小池塘里的大魚：家族企業(yè)的變與不變

李秀娟 談若楓

對(duì)多數(shù)人來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)是一種經(jīng)常被忽視的所有權(quán)形式，并且會(huì)帶有一些負(fù)面形象，如家族利益至上、缺乏專業(yè)管理、不規(guī)范等。但事實(shí)上，他們卻在全球經(jīng)濟(jì)體中發(fā)揮著舉足輕重的作用，包括從社區(qū)夫妻店到數(shù)以萬(wàn)計(jì)的中小企業(yè)。據(jù)全球家族企業(yè)研究所2017年數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)占據(jù)全球企業(yè)數(shù)量的三分之二，對(duì)全球GDP貢獻(xiàn)率達(dá)70%，其中不僅包括如沃爾瑪、大眾汽車、福特、西門子等在內(nèi)的大型跨國(guó)公司，還有眾多的百年家族企業(yè)。在一個(gè)完整的市場(chǎng)中，既有大海里的小魚，也有小池塘里的大魚。許多百年家族企業(yè)更傾向于選擇后者，深耕行業(yè)領(lǐng)域，即使為適應(yīng)外部環(huán)境變化而做出了必要的調(diào)整，但他們依然始終專注于企業(yè)的發(fā)展愿景，在特定的行業(yè)領(lǐng)域，將企業(yè)做大做強(qiáng)，并致力于未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展。

家族企業(yè)面臨的快速增長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型的雙重壓力

據(jù)統(tǒng)計(jì)，歐洲超過(guò)百年的家族企業(yè)有6000多家，美國(guó)有800多家，日本有30000多家。這些家族企業(yè)經(jīng)歷了技術(shù)革新、產(chǎn)業(yè)變化的種種考驗(yàn)，至今仍屹立于財(cái)富的金字塔尖。

而在新興市場(chǎng)，家族企業(yè)的力量也在不斷增強(qiáng)，麥肯錫預(yù)測(cè)，到2025年，新興市場(chǎng)年銷售額超過(guò)10億美元的企業(yè)中將有37%是家族企業(yè)。與此同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，許多家族企業(yè)又面臨著快速增長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型的壓力。早期實(shí)業(yè)積累的財(cái)富遠(yuǎn)比不上投資收益的膨脹，越來(lái)越多的實(shí)業(yè)家跨業(yè)投資。在賺快錢的時(shí)代，收益緩慢的實(shí)業(yè)似乎不再有吸引力，即使在已經(jīng)傳承的家族企業(yè)內(nèi)，很多家族二代往往鐘情于投資，過(guò)于關(guān)注短期收益，而模糊了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向。這也是只有少數(shù)家族企業(yè)可以真正延續(xù)到第三代的原因之一。兼具家族與企業(yè)的目標(biāo)，家族企業(yè)時(shí)常需要面臨短期績(jī)效與長(zhǎng)期目標(biāo)的權(quán)衡。尤其是當(dāng)家族成為企業(yè)的控制者時(shí)，家族與企業(yè)的相互嵌入使得企業(yè)成為家族的一部分，企業(yè)不再只是簡(jiǎn)單地以盈利為導(dǎo)向，家族的財(cái)富聲譽(yù)與企業(yè)緊密相連，家族的延續(xù)也與企業(yè)息息相關(guān)。

盡管在復(fù)雜變幻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，家族企業(yè)不可避免面臨轉(zhuǎn)型和代際傳承的挑戰(zhàn)，但相較于非家族企業(yè)，其所具有的可持續(xù)發(fā)展和跨代傳承理念又成為獨(dú)特優(yōu)勢(shì)所在。多項(xiàng)研究表明，家族企業(yè)更容易樹立長(zhǎng)期導(dǎo)向，擁有超出簡(jiǎn)單商業(yè)利益的精神追求，而這一經(jīng)營(yíng)理念也為家族企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青奠定了基礎(chǔ)。盡管長(zhǎng)期導(dǎo)向會(huì)對(duì)家族企業(yè)的短期績(jī)效起到抑制作用，但對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效卻有驅(qū)動(dòng)作用，尤其是在經(jīng)濟(jì)衰退期，家族企業(yè)的韌性要遠(yuǎn)超過(guò)同類其他企業(yè)。

這一可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念在德華工業(yè)控股有限公司的發(fā)展歷程中得到了生動(dòng)體驗(yàn)。作為新加坡一家從事印刷、包裝、物流和供應(yīng)鏈管理的上市公司，德華成立于1968年，由第一代創(chuàng)始人蔡承澤創(chuàng)辦，當(dāng)時(shí)作為一家獨(dú)資企業(yè)，從事簡(jiǎn)單的紙板箱生產(chǎn)。作為第二代接班人，1979年蔡其生在父親的邀請(qǐng)下加入公司，并逐步接手家族生意，拓展公司規(guī)模的同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多樣化，蔡其生目前擔(dān)任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。如今德華已經(jīng)發(fā)展成為市值超過(guò)1億新元的上市公司，并在全球102個(gè)地點(diǎn)建立業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。從最初一間小作坊到現(xiàn)在的專業(yè)化集團(tuán)，德華成功實(shí)現(xiàn)從新加坡本土企業(yè)到多元化跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)型。

“小池塘里的大魚”是蔡其生多年來(lái)堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念，從多樣化產(chǎn)品，到上市IPO，再到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，蔡其生帶領(lǐng)公司為適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境不斷做出變化和調(diào)整，但始終不變的是公司的經(jīng)營(yíng)理念，即致力于確立德華在亞洲印刷包裝市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和家族資產(chǎn)的管家，對(duì)于蔡其生來(lái)說(shuō)，保護(hù)家族財(cái)富以及實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是重中之重。從長(zhǎng)期導(dǎo)向的角度，德華在投資策略、業(yè)務(wù)多元化、人才保留和家族財(cái)富管理方面表現(xiàn)出以下特點(diǎn)。

長(zhǎng)期導(dǎo)向的投資策略

20世紀(jì)90年代，為適應(yīng)行業(yè)發(fā)展和客戶需求變化，德華有計(jì)劃地向海外擴(kuò)張，并逐步在馬來(lái)西亞、印度尼西亞、中國(guó)等地區(qū)建立子公司，從事商務(wù)印刷、紙箱包裝生產(chǎn)以及物流業(yè)務(wù)。早期伴隨海外市場(chǎng)的投資，德華不得不增加負(fù)債來(lái)為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)提供資金，而不斷增加的負(fù)債為家族企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)和不確定性，一旦風(fēng)險(xiǎn)投資變成壞賬，家族將會(huì)處于極脆弱的狀態(tài)。為了避免這樣的情況發(fā)生，1994年蔡其生及其管理團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)德華在新加坡證交所上市，股權(quán)分散的同時(shí)提高了公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，也為國(guó)際化進(jìn)程奠定了堅(jiān)定的基礎(chǔ)。此外，在運(yùn)營(yíng)海外子公司期間，蔡其生還曾放棄當(dāng)?shù)卣峁┑耐恋亻_發(fā)機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)他一心只想聚焦核心業(yè)務(wù)，如果同時(shí)兼顧土地開發(fā)項(xiàng)目，將會(huì)冒不必要的風(fēng)險(xiǎn)，與企業(yè)愿景和定位不相符。

和非家族企業(yè)的管理者不同，家族企業(yè)管理者通常會(huì)采取10年～20年的投資視角，即更關(guān)注當(dāng)前的投資決定會(huì)對(duì)下一代產(chǎn)生的影響，相比短期績(jī)效，提高長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)的抵抗力更重要。因此他們?cè)谧鐾顿Y或并購(gòu)決定時(shí)，需要同時(shí)考慮項(xiàng)目的長(zhǎng)斯回報(bào)率以及風(fēng)險(xiǎn)是否會(huì)超出家族財(cái)務(wù)的可承受范圍。這種長(zhǎng)期導(dǎo)向的投資策略意味著家族企業(yè)通常會(huì)建立相對(duì)保守的投資組合。

長(zhǎng)期的投資視角可能會(huì)使家族企業(yè)在繁榮期顯得并不那么成功，但卻會(huì)增加他們?cè)谖C(jī)時(shí)斯的存活機(jī)會(huì)，并隨著時(shí)間的推移實(shí)現(xiàn)健康的投資回報(bào)。不過(guò)，過(guò)度的謹(jǐn)慎也會(huì)為家族企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，例如過(guò)度的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避會(huì)使他們?cè)跀U(kuò)張期錯(cuò)失良機(jī)，限制家族財(cái)富多樣化。因此許多家族企業(yè)尋求的是一種組合，通過(guò)少部分的風(fēng)險(xiǎn)投資來(lái)補(bǔ)充核心業(yè)務(wù)，其理念是不斷更新投資組合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

專注于核心業(yè)務(wù)的多元化

蔡其生接手家族生意以來(lái)，在擴(kuò)大公司規(guī)模的同時(shí)也在不斷增加業(yè)務(wù)范圍。尤其是進(jìn)入20世紀(jì)90年代中后期，隨著新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸向知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)的紙箱包裝生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)加劇，德華很難再通過(guò)大規(guī)模的資金設(shè)備投入保持原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)客戶的需求也在發(fā)生變化，如客戶服務(wù)于大型跨國(guó)公司，他們會(huì)對(duì)產(chǎn)品交付和服務(wù)質(zhì)量的要求更加嚴(yán)格。鑒于此，德華開始逐漸增加增值服務(wù)項(xiàng)目，不僅提供印刷包裝生產(chǎn)，同時(shí)開啟備件物流業(yè)務(wù)，并將印刷和包裝業(yè)務(wù)合并為德華價(jià)值鏈。

從傳統(tǒng)的紙箱包裝生產(chǎn)到進(jìn)軍商務(wù)印刷領(lǐng)域，再到發(fā)展物流業(yè)務(wù)，德華逐步從印刷包裝商發(fā)展成為一站式服務(wù)供應(yīng)商。蔡其生認(rèn)為在如今的商業(yè)世界，變才是常態(tài)，甚至是極必要的，他設(shè)想公司每年都將增加新的業(yè)務(wù)能力，并在過(guò)去成功的基礎(chǔ)上以開放的心態(tài)迎接新項(xiàng)目。不斷更新公司業(yè)務(wù)板塊的同時(shí)，蔡其生又始終忠實(shí)于德華的發(fā)展愿景，圍繞印刷包裝的核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)多元化。

業(yè)務(wù)多元化是家族企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的有效策略，在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也有助于幫助他們分散風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)家族財(cái)富。尤其考慮到外部市場(chǎng)環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性，一旦某個(gè)業(yè)務(wù)板塊出現(xiàn)問(wèn)題，家族企業(yè)可以及時(shí)借助其他業(yè)務(wù)進(jìn)行周轉(zhuǎn)。另一方面，大規(guī)模的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和跨行轉(zhuǎn)型對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著高風(fēng)險(xiǎn)和潛在的債務(wù)危機(jī)，因此他們更傾向于有機(jī)增長(zhǎng)，即圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行小規(guī)模收購(gòu)或相對(duì)簡(jiǎn)單的地域擴(kuò)張，盡可能將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍內(nèi)。

專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)的融合

與非家族企業(yè)一樣，家族企業(yè)也面臨著人才吸引和保留的挑戰(zhàn)，甚至?xí)艿礁嘞拗?。尤其是?duì)中小型家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，在薪酬福利方面難以與大型跨國(guó)公司相匹配，而職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)入家族企業(yè)時(shí)也會(huì)存在更多的顧慮和擔(dān)心，例如家族成員會(huì)非正式地做出重要決定，玻璃天花板會(huì)限制外人的職業(yè)機(jī)會(huì)，無(wú)法適應(yīng)家族企業(yè)文化等。

多年來(lái)在專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)下的德華，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，還是企業(yè)規(guī)模都有了質(zhì)的提升，并成功實(shí)現(xiàn)從小規(guī)模家族企業(yè)向多元化上市公司的轉(zhuǎn)變。德華在公司內(nèi)部建立了嚴(yán)格的制度流程以確保公平公正，家族成員在公司中不會(huì)因?yàn)檠夑P(guān)系而得到晉升，以此消除家族裙帶關(guān)系的負(fù)面影響。而職業(yè)經(jīng)理人的加入為家族企業(yè)管理者提供了不同的視角，避免家族成員的單一心態(tài)和管理盲點(diǎn)。

對(duì)于專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的維持和打造，蔡其生表示，除了物質(zhì)激勵(lì)外，德華更加強(qiáng)調(diào)真誠(chéng)的重要性，關(guān)注共同的事業(yè)與愿景。共榮理念是德華始終倡導(dǎo)的價(jià)值觀，即確保所有德華人都能分享到齊心耕耘的成果。德華人把自己的公司比作“榕樹”，樹干代表德華精神，即在生產(chǎn)線上強(qiáng)調(diào)多、快、好、省、變的管理哲學(xué);樹枝和樹葉則代表德華的品質(zhì)信念，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的高水平。對(duì)此，蔡其生表示，與傳統(tǒng)管理方式不同，德華管理層不以命令與控制為導(dǎo)向，而是盡可能給予中基層支持，一棵樹是否能夠穩(wěn)定成長(zhǎng)決定于其根基是否穩(wěn)固，員工的信念是否正確。

盡管相較于非家族企業(yè)，家族企業(yè)在專業(yè)化團(tuán)隊(duì)管理方面受到更多因素的千擾，但他們?cè)谌瞬疟Ａ舴矫鎱s也存在獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更注重員工關(guān)懷和忠誠(chéng)度。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，那些長(zhǎng)期為公司服務(wù)的員工具有更高的信任度以及更強(qiáng)的企業(yè)文化認(rèn)同感，因此公司對(duì)這部分員工的培養(yǎng)保留投入更大。波士頓咨詢公司在2012年的一項(xiàng)對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，和非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)在人才培訓(xùn)方面的平均投入更大——家族企業(yè)平均每年在每個(gè)員工身上的培訓(xùn)投入為885歐元，非家族企業(yè)為336歐元。此外，家族企業(yè)并不依賴于物質(zhì)激勵(lì)來(lái)提高員工的留存率，相反，他們更專注于創(chuàng)造一種有承諾感和目標(biāo)認(rèn)同的文化，注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)和提升，并且在經(jīng)濟(jì)低迷期盡可能避免裁員。家族企業(yè)這種對(duì)員工忠誠(chéng)度和企業(yè)文化的重視在很大程度上提高了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

長(zhǎng)遠(yuǎn)的家族財(cái)富管理

長(zhǎng)期導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)策略有助于家族企業(yè)提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力和韌性，但同時(shí)肩負(fù)家族和企業(yè)的目標(biāo)，因此家族企業(yè)管理者還需要制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)富管理規(guī)劃，以維持家族和諧與可持續(xù)發(fā)展。作為家族資產(chǎn)的管家，蔡其生在接手公司后的幾十年里，家族中從未出現(xiàn)過(guò)任何財(cái)務(wù)分歧，他認(rèn)為確保家族在任何情況下都能得到必要的保護(hù)是重中之重，因此在2000年設(shè)立了家族信托基金。家族信托基金的一部分可用于定期的家族聚會(huì)以及子女教育資助，以促進(jìn)家族成員的關(guān)系維護(hù)與家族內(nèi)部的企業(yè)家培養(yǎng)。家族信托基金的建立是對(duì)家族財(cái)富管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)考量。

現(xiàn)有的財(cái)富和成功并不是恒定的，全球許多富有的家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中損失慘重。據(jù)麥肯錫數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，受2008年全球金融危機(jī)影響，從2008年第二季度到2009年第一季度，全球家族企業(yè)的平均損失在30%到60%之間。家族企業(yè)更加需要強(qiáng)大的財(cái)富管理能力，以提高對(duì)外部環(huán)境變動(dòng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。除了核心資產(chǎn)，家族還需要通過(guò)投資組合的多樣化來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)，如流動(dòng)資產(chǎn)、半流動(dòng)資產(chǎn)以及其他公司股份的組合等。有保障的家族財(cái)富管理是實(shí)現(xiàn)家族可持續(xù)發(fā)展的重要前提。

總體上，大多數(shù)企業(yè)都是以家族企業(yè)的形式開始，但只有極少數(shù)可以成功延續(xù)這一所有制形式。真正實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，這中間所涉及的工作是復(fù)雜的、廣泛的，甚至是沒有盡頭的。在這個(gè)充滿危機(jī)與變化的時(shí)代，與其做大海里的小魚，許多家族企業(yè)選擇了小池塘里的大魚，專注于特定的行業(yè)領(lǐng)域，不斷強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)，將家族企業(yè)做大做強(qiáng)。