“機(jī)制管理”大師何享健

鄭四方

美的的成長過程堪稱中國制造業(yè)發(fā)展的范本。在從一個小作坊，成長為現(xiàn)在的千億帝國的過程中，有兩條非常清晰的發(fā)展路徑：美的2017年底市值達(dá)3630億，營業(yè)收入達(dá)到2400多億，是當(dāng)之無愧的行業(yè)巨頭;第二，美的的成長方法論很清晰，它有完整的從低端加工到自主研發(fā)的經(jīng)歷，并且每個階段過渡得很平滑，企業(yè)一次次轉(zhuǎn)型升級的道路非常清晰。

美的發(fā)展四形態(tài)

1968年，26歲的何享健和23位村民湊了5000塊錢，創(chuàng)辦了“北沼街辦塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)塑料蓋和玻璃瓶。說是廠房，其實(shí)也就20多平方米，還是竹木瀝青紙搭建而成，廠房里的機(jī)器也非常老舊，壓塑瓶蓋時，得兩個人一起使勁才能摁下去，所以被打掉門牙的事情也是常有的。這個時期的美的還處在第一形態(tài)，從事低端加工，也沒有什么技術(shù)可言。工人的熱情很高，但被時代限制，始終沒有大的發(fā)展。

1980年11月，美的第一臺電風(fēng)扇問世，叫“明珠”牌，11月的廣東已經(jīng)很涼快了，但工人們抱著風(fēng)扇不撒手，激動得熱血沸騰，當(dāng)時的他們不知道，自己正在創(chuàng)造歷史。從此美的在這個行業(yè)的精耕細(xì)作，讓它坐了30多年的頭把交椅。在這個時期，風(fēng)扇是佛山無可爭議的支柱產(chǎn)業(yè)。1984年，時任順德縣委書記的歐廣源對前來考察的鄧小平匯報時說：“順德經(jīng)濟(jì)發(fā)展那么快，就靠了四個字——搖頭擺尾。搖頭是電風(fēng)扇，擺尾是養(yǎng)魚?！?/p>

這時美的發(fā)展進(jìn)入第二形態(tài)，它找到了企業(yè)發(fā)展兩個重要的支撐點(diǎn)，一是因?yàn)榭拷愀圻@個國際貿(mào)易中心，所以出口占了銷售的很大份額，美的也初步有市場驅(qū)動的意識;二是從簡單的模仿加工到有了一些自主創(chuàng)新意識，比如早期的風(fēng)扇是兩個風(fēng)扇葉，而且是鐵做的，美的研究出全塑料的風(fēng)扇，成本大大降低，而且耗電也少了很多。

1984年，美的成立空調(diào)籌備組，第二年何享健領(lǐng)著考察團(tuán)去日本走了一圈，回來就開始建空調(diào)工廠。不過空調(diào)是一個資金密集型行業(yè)，也是一個技術(shù)密集型行業(yè)，加上上世紀(jì)八十年代的中國，空調(diào)行業(yè)是被松下、三洋等日本品牌一統(tǒng)天下的，所以美的面對的挑戰(zhàn)巨大。

何享健在這個時期的策略是用金錢換時間、換空間、換技術(shù)。比如說美的跟東芝合作，引進(jìn)交流變頻技術(shù);大舉收購東芝萬家樂電機(jī)公司，構(gòu)建自己的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈，甚至靠收購已經(jīng)淘汰的國有空調(diào)企業(yè)線，擺脫靠手工敲敲打打造空調(diào)的局面。就這樣在一無所有的情況下，美的慢慢有了自己的生產(chǎn)線，有了自己的技術(shù)工人，有了空調(diào)生產(chǎn)的核心技術(shù)。

2002年的時候，何享健這樣說：“21世紀(jì)賺的是大規(guī)模低成本制造的錢。非要在高投入、高技術(shù)上去跟國際資本碰撞，美的獲勝的概率很低，所以要揚(yáng)長避短，趨利避害?！彼栽诿赖牡牡谌螒B(tài)，面對膀大腰圓的國際家電巨頭，何享健愿意放下身段，低頭做貼牌加工，引進(jìn)一些先進(jìn)技術(shù)消化吸收，不較勁不死磕先活下來再說，但私下里美的也沒少發(fā)力，一方面在國內(nèi)進(jìn)行品牌建設(shè)，比如1992年請當(dāng)時大紅大紫的影星鞏俐代言，另一方面從上世紀(jì)90年代開始，大規(guī)模引進(jìn)高學(xué)歷人才和高級經(jīng)理人。最具有轟動性的事件是1991年把馬軍博士引入美的，要知道那個時代博士進(jìn)入民營企業(yè)，對人們認(rèn)知的挑戰(zhàn)，不亞于黑人奧巴馬當(dāng)選美國總統(tǒng)！

二十多年的深耕，當(dāng)初的種子終于長成了能乘涼的大樹。有了技術(shù)腰桿就硬，2011年，何享健明確要求企業(yè)圍繞產(chǎn)品領(lǐng)先、效益驅(qū)動、全球經(jīng)營三大戰(zhàn)略主軸，加大研發(fā)技術(shù)投入，堅持產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、實(shí)施精益制造和精品策略，堅定不移地推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

自2015年起，美的連續(xù)三年專利申請數(shù)量，位居同行業(yè)全球第一，美的完成了第四形態(tài)的轉(zhuǎn)變。

總結(jié)一下美的的這四個發(fā)展形態(tài)：第一形態(tài)的美的從事原始加工，生產(chǎn)瓶蓋和一些汽車配件，做得很雜，忙著活下去。在上世紀(jì)80年轉(zhuǎn)戰(zhàn)風(fēng)扇制造以后，美的終于找到了自己的第一個支柱產(chǎn)品，并有意識地尋求進(jìn)化，完成了第二形態(tài)的轉(zhuǎn)變。在進(jìn)入空調(diào)這個競爭激烈的行業(yè)后，美的有了更寬闊的視野，跟巨頭的競爭中一方面放低身段，貼牌生產(chǎn)求發(fā)展，一方面種下研發(fā)的種子，為將來的第四形態(tài)領(lǐng)跑行業(yè)，打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

“機(jī)制管理”大師何拿健

在美的集團(tuán)的發(fā)展史上，它的每一步都走得很穩(wěn)當(dāng)，很少陷入九死一生或者背水一戰(zhàn)的境地，這背后的原因是什么？我們先來對比一下兩組有意思的數(shù)據(jù)：中國中小企業(yè)的平均壽命是兩年半，集團(tuán)類企業(yè)的壽命是8年，美的從1968年創(chuàng)業(yè)到2018年，已經(jīng)走過了50年;創(chuàng)始人何享健創(chuàng)業(yè)時集資5000塊錢，現(xiàn)在美的市值2700億。形象一點(diǎn)地說，你兜里揣著5000塊錢坐進(jìn)賭場，每把翻倍地贏，要接連押對29把才能翻到這么多，這個概率不到億分之一。

全國來看大一點(diǎn)的家電企業(yè)有4000多家，單單在廣東佛山一個地方，就有格蘭仕、容聲、科龍等很多家電品牌，美的如何可以獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷？何享健曾經(jīng)對媒體說：“我普通話不好，文化水平也不高。我不如不講，少講多干，把企業(yè)做大了，讓企業(yè)賺錢了，比什么都強(qiáng)?！?/p>

何享健“少講、多干”的風(fēng)格，也是美的發(fā)展的特質(zhì)，就倆字——穩(wěn)當(dāng)。

這種“穩(wěn)當(dāng)勁”從哪兒來的呢？答案就是何享健喜歡“改革”。所謂改革就不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，而是對一個組織的系統(tǒng)性糾正，讓這個組織更適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境。

我們知道美的是第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1993年美的在深交所上市之時被形容為“一駕三輪車，駛上了高速公路”。1992年何享健在美的啟動股份制改造，發(fā)行職工內(nèi)部股，鼓勵員工購買公司股票，美的員工內(nèi)部認(rèn)購價1塊錢一股，每人可認(rèn)購4000股，但那時候大部分人都弄不明白股票是個什么東西，不愿意買。何享健無奈地笑罵道：“送臺摩托車給你們都不要！”彼時對于何享健來說需要的是先上路再說，在他看來只有發(fā)展才能解決企業(yè)問題，而不是等到時機(jī)成熟再做事。

何享健敏銳地意識到這是個很好的機(jī)會。一是當(dāng)時美的正在高速發(fā)展之中，各個項目都要拿錢去砸。二是上市之后，美的能占據(jù)行業(yè)先機(jī)，并且在并購手段、國際合作等方面有更大的空間和操作余地。最重要的是第三條，上市公司要求治理結(jié)構(gòu)更加規(guī)范，并且要對股東們負(fù)責(zé)，這就倒逼美的去改革自己財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、管理，使之更加科學(xué)。

何享健說：“有了資金，有了好的機(jī)制，企業(yè)何愁不能發(fā)展？”而上市這步棋，使美的擺脫了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)野蠻生長的路子，進(jìn)入了一條規(guī)范的賽道。上市的作用果然很明顯，美的銷售額迅速攀升到家電行業(yè)前三。

但在1996年美的銷售額突然滑到了第七名。快速發(fā)展的美的暴露出種種問題。假如把企業(yè)總部比喻成心臟，那么后面的每一個環(huán)節(jié)延伸都是齒輪，企業(yè)越大，齒輪鏈條就越長，反應(yīng)就越遲鈍。舉個例子，銷售員前一會還在賣電飯煲，后一會就要去賣空調(diào)了，責(zé)任不清，也就沒有積極性，而且企業(yè)環(huán)節(jié)太多，信息反饋太慢，決策者掌握的信息永遠(yuǎn)比市場慢半拍，可以說規(guī)模是效率永遠(yuǎn)的敵人。

此時美的已經(jīng)是一個產(chǎn)品超過千種的家電巨獸，而美的仍然是直線式管理，從生產(chǎn)到銷售，總部把控一切，樣樣都管必然力不從心。于是何享健進(jìn)行了事業(yè)部改革，也就是“放權(quán)”。

權(quán)力是不好放的，“一抓就死”、“一放就亂”往往將企業(yè)搞得元?dú)獯髠?。何享健在進(jìn)行改革的時候，每周還能打上兩次高爾夫，這就歸功于他的機(jī)制管理能力。

首先以產(chǎn)品為中心分成了空調(diào)、風(fēng)扇、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)五個事業(yè)部，各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售甚至人事權(quán)，都由公司事業(yè)部自己負(fù)責(zé)?？偛恐槐Ａ糌攧?wù)、投資以及高層職業(yè)經(jīng)理人的任免權(quán)。

另外，美的還訂立了一本70多頁的《分權(quán)手冊》，這本手冊理順了各層級的關(guān)系，詳細(xì)而清晰地描述了業(yè)務(wù)流程，也劃分了權(quán)力和責(zé)任范圍。所以給各大事業(yè)部極大的自主權(quán)，這叫“放”，但是這種“放”叉統(tǒng)領(lǐng)在美的這個大系統(tǒng)的下面，是有邊界的。

改革后的美的在組織上煥發(fā)了新活力。比如在家電賣場，競爭對手用降價吸引顧客，這時候如果美的的營銷人員再打報告走流程的話，審批下來黃花菜都涼了，所以在一定范圍內(nèi)，營銷人員可以不必請示，自己定價。這就相當(dāng)于把指揮部建在了最前沿。

2001年，美的啟動了MBO改制，也就是“管理層收購”，公司管理層利用融資購買本公司的股份，更好地激發(fā)內(nèi)部人員的積極性。這個舉措的好處很多，最大的意義在于繞過了產(chǎn)權(quán)不清的大坑。

2000年初，美的管理層和工會共同出資成立了順德市美托投資管理公司，政府將所持有的3518萬股份轉(zhuǎn)讓給美托投資，每股作價295元。到這時候，何享健才算真正成為美的的所有者，而管理層控股，也為后來的職業(yè)經(jīng)理人在美的的發(fā)展鋪平了道路。

可以說，股份制改革和美的上市，倒逼企業(yè)規(guī)范化，使美的擺脫鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，走上良性發(fā)展的道路;在企業(yè)做大后，變革組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行事業(yè)部制，從一核變?yōu)槎嗪诵模屍髽I(yè)活力得以釋放;在恰當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)，把企業(yè)股權(quán)收歸到管理層手中，及時排除產(chǎn)權(quán)這個最大的隱患。

去家族化傳承，“管家”如何管好家？

何享健除了用機(jī)制管企業(yè)這個特點(diǎn)之外，最令人疑惑的是，他把企業(yè)交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波，而不是自己的兒子何劍鋒，這在家天下觀念濃厚的中國簡直不可思議。職業(yè)經(jīng)理人雖然好，但在中國成功的案例不多，何享健為什么叉挑選和扶持方洪波繼任自己的事業(yè)呢？

顯然選接班人，人品能力缺一不可。

方洪波作為職業(yè)經(jīng)理人，也是何享健的接班人，執(zhí)掌美的的這幾年，美的銷售額從13年的1200億增長到2017年的2000多億，這證明了他的能力，同樣也證明了何享健的眼光。那么在方洪波取得如此成績的背后，何享健做對了什么？

2000年以前，美的的年終大會都是用順德方言開的，而方洪波一個安徽人能夠在美的立足，并不是一件簡單的事情。

1983年，年僅16歲的方洪波就考取了華東師范大學(xué)，讀的是歷史專業(yè)，畢業(yè)后在第二汽車制造廠過著悠長又能一眼看到底的生活。1992年，他讀到一篇通訊報道叫《東方風(fēng)來滿眼春>，記錄了鄧小平視察深圳改革開放情況的講話，出于歷史專業(yè)的敏感，方洪波毅然決然辭掉鐵飯碗，去南方，去改革開放最熱烈的地方拼一把！25歲的方洪波進(jìn)入美的后，從內(nèi)刊編輯做起，因?yàn)槲牟珊?，有想法，為人穩(wěn)健，他很快進(jìn)入何享健的法眼。何享健會讓這個小伙子一起陪同出差，并且以長者的姿態(tài)給他一些建議，比如說“要讓別人把話說完，不要太快作出反應(yīng);有些話，你說不合適……”

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯認(rèn)為：企業(yè)的誕生是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系，造成內(nèi)部交易成本比市場交易成本要低。所以某種意義上就可以說，企業(yè)員工越是互相信任，越容易掙到錢。而信任，也是職業(yè)經(jīng)理人面對的第一道考驗(yàn)，它不像父子之間有天然的繼承關(guān)系。

從1992年進(jìn)入美的到2012年正式接班，20年的時間，何享健對方洪波來說亦師亦友，正式接班后，何享健對他說的最多的一句話是：“做你認(rèn)為正確的事！”方洪波的能力毋庸置疑，除了像火箭一樣的晉升，2001年的MBO改革，管理層掌握了11%的股權(quán)，也保證了像方洪波一樣的職業(yè)經(jīng)理人不僅能喝湯，而且有肉吃，拿去年來說，方洪波的年薪加分紅，加起來差不多1.7億，所以有人說他是最像老板的打工者。

很多企業(yè)家往往出現(xiàn)解決不了的麻煩才去請職業(yè)經(jīng)理人?？墒聦?shí)上有絕對權(quán)威的老板都解決不了的問題，職業(yè)經(jīng)理人又如何操作呢？而在美的集團(tuán)2013年整體上市之前，何享健已經(jīng)把棘手的問題先清理了一遍，留給管家一個“好攤子”。

2010年到2012年間，何享健有三個大動作：一是徹底清算美的集團(tuán)與關(guān)聯(lián)方的資金占用;二是把集團(tuán)旗下子公司或優(yōu)質(zhì)資源注入集團(tuán)公司或美的電器，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu);三是進(jìn)行企業(yè)架構(gòu)重組，撤銷原有的四大二級平臺，原職能由總部及下屬產(chǎn)品事業(yè)部承擔(dān)。

何享健只有一個兒子何劍鋒，但是他對于金融和投資更感興趣，每年只作為美的大股東列席董事會。既然沒有接班意愿，何享健嚴(yán)格規(guī)定兒子不準(zhǔn)插手企業(yè)經(jīng)營。

而方洪波上任后得到支持后的第一件事就是改革，他砍掉了所有不盈利的產(chǎn)品品類，特別是一些像電熨斗、剃須刀這些跟主營業(yè)務(wù)無關(guān)的產(chǎn)品線，并變賣、退還了超過7700畝土地，確立了只賺家電的錢的方針。在元老紛紛離職、股價跌到500億的情況下，方洪波完成了對美的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”12字的方向調(diào)整。

也正是通過這場改革，讓方洪波確立了領(lǐng)導(dǎo)地位。但這并不意味著方洪波可以高枕無憂，在美的，獲得權(quán)力是因?yàn)闃I(yè)績，而不是因?yàn)槁毼?。何享健對企業(yè)高管的考核有三個硬性指標(biāo)：一是利潤，二是銷售規(guī)模增長，三是費(fèi)用控制。所以方洪波除了企業(yè)內(nèi)外的監(jiān)督，還要完成硬性考核目標(biāo)，時刻不敢松懈。

我們總結(jié)何享健交班給職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)鍵點(diǎn)：職業(yè)經(jīng)理人制度在美的能夠良好執(zhí)行，首先長期培養(yǎng)，認(rèn)同組織文化，雙方建立足夠的互信;然后建立短期、長期激勵機(jī)制，讓職業(yè)經(jīng)理人有足夠動力;再者創(chuàng)始人清除掉棘手的難題，不要奢望職業(yè)經(jīng)理人幫你解決掉自己都不能解決的問題;最后是充分放權(quán)的同時要監(jiān)督權(quán)力。