房地產(chǎn)項目里程碑節(jié)點考核方法研究

文/王娟 北京瑞賽科技有限公司 北京 100020

本文以項目里程碑節(jié)點為運營管控目標(biāo)，以解決計劃與變化的矛盾、即時激勵與結(jié)果激勵的矛盾兩大矛盾為主線，對“總部-區(qū)域公司-項目公司”三級管控模式下的住宅項目的績效和激勵管理進(jìn)行探索研究。通過以項目運營計劃為基礎(chǔ)，設(shè)定里程碑管控節(jié)點，并層層分解，總部、區(qū)域公司、項目公司三級管理平臺通過抓一級、控一級、看一級，層層把控，層層負(fù)責(zé)，實現(xiàn)對各級節(jié)點的分層次考核管理，保證計劃的有效性。通過設(shè)立獎金池，采取按年度進(jìn)行預(yù)分配和清盤時結(jié)算相結(jié)合方式，保證獎金的即時激勵和長久激勵。

本研究將有助于公司實現(xiàn)對項目開發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量的有效監(jiān)督和控制，以及對項目團隊的正確激勵，真正做到深化內(nèi)功，提升運營管理效率。

1、研究背景及目標(biāo)

1.1 行業(yè)環(huán)境

近年來，國家通過土地、稅收、金融等手段不斷加大對地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，地產(chǎn)行業(yè)已由高速發(fā)展期進(jìn)入到調(diào)整期，高利時代已經(jīng)過去，企業(yè)間競爭更趨慘烈。地產(chǎn)企業(yè)的管理也逐漸從粗放型走向精細(xì)化，想方設(shè)法地做到多快好省，不斷降低開發(fā)成本，提高項目開發(fā)效率，在內(nèi)部管理上尋求新的利潤增長點。

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，項目績效管理的開展往往不盡如人意。主要表現(xiàn)為，以組織績效管理替代了項目績效管理；相對于其他行業(yè)，項目開發(fā)過程中人員流動率較高；項目的開發(fā)和銷售過程難以充分預(yù)期，計劃的執(zhí)行存在很大變數(shù)等，這些都是影響項目績效管理的重要因素。目前，大多集團化房地產(chǎn)企業(yè)對項目公司沒有有效的績效考核體系，使各項目干好干壞都一樣；或雖然有績效考核體系，但不具備可操作性，不能有效的發(fā)揮項目管理團隊的主觀能動性。

1.2 企業(yè)環(huán)境

瑞賽公司過去幾年一直致力于廠所合作系統(tǒng)內(nèi)土地開發(fā)、三四線城市城鎮(zhèn)化開發(fā)和工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，先后投資成立了十余家地產(chǎn)開發(fā)公司，目前在開發(fā)項目30多個，開發(fā)土地面積5200余畝，開發(fā)建筑面積690余萬平方米。

近幾年公司管理規(guī)模不斷擴大，逐步形成了“總部-區(qū)域平臺公司-項目公司”三級管控和“總部-直投項目公司（控股公司）”二級管控并存的管理結(jié)構(gòu)，并且正由“投資管控型”向“運營管控型”過渡。由于總部與項目公司間管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各項目間的實際情況又千差萬別，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，一致性難度大，管理矛盾逐漸凸顯。對項目開發(fā)的考核主要圍繞決算收入與利潤等經(jīng)營指標(biāo)，考核周期漫長，過程監(jiān)管難度大，糾錯成本高。

1.3 管理困境與研究目標(biāo)

項目管理面臨的管理困境主要有兩方面：

一是，項目公司考核最突出的難點在于計劃與變化的矛盾，這與行業(yè)特點、市場規(guī)范狀況有關(guān)，并且指標(biāo)的調(diào)整幾乎在每個環(huán)節(jié)都會發(fā)生，給考核造成的干擾也非常明顯，容易導(dǎo)致考核工作量成倍增長，也會讓參與考核的人員產(chǎn)生厭倦的心態(tài)，抵制考核的現(xiàn)象也時有發(fā)生。

二是，項目考核最終體現(xiàn)在項目獎金。房地產(chǎn)項目具有周期長、貢獻(xiàn)率難以確定、過程問題滯后顯現(xiàn)的特點，即時激勵、監(jiān)督和最終結(jié)果確認(rèn)存在一定的矛盾。

由于公司項目分布于東北、西南、中南、西北，管理距離遠(yuǎn)，獲取一手的項目信息比較困難。在企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全的情況下，對異地企業(yè)的管理非常困難。如何對項目進(jìn)行有效的績效管理，如何合理應(yīng)用考核結(jié)果推動項目業(yè)務(wù)流程改造、經(jīng)營效能提升、完善治理結(jié)構(gòu)，是瑞賽公司在發(fā)展道路上迫切需要解決的問題。

2、研究整體規(guī)劃

本文將以區(qū)域公司下屬住宅項目（按地塊，不按開發(fā)期）為研究對象，開展分級節(jié)點管理探索，主要思路為以項目運營計劃為基礎(chǔ)，對總部、區(qū)域公司、項目公司分別設(shè)定里程碑節(jié)點、一級節(jié)點、二級節(jié)點考核目標(biāo)。通過“抓一級、控一級、看一級”，層層把控，層層負(fù)責(zé)，實現(xiàn)對各級節(jié)點的分層次管理，保證計劃的有效性；通過設(shè)立獎金池，采取按年度進(jìn)行預(yù)分配和清盤時結(jié)算相結(jié)合方式，保證獎金的即時激勵和長久激勵。

3、研究方法及過程

3.1 主要概念

(1）運營計劃：根據(jù)項目開發(fā)要求制定的一系列開發(fā)活動計劃，包括工程施工計劃、營銷推廣計劃、財務(wù)與資金平衡計劃等等。

(2）里程碑節(jié)點：對項目整體而言，標(biāo)示項目開發(fā)進(jìn)度獲得突破性進(jìn)展的重要指標(biāo)。住宅項目里程碑節(jié)點包括土地確權(quán)、開工、開盤、單體竣工、項目交房等，可再細(xì)分。

(3）項目等級系數(shù)：是項目立項后依據(jù)一定規(guī)則制定的，用于對含多個單體的項目整體進(jìn)行考核時，區(qū)分不同類型單體項目之間的相對重要程度。

3.2 研究現(xiàn)狀

目前，標(biāo)桿企業(yè)的項目考核方式有：

(1）萬科：對計劃跟蹤進(jìn)行自下而上和自上而下的雙向預(yù)警機制，將關(guān)鍵節(jié)點層層分解，各級管控力度不同；根據(jù)每個月應(yīng)完成的關(guān)鍵性成果的節(jié)點及完成情況進(jìn)行考核評分，并對應(yīng)到季度考核指標(biāo)中，按照計劃的重要程度根據(jù)延誤時間長短加減分。

(2）龍湖：通過PMO（地區(qū)公司項目運營決策機構(gòu)）會議協(xié)調(diào)解決項目問題，建立項目成功標(biāo)尺，項目節(jié)點有統(tǒng)一的成果標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比考核。

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綜合對比分析，瑞賽公司目前處于從投資管控向運營管控轉(zhuǎn)型適應(yīng)期，管理模式以三級架構(gòu)為主，對項目公司管理把控能力尚有不足，因此需要在健全信息上報機制的基礎(chǔ)上，建立強價值鏈控制，將運營管理重點落實在投資決策和里程碑開發(fā)節(jié)點的審批監(jiān)控上，通過對項目開發(fā)節(jié)奏進(jìn)行分級管理，保證項目管理的有效性和執(zhí)行力度。

3.3 問題解析

3.3.1 項目考核指標(biāo)體系的設(shè)計

與開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括土地確權(quán)、開工、開盤、單體竣工、項目交房等項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點計劃。設(shè)置十個左右里程碑節(jié)點，按照完成節(jié)點的時間要求設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)；節(jié)點數(shù)量不宜過多，否則對應(yīng)單個節(jié)點的獎金金額激勵性不足；相鄰節(jié)點時間間隔不宜過長，也不宜過短；節(jié)點完成標(biāo)志需明確，尤其在住宅項目中，建筑單體數(shù)較多，應(yīng)明確是第一棟單體完成該節(jié)點，還是最后一棟單體完成方作為節(jié)點完成標(biāo)志。

3.3.2 項目績效考核的時間安排

采取節(jié)點考核與結(jié)算考核相結(jié)合的方式。節(jié)點考核的主要目的是對項目進(jìn)展情況進(jìn)行定期監(jiān)控，依據(jù)項目公司整體開發(fā)計劃進(jìn)行，考核結(jié)果占最終考核結(jié)果部分權(quán)重，起到過程監(jiān)督的作用。結(jié)算考核是對項目總體經(jīng)營業(yè)績的評估，在項目整體竣工交房并完成項目結(jié)算的20個工作日內(nèi)完成。

3.3.3 項目獎金的發(fā)放周期與支付時間

與考核周期對應(yīng)，一般分為節(jié)點獎和結(jié)算獎，節(jié)點獎基數(shù)可以按項目獎基數(shù)的一定比例設(shè)置。結(jié)算獎是根據(jù)項目實際情況，用調(diào)整后的總獎金扣減節(jié)點獎即為結(jié)算獎總額，或者直接以結(jié)算獎基數(shù)結(jié)合項目考核確定實發(fā)結(jié)算獎總額。項目獎金的支付可以根據(jù)節(jié)點即時支付，或者延遲支付。

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4、研究成果

4.1 考核組織

（1）績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組是項目節(jié)點考核的的最高決策和管理機構(gòu)，成員包括總部項目管控部門、區(qū)域公司項目管控部門、項目公司決策層。

a）總部項目管控部門：評估風(fēng)險、項目整體規(guī)劃（投資指導(dǎo)書），重點監(jiān)控，保證公司整體的財務(wù)表現(xiàn)、現(xiàn)金流；負(fù)責(zé)編制全周期里程碑節(jié)點，審批并考核年度計劃一級節(jié)點，監(jiān)督二級節(jié)點實施

b）區(qū)域公司項目管控部門：保證完成對總部的承諾，重點監(jiān)控，并解決項目部權(quán)限外的審批、調(diào)整；負(fù)責(zé)參與編制全周期里程碑節(jié)點，編制上報一級節(jié)點，審批并監(jiān)控二級節(jié)點。

c）項目公司決策層：保證完成對區(qū)域公司的承諾，形成具體的作業(yè)計劃指導(dǎo)實際工作；負(fù)責(zé)參與編制全周期里程碑節(jié)點、一級節(jié)點，編制和動態(tài)調(diào)整二級節(jié)點，負(fù)責(zé)節(jié)點的細(xì)化實施。

（2）績效管理辦公室，是績效管理的實際執(zhí)行機構(gòu)，由各級單位人力資源專員牽頭組織，工程、營銷、財務(wù)等部門選派專人協(xié)同配合，并向上一層級績效管理辦公室負(fù)責(zé)。

a）人力資源專員：負(fù)責(zé)組織項目節(jié)點檢查與初評、檢查結(jié)果的統(tǒng)計和應(yīng)用建議。

b）其他職能部門：負(fù)責(zé)各節(jié)點完成的情況的總結(jié)匯報，并提供佐證說明材料，對有關(guān)資料、數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

4.2 考核流程

(1）制定里程碑節(jié)點。由區(qū)域公司、項目公司根據(jù)開發(fā)大綱、全周期經(jīng)營計劃等提出里程碑節(jié)點控制建議，通過總部項目決策會議審議確定。

(2）制定一級節(jié)點。區(qū)域公司根據(jù)里程碑節(jié)點要求，與項目公司討論確定一級節(jié)點控制計劃，上報總部審批。

(3）制定二級節(jié)點。項目公司根據(jù)管控要求，對一級節(jié)點計劃進(jìn)行細(xì)化分解，確定項目二級節(jié)點、評價標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任部門、責(zé)任人等，并在項目啟動后7日內(nèi)完成編制，報備區(qū)域公司。二級計劃要科學(xué)合理，要與項目目標(biāo)責(zé)任書吻合或優(yōu)于目標(biāo)責(zé)任書。

(4）調(diào)整計劃節(jié)點。出現(xiàn)計劃任務(wù)改變時，需提前十五天上報上級主管部門審批。原則上，不允許調(diào)整里程碑節(jié)點、一級節(jié)點。

(5）節(jié)點分類。A類：直接影響銷售和結(jié)算的節(jié)點，包括：規(guī)劃方案通過審批、基礎(chǔ)開工時間、樣板間開放時間、開盤時間、竣工備案時間、交付使用時間等；B類：直接影響后續(xù)工作任務(wù)的節(jié)點；C類：除上述節(jié)點的其他節(jié)點。

(6）準(zhǔn)備考核材料。各級關(guān)鍵節(jié)點計劃時點到達(dá)前7日內(nèi)，關(guān)鍵節(jié)點責(zé)任部門負(fù)責(zé)提供被考核項目計劃及實際進(jìn)度資料，并準(zhǔn)備相關(guān)證件、手續(xù)及有關(guān)證明材料等有關(guān)資料。如有提前/落后計劃時點的可能，需提前通知人力資源專員備案。

(7）進(jìn)行實地考核。各關(guān)鍵節(jié)點達(dá)到日前3日內(nèi)，人力資源專員組織對節(jié)點實地考核，填寫《項目進(jìn)度節(jié)點考核檢查表》，相關(guān)部門予以配合及協(xié)助。

(8）統(tǒng)計考核得分。各考核節(jié)點實行百分制；±10天計劃時點達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)為節(jié)點進(jìn)度的基本目標(biāo)值，按時完成標(biāo)準(zhǔn)為100分；提前/落后批準(zhǔn)的計劃時點以加/扣分形式體現(xiàn)，A（BC）類節(jié)點每1天對應(yīng)3（21）分，實行上封頂、下不封底的計分模式；當(dāng)計劃工期緊于合同工期，且按計劃工期提前完成時，每提前一天雙倍加分。若項目有多個單體，對單體分別進(jìn)行考核，并按單體項目等級進(jìn)行加權(quán)計算最后得分。

(9）確定考核結(jié)果。人力資源專員統(tǒng)計關(guān)鍵節(jié)點完成情況，包括評分、達(dá)成率，上報上一級績效管理辦公室?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組對上報結(jié)果有最終裁量權(quán)，可在±10%的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整?？己私Y(jié)束后一周內(nèi)，人力資源專員對各節(jié)點考核結(jié)果予以公告。

4.3 考核計算

(1）單體建筑項目評分

各級關(guān)鍵節(jié)點考核得分=所含各關(guān)鍵節(jié)點得分之和÷關(guān)鍵節(jié)點總數(shù)

(2）群體項目評分

各級關(guān)鍵節(jié)點考核得分=各單體得分×各項目等級系數(shù)÷項目等級系數(shù)和

（3）項目等級系數(shù)計算

從“復(fù)雜性、規(guī)模、重要性”三個維度界定項目等級，具體又分解為協(xié)調(diào)難度、項目管理難度、技術(shù)難度、項目進(jìn)度要求、項目規(guī)模以及項目重要性等六個關(guān)鍵點。對每個影響因素劃分等級，賦予一定的權(quán)重，依據(jù)項目的實際情況進(jìn)行評分，采用加權(quán)累計計算得分的方法計算出項目等級系數(shù)。

項目等級評價得分=協(xié)調(diào)難度得分×權(quán)重+項目管理難度得分×權(quán)重+技術(shù)難度得分×權(quán)重+項目進(jìn)度要求得分×權(quán)重+項目規(guī)模得分×權(quán)重+項目的重要性得分×權(quán)重

4.4 扣分項

（1）計劃修改要視情況扣分。對關(guān)鍵節(jié)點的時間調(diào)整，各項目公司須按流程提交審批（項目公司總經(jīng)理→區(qū)域公司計劃管理專員→區(qū)域公司總經(jīng)理→總部計劃管理專員→總部經(jīng)營管理部門），對非關(guān)鍵節(jié)點時間調(diào)整由項目公司負(fù)全部責(zé)任；

（2）發(fā)生質(zhì)量、安全等事故的，依據(jù)質(zhì)量安全管理辦法，視情節(jié)一般、嚴(yán)重、重大、特重，給予扣減25分、50分、100分、全部扣除。

（3）其他項，由項目公司自行設(shè)計。

4.5 項目獎勵

（1）獎金池。項目獎金并不屬于基本薪酬，項目考核與日?？己穗p軌運行。日?？己说慕Y(jié)果兌現(xiàn)是績效工資，項目獎金是項目工作人員超額勞動所獲得的報酬，是達(dá)成目標(biāo)后的額外獎勵，包括節(jié)點獎和結(jié)算獎兩種。為了減輕項目公司考核的復(fù)雜性，關(guān)鍵節(jié)點考核結(jié)果可以雙重使用，不但用來確定項目獎金，也用來評定日常的績效工資。本文不再討論詳細(xì)的員工個人日常考核方案。

（2）獎勵范圍。項目獎金的發(fā)放針對項目公司中非銷售類員工（通常銷售類員工的薪酬自成體系），如果出現(xiàn)部分參與的員工，按照實際工作時間折算獎金，已離職員工不發(fā)放任何項目獎金。

（3）獎金基數(shù)確定?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)項目全周期預(yù)期收益情況，確定總獎金基數(shù)。節(jié)點獎基數(shù)按項目獎基數(shù)的50%設(shè)定，各里程碑節(jié)點設(shè)置不同提取比例。項目結(jié)算后根據(jù)項目考核結(jié)果確定項目獎實際發(fā)放總額，扣減節(jié)點獎基數(shù)總額后即為結(jié)算獎。

（4）發(fā)放周期。節(jié)點獎金按一級節(jié)點完成時間發(fā)放，結(jié)算獎在項目結(jié)算完成后發(fā)放。

（5）發(fā)放方式。節(jié)點獎金放入獎金池中，發(fā)放時按節(jié)點獎所占比例提取。在項目公司成立當(dāng)年未有發(fā)放條件出現(xiàn)時先預(yù)發(fā)部分，待第二年發(fā)放時扣減預(yù)發(fā)部分。為控制風(fēng)險，保證工程質(zhì)量，建立長效激勵機制，設(shè)定績效保證金，即項目人員的節(jié)點獎金將預(yù)留一部分作為績效保證金，滾動并入獎金池。其中，項目公司高層管理人員及核心技術(shù)及管理人員的績效保證金提取比例為40%，在獎金發(fā)放后的一段期限后（一般為兩年以內(nèi)），根據(jù)已入住項目客戶滿意度調(diào)查結(jié)果分次發(fā)放（滿意度調(diào)查在竣工驗收后分次進(jìn)行）。其他人員由于承擔(dān)責(zé)任相對較小，項目績效保證金提取比例為20%，在獎金發(fā)放的一段期限內(nèi)后（一般為一年以內(nèi)），根據(jù)已入住項目客戶滿意度調(diào)查結(jié)果全部發(fā)放。

不同職系類別和職位層級的崗位對項目的貢獻(xiàn)值可通過崗位價值與一定系數(shù)的乘積反映，因此在分配時給予相應(yīng)系數(shù)的傾斜，即分配時的傾斜系數(shù)。

分配金額=（員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)×傾斜系數(shù)）÷（∑員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)×傾斜系數(shù)）×一級節(jié)點獎金額，其中，一級節(jié)點獎金額=節(jié)點獎基數(shù)×一級節(jié)點獎?wù)急?/p>

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4.6 實施效果評價

通過分級節(jié)點考核，有利于加強日常監(jiān)督，避免了不斷調(diào)整計劃性業(yè)績指標(biāo)，更關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)和最終結(jié)果。優(yōu)點在于方便操作和實施，明確了項目獎金額度和發(fā)放條件，缺點在于月度計劃承擔(dān)了過程監(jiān)督的主要責(zé)任，如果項目公司基礎(chǔ)管理和月度計劃監(jiān)控較好，效果會比較明顯，否則可能會存在日常問題擱置的風(fēng)險。項目獎金總額基本上采用基準(zhǔn)固定、上下浮動的方案，能夠保證一定激勵作用同時兼顧到成本控制?？冃ПＷC金的設(shè)計也有利于提高項目人員責(zé)任心，保持對項目的忠誠度。

5、研究創(chuàng)新及持續(xù)開展計劃

本研究完成了對三級管理架構(gòu)模式下的住宅項目里程碑節(jié)點的設(shè)計，對“總部-直投公司”模式以及其他開發(fā)業(yè)態(tài)的項目績效管理均有很好的借鑒意義。在后期的探索實踐中，對作為利潤中心的項目公司所開發(fā)項目，除了考核進(jìn)度節(jié)點，還應(yīng)考核項目利潤，相關(guān)指標(biāo)包括計劃利潤指標(biāo)、利潤總額。同時，還需引入工資總額預(yù)算管理指標(biāo)，加強工資總額控制。