國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理思路的探索

摘 要：國有企業(yè)集團(tuán)有序推進(jìn)體制改革，通過集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)優(yōu)化配置，增加產(chǎn)品和服務(wù)方面協(xié)同效應(yīng)，剝離非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)，做大做強(qiáng)主業(yè)。這一改革趨勢要求企業(yè)不斷管理革新，變革傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式。為此，本文就如何構(gòu)建適應(yīng)國有企業(yè)改革發(fā)展趨勢的集團(tuán)化財務(wù)管理模式進(jìn)行研究和討論。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理

近年來，在國家宏觀政策、市場形勢和自身努力之下，國有企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和管理能力穩(wěn)步提升，集約化、專業(yè)化、集團(tuán)化管理成為當(dāng)前和今后一段時間中央和地方國企的主要發(fā)展和管控方式。由于發(fā)展歷程短，國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理理念和方法多停留在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式上，很大程度無法滿足集團(tuán)化發(fā)展的需要，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、財務(wù)管理模式上，過度集權(quán)或分權(quán)。

過度集權(quán)和過度分權(quán)是企業(yè)財務(wù)管理中常見的兩種極端管理現(xiàn)象。

過度集權(quán)，指部分國有企業(yè)出于企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特殊性，財務(wù)管理高度集中，主要表現(xiàn)在子公司的財務(wù)管理工作由母公司進(jìn)行決策，財務(wù)管理實(shí)際停留在財務(wù)核算功能上，過度依賴于集團(tuán)母公司，作為經(jīng)營主體的主觀能動性未能有效發(fā)揮。另一方面，最高決策者由于未深入介入生產(chǎn)經(jīng)營，全方位信息掌握不足，決策低效，財務(wù)管理風(fēng)險增大。

過度分權(quán)，指市場發(fā)展程度較高的法人子公司擁有較大經(jīng)營自主權(quán)，母公司將大量財權(quán)下放，子公司擁有充分的財務(wù)管理自主決策權(quán)。在這一模式下，子公司為追求自身利益最大化，有可能作出與集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相背離的財務(wù)決策。集團(tuán)公司一定程度上難以對子公司行使財務(wù)權(quán)利，難以產(chǎn)生集團(tuán)內(nèi)部管理一體化的協(xié)同效益，整體競爭力和發(fā)展合力被削弱。

二、會計核算上，信息質(zhì)量不高。

一方面，國有企業(yè)集團(tuán)受成員企業(yè)產(chǎn)品差異、合并進(jìn)入方式多樣的影響，各成員企業(yè)自成帳套，數(shù)據(jù)采集和處理口徑上缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求，使得各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)不具備橫向可比性。集團(tuán)公司期末的財務(wù)報表，僅是對各成員企業(yè)傳遞上來的報表進(jìn)行合并，集團(tuán)經(jīng)營狀況數(shù)據(jù)停留在報表數(shù)據(jù)上，無法有序高效地獲取清晰的明細(xì)數(shù)據(jù)，財務(wù)信息的使用價值不高。

另一方面，一定程度上國有企業(yè)普遍存在信息化和協(xié)同辦公的滯后與形式化，功能設(shè)計單一，作用發(fā)揮有限。常見的是，會計信息系統(tǒng)缺乏標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的體系指引和在此基礎(chǔ)上的深度開發(fā)，和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效嵌入、集成不足。信息化建設(shè)的側(cè)重點(diǎn)局限于靜態(tài)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的反應(yīng)，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的動態(tài)運(yùn)營信息數(shù)據(jù)缺少關(guān)聯(lián)和共享，反映不出產(chǎn)、供、銷環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)的動態(tài)流程狀況。這些制約了會計信息的時效性，必然阻礙集團(tuán)層面獲取足夠的財務(wù)信息，并依此作出合理決策。

三、資金管理分散，使用效率低。

集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況各異，資金需求情況也必然各不相同。部分國有企業(yè)集團(tuán)資金分散管理，各成員企業(yè)自行開立賬戶進(jìn)行資金結(jié)算，根據(jù)經(jīng)營情況自行籌集和管理資金。這一形式實(shí)現(xiàn)了成員企業(yè)資金管理的時效性、自主性，但會給集團(tuán)資金管理帶來兩大難題：一是整體資金使用效率低。集團(tuán)公司無法有效調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺，缺乏內(nèi)部資金的融通，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部會出現(xiàn)部分企業(yè)資金大量沉積，而部分企業(yè)又資金短缺、面臨對外籌資需求的矛盾現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)財務(wù)費(fèi)用增加、資金整體使用效率降低。二是無法實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)資金的有效監(jiān)控。集團(tuán)公司無法及時了解集團(tuán)資金流量，無法及時掌控資金流向，資金監(jiān)管風(fēng)險加大。

四、財務(wù)監(jiān)管缺乏力度。

一是全面預(yù)算管理流于形式。由于集團(tuán)內(nèi)各層級信息不對稱，集團(tuán)公司無法及時有效獲取子企業(yè)經(jīng)營信息，預(yù)算單位可能為實(shí)現(xiàn)自身利益而蓄意放寬預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算指標(biāo)制訂松弛；預(yù)算未細(xì)分至季、月度，缺乏對標(biāo)尺度，事中控制缺乏，依賴事后分析。二是缺乏貫穿集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制。集團(tuán)公司對子企業(yè)的監(jiān)管偏向于經(jīng)營指標(biāo)的業(yè)績考核，以期通過業(yè)績指標(biāo)來反映財務(wù)狀況，忽視了內(nèi)控制度的完善、內(nèi)部審計效果的發(fā)揮等財務(wù)監(jiān)管功能。

本世紀(jì)伊始，全球絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)掀起以業(yè)務(wù)流程重組為主要內(nèi)容的管理變革，財務(wù)管理模式的優(yōu)化和再造是其中重要一環(huán)?；趪衅髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的以上問題，參考國內(nèi)外優(yōu)秀大型企業(yè)財務(wù)管理的成功轉(zhuǎn)型案例，對我國國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理思路提出以下建議。

五、建立集中式財務(wù)管理體系。

財務(wù)集中管理不同于集權(quán)管理，是將集團(tuán)資源合理整合與配置，集中管理和控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)核算、決策、監(jiān)督控制一體化，促使資源在集團(tuán)成員單位之間的順利調(diào)動，從而實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、財務(wù)管理“1+1>2”的整合協(xié)同效應(yīng)，建立涵蓋財務(wù)報表、資產(chǎn)監(jiān)管、成本費(fèi)用控制、預(yù)算管理等完整、統(tǒng)一的財務(wù)體系。包括：建立統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)，明確會計核算內(nèi)容、核算方法、確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)、確認(rèn)依據(jù)以及核算中各具體情況的處理等，以完備的核算指導(dǎo)手冊規(guī)范集團(tuán)各成員企業(yè)財務(wù)行為；集中核算，集團(tuán)財務(wù)管理中心下設(shè)會計核算部負(fù)責(zé)對集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一的會計核算和集中管理工作，解決各公司會計核算混亂問題，杜絕弄虛作假機(jī)會；統(tǒng)一稅收管理。由集團(tuán)公司從發(fā)展全局出發(fā)，統(tǒng)一稅收籌劃、平衡稅負(fù)，合理避稅、節(jié)稅，減輕總體稅收負(fù)擔(dān)等。

六、搭建集成化管理信息系統(tǒng)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算技術(shù)的大力普及，傳統(tǒng)的會計電算化已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化管理對財務(wù)信息和市場變化的需求。規(guī)范、高效、靈活的信息系統(tǒng)是國有企業(yè)集中財務(wù)管理模式的硬件基礎(chǔ)和必然選擇。

集團(tuán)公司要對內(nèi)部多種不同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)關(guān)系和財務(wù)管理活動各要素進(jìn)行集成關(guān)聯(lián)分析，綜合分析成員企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分析會計科目、核算項(xiàng)目以及業(yè)務(wù)流程在成員企業(yè)間的適用性，總結(jié)、歸納一套統(tǒng)一綜合的財務(wù)信息管理體系，不斷試行、改進(jìn)和升級，以健全、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財務(wù)信息化管理體系和清晰、順暢業(yè)務(wù)處理流程為目標(biāo)，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財務(wù)信息管理的整體目標(biāo)。

七、集中資金管理。

資金管理是財務(wù)管理的核心。集中資金管理，即建立資金的集中結(jié)算和集中運(yùn)作。按照資金管理集權(quán)程度采取統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、資金結(jié)算中心、財務(wù)公司等方式的集中資金管理。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團(tuán)成員企業(yè)所有資金收入都集中到集團(tuán)總部賬號，所有資金支付由成員企業(yè)上報集團(tuán)總部核準(zhǔn)執(zhí)行。這一模式下，支付的批準(zhǔn)權(quán)和執(zhí)行權(quán)高度集中，成員企業(yè)資金不能自主運(yùn)用存款，資金的使用效率相對較低。

撥付備用金，是指集團(tuán)母公司將成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中獲得的收入?yún)R總，日常支出則以備用金形式在一定的限額內(nèi)由成員企業(yè)自由支配。成員企業(yè)在發(fā)生資金流出后憑借相關(guān)原始單據(jù)到集團(tuán)母公司報銷，并按額度補(bǔ)足備用金。對比統(tǒng)收統(tǒng)支模式，撥付備用金賦予成員企業(yè)備用金限額內(nèi)的資金運(yùn)作及監(jiān)管權(quán)力，集團(tuán)能從大局上掌握企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)。

資金結(jié)算中心模式，是指集團(tuán)母公司在其內(nèi)部建立一個獨(dú)立運(yùn)行的資金結(jié)算機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)運(yùn)用成員企業(yè)在其開設(shè)的賬戶內(nèi)資金，為其辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，核定存款余額，集中管理核定余額以外的現(xiàn)金，并吸收閑置和分散的資金分配給需要資金的成員企業(yè)，同時利用高等級的信用統(tǒng)一對外融資，能有效解決集團(tuán)資金分散問題，且考慮到了資金風(fēng)險防范，達(dá)到了集中資金管理的目的。

財務(wù)公司模式，是指集團(tuán)母公司設(shè)立具有獨(dú)立法人資格的非銀行金融機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)間的資金結(jié)算、款項(xiàng)往來、內(nèi)部擔(dān)保、投資、發(fā)行債券等工作，通過產(chǎn)業(yè)資金和金融資金的運(yùn)營統(tǒng)一，提高資源配置效益。

相較而言，統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金模式都屬于高度集權(quán)的模式，適用于地域范圍較小、對成員單位實(shí)行較強(qiáng)財務(wù)控制的初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)。資金結(jié)算中心是權(quán)利集中與權(quán)利下放相結(jié)合的一種管理模式，適合于要兼顧資金靈活性與監(jiān)管需求的快速發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)。財務(wù)公司模式是目前分權(quán)程度最高的集中管理模式，適合企業(yè)發(fā)展到成熟期、企業(yè)經(jīng)營范圍較廣、規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，具有更好的靈活性和更強(qiáng)的融資能力。

八、強(qiáng)化全面預(yù)算體系。

國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的資源和發(fā)展?fàn)顩r，制訂科學(xué)合理的全面預(yù)算規(guī)劃，依托信息系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)分析對經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)實(shí)施實(shí)時、動態(tài)、全面的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管，對經(jīng)營異常和執(zhí)行偏差及時分析、調(diào)整，不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷彌補(bǔ)短板，促進(jìn)財務(wù)管理和企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的螺旋上升，進(jìn)而推動企業(yè)不斷良性健康發(fā)展。

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作者簡介：

尹鳳華，重慶旅游投資集團(tuán)有限公司。