企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策探討

劉冬

摘 要：全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要方法，隨著時代的進步，全面預算管理從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具資金風險控制、激勵、員工績效考核等諸多功能的管理工具，為最終達到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標服務。在經(jīng)濟全球化進程不斷推進的時代背景下，企業(yè)應當通過施行全面預算管理提升管理水平，以適應市場的變化與需求。本文通過闡述企業(yè)全面預算管理中存在的問題與不足，提出改進的意見和建議。

關(guān)鍵詞：全面預算管理 預算考核 預算信息化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（c）-087-02

1 全面預算管理概述

1.1 全面預算管理的定義

全面預算是指企業(yè)在特定的期間內(nèi)，通過對各項業(yè)務的預測，合理分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)方法。全面預算管理，鼓勵全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。

1.2 全面預算管理的作用

1.2.1 全面預算管理實施有利于降低經(jīng)營風險

全面預算管理通常涵蓋企業(yè)投資、融資、日常運營等方面，通過對資金使用的規(guī)劃和預測，使企業(yè)在支付成本及費用時有所約束，避免鋪張浪費和無目的的支出；使企業(yè)在投資時考慮相關(guān)風險和收益，避免過度投資和盲目投資；使企業(yè)在融資時測算未來的還款計劃并分析借款所帶來的利弊，進一步控制資金安全風險，為企業(yè)的正常運營保駕護航。

1.2.2 全面預算管理實施有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

通過分解預算目標，激勵員工完成業(yè)績指標，使得企業(yè)發(fā)展與部門發(fā)展、個人發(fā)展得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一，進一步提升公司整體業(yè)績；通過預算目標有利于各部門在計劃期間明確自身的工作目標和責任，有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門的工作，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2 企業(yè)全面預算管理存在的問題

2.1 對全面預算管理的認識不準確

企業(yè)全面預算管理是一項綜合性的管理體系，貫穿企業(yè)生產(chǎn)運營的全過程，涉及生產(chǎn)、銷售、資金運作、投資、籌資等各個環(huán)節(jié)，而很多企業(yè)為有效節(jié)約成本和控制支出，認為財務部門就是組織預算和執(zhí)行預算的部門，而沒有專門設置預算組織機構(gòu)。從財務部門的性質(zhì)來看，首先財務部門不熟悉業(yè)務部門運作流程，無法有效獲取編制預算所需的原始數(shù)據(jù)，因而難以從公司戰(zhàn)略的角度把握預算目標，使得預算流于形式；其次，由財務部門統(tǒng)領(lǐng)公司預算工作，降低了其他部門對預算的參與度，進而激化了不同部門之間的矛盾。

由于大多企業(yè)缺乏預算管理的經(jīng)驗，企業(yè)員工對預算管理的知識比較匱乏，積極性較差，即使有部分企業(yè)組成預算管理委員會，也因為對預算管理的認識不夠，無法提供合理的建議，使預算管理委員會形同虛設，無法發(fā)揮作用。

2.2 預算編制不科學

預算的編制尤為重要，無論是預算設置太高或太低，都會失去激勵的作用。對于收入類預算指標，一方面，如果執(zhí)行者太容易完成預算目標，就失去了前進的方向和動力，這種問題最突出的表現(xiàn)就是在年末，銷售和利潤下降或人為轉(zhuǎn)移到下一年度；另一方面，如果執(zhí)行者根本無法完成預算目標，也會失去再前進的動力，索性徹底放棄。表現(xiàn)在將大量銷售利潤轉(zhuǎn)移到下一年。這兩種做法對企業(yè)都是有害的，兩種現(xiàn)象的實質(zhì)說明企業(yè)設定目標的方法存在問題。對于費用類預算指標，費用預算如果設置太高，會促使員工花掉預算，而不考慮成效；如果設置過低，會使員工以追求資源節(jié)省為目的， 進入少花錢、少辦事的惡性循環(huán)。

2.3 考核與獎懲機制不完善

企業(yè)的考核機制不客觀、不科學、不規(guī)范、不全面或者考核滯后缺乏相應的獎懲機制，都會使得預算執(zhí)行和預算管理無法落到實處，也就難以實現(xiàn)企業(yè)既定的預算目標。在當前大多企業(yè)中都存在預算考核不足的問題，主要表現(xiàn)在：權(quán)責不明、追責機制不完善；各管理層之間對預算方案的制定缺乏有效溝通和協(xié)調(diào)；預算調(diào)整的反饋缺乏暢通的信息傳遞機制，使得各部門員工無法清晰明確自己的預算指標額度和職責權(quán)限，從而不利于建立健全完善的考核機制，考核不利不僅降低預算的執(zhí)行力，而且會降低員工的積極性。

2.4 信息化建設不充分

很多企業(yè)不重視信息化人才的培養(yǎng)和招聘，現(xiàn)在是大數(shù)據(jù)的時代，如果不采用信息系統(tǒng)進行預算管理，會導致預算效率低下，預算分析能力不足?，F(xiàn)代企業(yè)信息化管理平臺如不能為全面預算管理提供支持，可能出現(xiàn)每個部門只更新自己部門的預算執(zhí)行情況分析，無法實時匯總預算整體執(zhí)行情況，或在出現(xiàn)預算外審批和超預算支付時無法及時發(fā)現(xiàn)和預警的情況。

2.5 預算外審批的處理不科學

預算外審批事項是指在年度預算中沒有考慮的事項，而預算外事項通常為突發(fā)性、影響較大的事項，企業(yè)如果未設置預算外審批程序，首先會導致預算執(zhí)行人員無法判斷該款項是否達到支付條件；其次，如果支付不及時，可能影響企業(yè)的正常運營或使企業(yè)錯失良機；最后，如果審批拖得太長，也會造成不同部門之間的矛盾，不利于工作的開展。

3 加強企業(yè)全面預算管理的建議

3.1 企業(yè)各層級人員樹立全面預算管理理念

全面預算管理，是現(xiàn)在企業(yè)財務管理的重要組成部分，涵蓋預算目標的制定與分解、預算編制、預算執(zhí)行控制、預算監(jiān)督分析、預算調(diào)整、預算考核整個過程。企業(yè)要注意建立渠道向各層級員工樹立和普及全面預算管理的作用與內(nèi)涵。首先，全面預算管理應以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為指引，企業(yè)高層人員，應該認識到全面預算管理是其自身的核心責任，而非僅僅是財務總監(jiān)、財務部的日常職責；第二，全面預算管理是一項管理活動，不管員工喜歡與否，也不管員工是否愿意接受，都應當積極推進。

3.2 科學編制預算

3.2.1 對收入類指標設置多層級預算考核辦法

能準確制定預算目標不太可能，但可以通過設置多級遞進目標增加預算執(zhí)行人員的積極性，例如可以設置底線目標和進取目標。底線目標是任何一個行為人都必須守住的底線，沒有退路，不設退路就是一種推動，有很強的管理效應；進取目標，通常遵循二八法則，即讓目標的接受者感覺該目標有20%的挑戰(zhàn)，80%的把握，如果大多人選擇放棄，就失去了制定目標的意義。遵循二八定律可以保證對大多人具有激勵作用。

3.2.2 對費用類指標采用不同的預算方法

全面預算編制一般分為增量預算和零基預算。增量預算一般以上年度預算為起點，其優(yōu)點是不需要在預算內(nèi)容上作較大的調(diào)整，缺點是預算規(guī)模的逐步增加可能導致資源浪費、開支項目無法得到有效控制；零基預算主張在編制費用預算時，不考慮以往會計期間發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，一切以零為出發(fā)點，根據(jù)實際需要逐項審議預算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的方法。企業(yè)應當根據(jù)實際情況，對不同的項目選擇不同的預算方法，如每年都發(fā)生的硬性開支可以選擇增量預算，對新發(fā)生的費用和不經(jīng)常發(fā)生的費用選擇零基預算法。

3.3 強化預算考核機制。

3.3.1 預算考核需要精細化管理

預算的考核，首先要精細化，即將預算目標分解到各個部門以及每個責任人身上 ，即設計各類指標時要具體、全面、考慮周詳；其次把預算執(zhí)行情況與預算組織機構(gòu)成員的績效掛鉤，只有觸動相關(guān)責任人的利益，才能提高責任人對預算執(zhí)行的重視程度，最大限度調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性。

3.3.2 預算考核需要獎懲結(jié)合

預算考核應獎懲結(jié)合，以獎為主，為有效推動預算的順利執(zhí)行，企業(yè)可以設置“預算管理成效獎”，對積極推進全面預算管理工作人員給予必要的獎勵。同時，如果將來全面預算管理沒有達到預期成效，出現(xiàn)以下情況：指標設置不合理、所有部門都沒有完成預算目標、所有人都超額完成預算、出現(xiàn)嚴重的預算外審批情況，則說明企業(yè)全面預算管理工作存在不足，預算管理組織機構(gòu)成員需要根據(jù)分解的預算指標承擔相應的責任，年終獎會受到影響。

3.3.3 動態(tài)考評與綜合考評相輔

在預算考核的過程中，要堅持動態(tài)考評與綜合考評相結(jié)合的方式。動態(tài)考評是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中進行的，對于業(yè)務的支付審批與預算指標之間的差異進行實時確認與處理，及時發(fā)現(xiàn)預算外支付和超預算的情形，通過預警機制，控制企業(yè)資金風險，保證預算目標的實現(xiàn)。

綜合考評則是預算周期結(jié)束后對各責任部門及責任人預算指標完成情況的差異分析，綜合考評屬于期后考評，時間上具有滯后的特點，通過綜合考評總結(jié)企業(yè)一年的預算執(zhí)行成效，其考評對象包括企業(yè)各個層級及部門，內(nèi)容以收入、成本、利潤等指標為主。動態(tài)考評以過程控制為主，綜合考評注重結(jié)果，兩者相得益彰，缺一不可。

3.4 加強預算管理信息化建設

信息技術(shù)具有簡單、快捷的優(yōu)勢，能快速整合分析數(shù)據(jù)，便于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。企業(yè)應當招聘和培養(yǎng)財務管理信息化人才，定期開展業(yè)務培訓，借助信息化的工具和手段，利用ERP系統(tǒng)完成戰(zhàn)略目標分解，制定業(yè)務計劃，企業(yè)預算編制、上報、審批、執(zhí)行、績效考核等過程，以此提升預算管理的效率，豐富管理數(shù)據(jù)的維度，為高層決策提供行之有效的支持。

3.5 設置預算外審批流程及權(quán)限

3.5.1 設置預算外審批機構(gòu)

預算外收支關(guān)系到企業(yè)預算目標能否實現(xiàn)，企業(yè)應當高度重視。根據(jù)預算外收支的金額和性質(zhì)分類，對于金額大或性質(zhì)嚴重的，應當由董事會審批，并辦理預算調(diào)整程序；對于金額小或性質(zhì)不嚴重的常規(guī)事項，由預算管理委員會審批。

3.5.2 預算外審批流程

預算外審批通常采用逐級上報的方式。企業(yè)盡量建立科學分權(quán)的制度，對于影響小、次數(shù)多的預算外支出應在制度中明確規(guī)定授權(quán)崗位的權(quán)利及授權(quán)范圍，避免層層上報審批的繁瑣，提高工作效率。企業(yè)內(nèi)控或財務應對預算外收支進行例行審查，并提出審查意見報預算管理委員會參考。

4 結(jié)語

“凡事預則立、不預則廢”。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)必須與時俱進，提升企業(yè)全面預算管理水平，加強企業(yè)精細化管理能力，以使企業(yè)能夠在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。

參考文獻

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