

不論是有心栽培或者無心插柳，創(chuàng)業(yè)精神對Smith家族來說是不斷澆灌Menasha這棵大樹的養(yǎng)分。從第一代到第五代，這個(gè)家族里每一代都對企業(yè)的開疆辟土有重大貢獻(xiàn)。他們不只有創(chuàng)二代，他們的創(chuàng)三、四、五代都為這個(gè)老企業(yè)注入了新生命力。但是，就如同樹木枝椏的成長需要時(shí)間和適當(dāng)?shù)臈l件，創(chuàng)二代也需要家族企業(yè)苦心栽培，然后給他們合理的、足夠的時(shí)間長成良材。