基于雙元性感知的組織惰性克服路徑研究

姜忠輝 羅均梅 孟朝月

(1.中國(guó)海洋大學(xué) 管理學(xué)院， 山東 青島 266100； 2.吉林大學(xué) 管理學(xué)院， 吉林 長(zhǎng)春 130022)

一、 引 言

組織惰性是指當(dāng)組織面臨重大的外部變化，需要采用與傳統(tǒng)創(chuàng)新軌跡非線性相關(guān)的路徑來(lái)做出適應(yīng)性變化時(shí)，卻沒(méi)有能力實(shí)施內(nèi)部的變革[1]，包括未能及時(shí)變革資源投資模式的資源惰性和未能及時(shí)變革資源利用的組織流程的程序惰性[2]。在面對(duì)外界環(huán)境非連續(xù)變化時(shí)，由于組織惰性的存在，大型在位企業(yè)往往無(wú)法及時(shí)做出反應(yīng)，從而失去優(yōu)勢(shì)。因此，如何幫助企業(yè)克服組織惰性，成為時(shí)下的研究熱點(diǎn)[3-4]。

現(xiàn)有研究聚焦于面對(duì)非連續(xù)變化環(huán)境時(shí)的威脅感知或機(jī)會(huì)感知對(duì)組織惰性的影響。威脅感知的特點(diǎn)是負(fù)面聚焦、損失關(guān)注、缺乏控制感，而機(jī)會(huì)感知的特點(diǎn)是正面聚焦、收益關(guān)注、受控制[5-6]。學(xué)者們?cè)谕{感知對(duì)組織惰性的影響研究上存在分歧。一部分研究認(rèn)為威脅感知能夠有效克服資源依賴和市場(chǎng)地位再投資(即企業(yè)為維持市場(chǎng)地位而持續(xù)在該市場(chǎng)投入特定資源)導(dǎo)致的資源惰性，但也會(huì)因?qū)ξ磥?lái)不確定性的恐懼而強(qiáng)化原有的認(rèn)知和行為模式，從而加劇程序惰性[2-3]。另一部分研究認(rèn)為，威脅感知對(duì)克服資源惰性作用不大，但有助于促進(jìn)程序改革，從而克服程序惰性[7]。關(guān)于機(jī)會(huì)感知對(duì)組織惰性的影響研究也存在分歧。有學(xué)者認(rèn)為機(jī)會(huì)感知只作用于程序惰性，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)并被企業(yè)高管所知覺(jué)時(shí)，他們將會(huì)對(duì)組織進(jìn)行更新，這將決定組織未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[8-9]。也有學(xué)者認(rèn)為機(jī)會(huì)感知只作用于資源惰性。Hisrich等指出，高管的機(jī)會(huì)感知程度越大，其對(duì)機(jī)會(huì)識(shí)別的概率就越大，越會(huì)促使企業(yè)將資源投入新的機(jī)會(huì)領(lǐng)域[10]。陳忠衛(wèi)等通過(guò)對(duì)微軟和谷歌的案例比較研究得到了相似的結(jié)論[11]。學(xué)者們大多認(rèn)為機(jī)會(huì)感知能夠促使企業(yè)開(kāi)展創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，機(jī)會(huì)感知與公司創(chuàng)業(yè)的有效融合能夠促進(jìn)資源的有效配置[12]。綜上可見(jiàn)，現(xiàn)有研究關(guān)于威脅感知、機(jī)會(huì)感知對(duì)組織惰性影響的結(jié)論不一致。

近年來(lái)，內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)組織惰性的影響引起學(xué)界的關(guān)注，有學(xué)者指出，將市場(chǎng)化機(jī)制引入大型企業(yè)內(nèi)部有助于將市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)到每個(gè)員工，有助于克服處于成熟期的大企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的惰性和僵化[13]；也有學(xué)者指出，企業(yè)家精神或公司創(chuàng)業(yè)尤其有助于克服企業(yè)因資源依賴導(dǎo)致的組織惰性[3]。由此可做出初步判斷，當(dāng)企業(yè)面臨環(huán)境的非連續(xù)變化時(shí)，實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐和探究其他方案的可能性必然會(huì)增加，進(jìn)而增加突破組織惰性的可能。結(jié)合威脅感知和機(jī)會(huì)感知的相關(guān)文獻(xiàn)，可以合理推測(cè)出內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是連接組織感知與組織惰性的機(jī)制因素。然而現(xiàn)有研究中尚無(wú)系統(tǒng)的理論來(lái)說(shuō)明組織感知與內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、組織惰性之間的關(guān)系。

本文通過(guò)對(duì)克服組織惰性現(xiàn)象的深入分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在面對(duì)外界環(huán)境的非連續(xù)變化時(shí)，往往同時(shí)存在威脅感知和機(jī)會(huì)感知，只是程度不同而已，我們稱這樣的感知狀態(tài)為雙元性感知。在雙元性感知中，威脅感知和機(jī)會(huì)感知位于同一條感知線的兩端，共同爭(zhēng)奪行動(dòng)者的注意力。當(dāng)威脅感知大于機(jī)會(huì)感知時(shí)，雙元性感知傾向于負(fù)向聚焦；當(dāng)機(jī)會(huì)感知大于威脅感知時(shí)，雙元性感知傾向于正向聚焦。因此，單獨(dú)討論某一感知對(duì)組織惰性的影響缺乏整體性，需要從雙元性感知的視角探究其對(duì)組織惰性的影響?；谫Y源基礎(chǔ)觀和動(dòng)態(tài)能力觀，讓資源發(fā)揮效用的關(guān)鍵是企業(yè)要形成能高效運(yùn)用資源的程序或流程。如果企業(yè)的程序或流程僵化，即使企業(yè)有好的戰(zhàn)略資源，也不能夠獲得高效利用。雙元性感知對(duì)組織惰性的克服并不是直接的，感知必然是通過(guò)一定的行為才能克服組織惰性，但目前缺乏對(duì)組織感知克服組織惰性的機(jī)制的研究。

對(duì)比，本文以海爾集團(tuán)公司為案例，通過(guò)對(duì)該公司近二十年的組織變革路徑的縱貫考察，試圖探明雙元性感知作用于組織惰性的機(jī)制，進(jìn)而提出組織惰性的克服路徑。

二、 文獻(xiàn)綜述

(一) 在位企業(yè)的組織惰性問(wèn)題

隨著商業(yè)環(huán)境變化更頻繁、更突然[14-15]，不少大型企業(yè)受困于組織惰性，無(wú)法做出相應(yīng)的變革來(lái)適應(yīng)不連續(xù)變化的環(huán)境[1]。根據(jù)研究視角的不同，組織惰性可以分為認(rèn)知惰性[16]、戰(zhàn)略惰性[17]、知識(shí)惰性[18]、結(jié)構(gòu)惰性[19]、行動(dòng)惰性[20]、文化惰性[21]、資源惰性和程序惰性[2]等。基于資源基礎(chǔ)觀和動(dòng)態(tài)能力觀，本研究借鑒Gilbert的研究[2]，將組織惰性分為資源惰性和程序惰性。

資源惰性是指企業(yè)未能及時(shí)變革資源投資模式[2]。造成資源惰性的原因主要有以下三個(gè)方面：一是外部資本對(duì)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略選擇的塑造和約束[22]。資本對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的要求會(huì)限制企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品架構(gòu)的變革，強(qiáng)制其符合初始融資時(shí)的業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品架構(gòu)[23]。二是顧客對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的約束。當(dāng)新興的技術(shù)或產(chǎn)品只對(duì)新興的細(xì)分市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有顧客無(wú)多大吸引力時(shí)，企業(yè)往往不會(huì)將資源配置到新興技術(shù)或產(chǎn)品上，而是繼續(xù)將資源投入到現(xiàn)有顧客青睞的產(chǎn)品上[24]。三是市場(chǎng)地位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的約束。一方面，如果新興產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品擁有同一個(gè)顧客群，由于擔(dān)心新產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)的蠶食效應(yīng)，企業(yè)可能會(huì)推遲投資任何可能損害核心業(yè)務(wù)的新技術(shù)或新產(chǎn)品[2]。另一方面，如果在位企業(yè)增加對(duì)新技術(shù)應(yīng)用的市場(chǎng)投資，則有可能失去企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，那么就會(huì)產(chǎn)生延遲投資的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)[25]。以上約束嚴(yán)重阻礙了企業(yè)變革資源投資模式，造成組織資源惰性。

程序惰性是指企業(yè)未能及時(shí)變革資源利用的組織流程[2]。程序是對(duì)有關(guān)聯(lián)活動(dòng)的回應(yīng)的重復(fù)模式，這些模式通過(guò)結(jié)構(gòu)性嵌入和重復(fù)使用而得到強(qiáng)化[26]。導(dǎo)致程序惰性的原因有三個(gè)方面：一是現(xiàn)有流程的自我強(qiáng)化[27]。人們對(duì)客觀事物的認(rèn)知建立在已有經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在分析問(wèn)題、做出決策時(shí)總是自覺(jué)或不自覺(jué)地沿著熟悉的方向和路徑進(jìn)行思考，按固定的模式去解決問(wèn)題，這就導(dǎo)致了程序惰性[3]。二是集權(quán)[28]，表現(xiàn)為集中化的決策批準(zhǔn)。當(dāng)外部環(huán)境不確定性增加時(shí)，管理層往往堅(jiān)持對(duì)決策的控制權(quán)，收回授予經(jīng)營(yíng)部門(mén)的大部分權(quán)限，因而下屬的運(yùn)營(yíng)部門(mén)就不太可能去改變企業(yè)規(guī)定的慣例。三是試驗(yàn)減少[2]。一方面，由于企業(yè)權(quán)力的收縮，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，員工不再嘗試一些創(chuàng)新的業(yè)務(wù)活動(dòng)；另一方面，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的創(chuàng)新行為或打造的模板都是針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，新興技術(shù)的開(kāi)發(fā)和使用得不到獎(jiǎng)勵(lì)，故企業(yè)員工不會(huì)主動(dòng)改善現(xiàn)有的程序或模式，從而加劇程序惰性。以上這些因素嚴(yán)重地阻礙了資源利用的組織流程變革，造成組織程序惰性。

(二) 內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與組織惰性

目前有很多企業(yè)采用內(nèi)部市場(chǎng)化和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來(lái)克服組織惰性，尋求變革，其中包括海爾、宏碁等大型企業(yè)[29]。

1.內(nèi)部市場(chǎng)化與組織惰性

早在20世紀(jì)60年代，Jay Forrester首次闡述了內(nèi)部市場(chǎng)的基本理論構(gòu)想，強(qiáng)調(diào)為了應(yīng)對(duì)技術(shù)復(fù)雜、高度不確定以及持續(xù)迅速變遷的外部環(huán)境，新的組織應(yīng)被設(shè)計(jì)成更具市場(chǎng)機(jī)制特征的利潤(rùn)中心網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部市場(chǎng)化是指將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)發(fā)揮“看得見(jiàn)的手”(權(quán)威機(jī)制)與“看不見(jiàn)的手”(市場(chǎng)機(jī)制)的作用，從而達(dá)到提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的效果[13]。在實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的組織中，管理者特別重視集體合作精神，通過(guò)建立宣揚(yáng)合作的企業(yè)文化，解決企業(yè)內(nèi)部在協(xié)作過(guò)程中的各種障礙[30]。Ruizalba等強(qiáng)調(diào)在大企業(yè)里實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理可以提高員工地位，提高員工對(duì)公司決策制定的參與度，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力[31]。姜忠輝對(duì)國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化的成功實(shí)踐的研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施市場(chǎng)化，既可以克服組織機(jī)構(gòu)臃腫、層次過(guò)多、內(nèi)部缺乏活力等弊病，又可降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的應(yīng)變能力[13]。Gounaris認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化就是將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部(或每一員工)，快速響應(yīng)市場(chǎng)，采取有效的激勵(lì)手段，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，由被動(dòng)工作變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)新，達(dá)到提高企業(yè)效率和員工滿意度的雙重效果[32]。

以上研究雖然總體上說(shuō)明了內(nèi)部市場(chǎng)化對(duì)克服組織惰性的作用，但缺乏對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化如何作用于組織惰性各維度的深入闡述。

2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與組織惰性

自20世紀(jì)70年代以來(lái)，先后有學(xué)者用公司創(chuàng)業(yè)、公司冒險(xiǎn)、內(nèi)創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部公司創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部的創(chuàng)新、更新和冒險(xiǎn)等詞語(yǔ)來(lái)描述內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概念主要分為兩類，一類研究認(rèn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種戰(zhàn)略導(dǎo)向，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)定義為企業(yè)的一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)，是創(chuàng)業(yè)精神在整個(gè)公司的滲透，包括創(chuàng)新、超前行動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)三個(gè)維度[33]；另一類研究認(rèn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是為尋求機(jī)會(huì)，在現(xiàn)存組織中更新組織結(jié)構(gòu)或推出新產(chǎn)品的過(guò)程，并認(rèn)為技術(shù)的開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的實(shí)質(zhì)所在[34-35]。本文更為認(rèn)可內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是為了獲得創(chuàng)新性成果而得到組織授權(quán)和資源保證的組織內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。

采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)克服組織惰性一直是學(xué)者們研究的熱點(diǎn)[9]。組織慣性和官僚系統(tǒng)阻礙了個(gè)體的自主性和創(chuàng)造力[2]，而實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化，有利于組織成員打破習(xí)慣的認(rèn)知方式和心智模式，突破認(rèn)知惰性束縛[36]。目前實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的做法通常是在多個(gè)行業(yè)設(shè)立新的風(fēng)險(xiǎn)投資單位，這些單位具有高度的結(jié)構(gòu)自主性[37]，方便收集多個(gè)行業(yè)的信息和知識(shí)，一方面幫助拓展企業(yè)的知識(shí)庫(kù)，提升組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)氛圍，提高學(xué)習(xí)能力，以適應(yīng)非連續(xù)的環(huán)境變化[38];另一方面可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會(huì)[39]，進(jìn)而幫助企業(yè)克服組織惰性[2]。Ford等通過(guò)對(duì)飛利浦內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新孵化的研究指出，在位企業(yè)可以通過(guò)創(chuàng)業(yè)來(lái)開(kāi)發(fā)組織內(nèi)部的知識(shí)，探索外部市場(chǎng)的知識(shí)，從而產(chǎn)生新穎、創(chuàng)新的技術(shù)，進(jìn)而改變組織不愿變化的傾向[40]。Nason等指出大型公司更有可能通過(guò)創(chuàng)業(yè)精神來(lái)提高組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)氛圍，從而克服組織惰性[41]。周小虎等認(rèn)為，公司創(chuàng)業(yè)活動(dòng)在企業(yè)生態(tài)圈重構(gòu)和獲取異質(zhì)性資源方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，可以幫助企業(yè)整合不同方面的優(yōu)勢(shì)，獲取超越以往的生態(tài)優(yōu)勢(shì)[42]。

與此同時(shí)，也有學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)實(shí)施結(jié)構(gòu)上分離的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，可能會(huì)導(dǎo)致不同單元的成員之間交流較少，彼此追求不同的目標(biāo)，而這些目標(biāo)可能和企業(yè)整體的目標(biāo)不一致，甚至沖突，進(jìn)而降低創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的意義和價(jià)值，達(dá)不到克服組織惰性的作用[43]。

由此可見(jiàn)，對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是否能夠克服組織惰性存在著爭(zhēng)議，需要進(jìn)一步探索，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)克服組織惰性的機(jī)理尚不清晰，也需要進(jìn)一步研究。

(三) 機(jī)會(huì)感知、威脅感知與企業(yè)響應(yīng)

當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生非連續(xù)變化時(shí)，企業(yè)如何進(jìn)行響應(yīng)？Charitou和Markides歸納了五種企業(yè)響應(yīng)模式，但他們的理論框架并沒(méi)有考慮是什么驅(qū)動(dòng)了企業(yè)的這些行為[44]。后來(lái)Gilbert提出企業(yè)響應(yīng)行為的前因是企業(yè)經(jīng)理人對(duì)外界的感知，進(jìn)而將外界感知、企業(yè)響應(yīng)行為(如內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部市場(chǎng)化等)、組織惰性克服三者聯(lián)系起來(lái)[2]。

在面對(duì)非連續(xù)變化的外界環(huán)境或事件時(shí)，根據(jù)企業(yè)的主觀標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可能會(huì)產(chǎn)生威脅感知或機(jī)會(huì)感知[5-6]。威脅感知具有明顯的負(fù)向意義，企業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有足夠的能力或權(quán)力去處理這種威脅，極有可能在此種威脅下?lián)p失部分甚至全部收益。換句話說(shuō)，威脅感知具有三個(gè)特征，即“負(fù)向聚焦”“不可控”“損失”。相反，機(jī)會(huì)感知具有明顯的積極意義，當(dāng)企業(yè)感知到非連續(xù)變化事件中的機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)經(jīng)理人覺(jué)得自己有足夠的能力或權(quán)力及資源去抓住機(jī)會(huì)，并從中獲取收益。簡(jiǎn)而言之，機(jī)會(huì)感知具有“正向聚焦”“可控”“收益”這三個(gè)特征。

基于對(duì)外界的不同感知，企業(yè)會(huì)有不同的響應(yīng)[45]。這是因?yàn)楣芾碚J(rèn)知在企業(yè)響應(yīng)中起到了很大作用[46]。在管理認(rèn)知中，在位企業(yè)經(jīng)理人對(duì)非連續(xù)變化環(huán)境或事件的威脅感知或機(jī)會(huì)感知是認(rèn)知模式的主要組成部分[47-48]。Dutton和Jackson依據(jù)前景理論，認(rèn)為在威脅感知情境下，組織傾向于實(shí)施內(nèi)部變革[5-6]。相反，在機(jī)會(huì)感知下，企業(yè)更傾向于改變外部環(huán)境，專注機(jī)會(huì)，實(shí)施組織間變革，即向外投資、實(shí)施并購(gòu)或者建立新部門(mén)、新公司等。而Gilbert認(rèn)為，在威脅感知下，企業(yè)傾向于新建部門(mén)，投入資源到新的業(yè)務(wù)，進(jìn)而克服資源惰性[2]。但同時(shí)也會(huì)收緊權(quán)力，加劇程序惰性。在機(jī)會(huì)感知下，企業(yè)反而會(huì)下放權(quán)力，進(jìn)行程序變革，進(jìn)而克服程序惰性。與Gilbert的研究相反，Dewald和Bowen認(rèn)為威脅感知導(dǎo)致企業(yè)拒絕變革，加劇組織惰性，而機(jī)會(huì)感知驅(qū)動(dòng)了企業(yè)采用持續(xù)變革來(lái)應(yīng)對(duì)非連續(xù)外界環(huán)境變化[48]。與之類似，Osiyevskyy和Dewald從探索式創(chuàng)新和利用式創(chuàng)新模式的角度出發(fā)，認(rèn)為機(jī)會(huì)感知驅(qū)動(dòng)了企業(yè)實(shí)施探索式創(chuàng)新模式，而威脅感知導(dǎo)致企業(yè)選擇利用式創(chuàng)新模式[49]。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)作為一種新的價(jià)值創(chuàng)造模式是目前實(shí)施較多的探索式創(chuàng)新模式之一[4，9]，而企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化恰好是利用式創(chuàng)新模式之一[13]，進(jìn)而可以認(rèn)為，機(jī)會(huì)感知驅(qū)動(dòng)了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，而威脅感知驅(qū)動(dòng)了內(nèi)部市場(chǎng)化。

總體來(lái)看，學(xué)者們對(duì)機(jī)會(huì)感知、威脅感知所引起的企業(yè)響應(yīng)的看法明顯不同。

(四) 既有研究評(píng)述

通過(guò)文獻(xiàn)回顧可以看出，學(xué)者們盡管在威脅感知、機(jī)會(huì)感知、組織惰性、內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等構(gòu)念上做了很多有價(jià)值的探討，但仍存在一些局限性。首先，對(duì)組織感知的認(rèn)識(shí)失之偏頗?，F(xiàn)有研究多利用前景理論的邏輯，單獨(dú)強(qiáng)調(diào)威脅感知或機(jī)會(huì)感知與組織響應(yīng)、組織惰性之間的關(guān)系。然而，由于主觀評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)容易變化，針對(duì)同一事件，企業(yè)經(jīng)理人往往不是單純的機(jī)會(huì)感知或威脅感知，而是二者并存。其次，關(guān)于威脅感知、機(jī)會(huì)感知與組織惰性之間關(guān)系的研究結(jié)論存在矛盾，而對(duì)中國(guó)情境下機(jī)會(huì)感知和威脅感知能夠引發(fā)什么樣的行為以及如何克服組織惰性等的相關(guān)研究也很少。再次，已有研究揭示了內(nèi)部市場(chǎng)化或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在克服組織惰性上的作用，但沒(méi)有進(jìn)一步研究引發(fā)內(nèi)部市場(chǎng)化行為或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的因素。而從實(shí)踐上看，威脅感知、機(jī)會(huì)感知與內(nèi)部市場(chǎng)化行為、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

鑒于已有研究的局限性，本文將雙元性感知、內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、組織惰性等構(gòu)念放在一個(gè)框架內(nèi)進(jìn)行研究，試圖探明內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在雙元性感知與組織惰性的關(guān)系之中發(fā)揮中介作用的機(jī)制，構(gòu)建基于雙元性感知的組織惰性克服路徑的理論模型。

三、 研究設(shè)計(jì)

(一) 研究方法與對(duì)象

本文探究克服組織惰性的方法路徑，而現(xiàn)有研究分別從威脅感知或機(jī)會(huì)感知出發(fā)探討組織惰性，缺乏完備性，需要系統(tǒng)的整合方法。扎根理論方法擅長(zhǎng)從現(xiàn)象中探索新的理論，并整合不完備的理論[50]，適于探索威脅感知、機(jī)會(huì)感知對(duì)克服組織惰性的系統(tǒng)影響。此外，本文需要研究企業(yè)運(yùn)行的動(dòng)態(tài)過(guò)程，企業(yè)的政策指導(dǎo)、行為習(xí)慣、協(xié)作方式等要素在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中留下的痕跡多為文本數(shù)據(jù)，這為扎根研究提供了便利，海量的文本數(shù)據(jù)能夠?yàn)樘剿骺朔M織惰性的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提供線索，所以從數(shù)據(jù)特性上而言也適宜選用扎根理論進(jìn)行歸納性探索研究。

依據(jù)扎根理論概念驅(qū)動(dòng)和理論飽和度的原則要求，我們選擇了曾受組織惰性困擾，如今克服組織惰性實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的海爾集團(tuán)進(jìn)行理論抽樣。海爾在成立之初，憑借對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重視，在家電行業(yè)站穩(wěn)腳跟，通過(guò)激活“休克魚(yú)”的兼并重組和“先難后易”的出口創(chuàng)牌等舉措，不斷發(fā)展壯大。然而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，諸如人員冗余、抱團(tuán)內(nèi)斗、權(quán)力集中、多重領(lǐng)導(dǎo)等組織惰性不斷顯現(xiàn)，并成為制約海爾發(fā)展的主要障礙。尤其是2004年到2009年，銷售額年均增幅僅為4.15%，低于同期的美的和格力,成長(zhǎng)瓶頸明顯。為此，海爾開(kāi)展了持續(xù)二十多年的管理探索和變革，從“市場(chǎng)鏈”流程再造到“人單合一雙贏”再到“企業(yè)平臺(tái)化”，海爾成功克服了組織惰性。目前，海爾不僅成為全球大型家電第一品牌，在人工智能、醫(yī)療、筆記本電腦、物流等新興領(lǐng)域也取得了矚目的成就。

(二) 數(shù)據(jù)收集

本研究從多種渠道獲取數(shù)據(jù)，收集了訪談錄音、參與式觀察備忘錄等一手?jǐn)?shù)據(jù)，以及會(huì)議記錄、學(xué)術(shù)論文、視頻、宣傳報(bào)道等二手?jǐn)?shù)據(jù)成立材料庫(kù)，全方位解讀海爾集團(tuán)。

關(guān)于訪談數(shù)據(jù)的收集，我們采用滾雪球抽樣方式選擇訪談對(duì)象。最初的訪談對(duì)象是一位重要崗位上的經(jīng)理，訪談后請(qǐng)他推薦能夠提供更多信息的訪談對(duì)象，進(jìn)而再確定下一個(gè)受訪者。我們與每一個(gè)受訪者進(jìn)行面對(duì)面交談的時(shí)間是1.5小時(shí)左右，總共10個(gè)訪談?wù)?，合?jì)15小時(shí)。此外，我們還進(jìn)行了15個(gè)時(shí)長(zhǎng)為30分鐘左右的后續(xù)電話訪談，以便更深入地了解海爾克服組織惰性的過(guò)程。

關(guān)于公開(kāi)文件，本研究收集了新聞稿、年報(bào)、企業(yè)或行業(yè)文章、行業(yè)分析報(bào)告等公開(kāi)文件。新聞稿選擇如《人民日?qǐng)?bào)》《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》《光明日?qǐng)?bào)》以及中央電視臺(tái)等權(quán)威媒體的報(bào)道。這類權(quán)威媒體的采編工作都有著嚴(yán)格的審核程序，也比一般媒體受到更多的關(guān)注和監(jiān)督。因而，這些公開(kāi)文件的數(shù)據(jù)可信度非常高。

關(guān)于檔案文件，我們重點(diǎn)關(guān)注海爾內(nèi)部市場(chǎng)化改革和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文件，通過(guò)和海爾大學(xué)的合作以及其他社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，我們收集了海爾集團(tuán)各分部包括戰(zhàn)略方案、內(nèi)部備忘錄、歷史銷售資料、培訓(xùn)資料等在內(nèi)的33份內(nèi)部檔案文件。這些文件構(gòu)成了很有價(jià)值的數(shù)據(jù)來(lái)源，可用于對(duì)訪談?dòng)涗涍M(jìn)行交叉檢查和控制回溯偏差。收集的各種具體數(shù)據(jù)信息如表1所示：

表1 海爾案例數(shù)據(jù)信息匯總

(三) 研究的信度和效度策略

為了確保扎根理論研究的可信度，我們做了兩項(xiàng)工作。首先，根據(jù)扎根理論方法中理論抽樣的概念驅(qū)動(dòng)原則和理論飽和度要求，搜集了多種來(lái)源的數(shù)據(jù)形成材料庫(kù)，后來(lái)的研究可以根據(jù)材料庫(kù)進(jìn)行再檢查和重復(fù)分析。其次，用文本記錄了所有扎根分析中筆者的邏輯推理過(guò)程并存檔，包括研究對(duì)象、研究目標(biāo)、研究程序、研究報(bào)告。

本文采用三角驗(yàn)證的策略確保建構(gòu)效度。首先，利用不同訪談對(duì)象的訪談內(nèi)容以及參與式觀察備忘錄進(jìn)行互相驗(yàn)證，確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性。當(dāng)訪談對(duì)象的陳述內(nèi)容之間以及陳述內(nèi)容與備忘錄之間存在矛盾時(shí)，及時(shí)與被訪談對(duì)象進(jìn)行聯(lián)系，進(jìn)一步求證，并及時(shí)調(diào)整資料收集方向以達(dá)到數(shù)據(jù)收斂。與此同時(shí)，對(duì)一手?jǐn)?shù)據(jù)和二手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行持續(xù)交叉對(duì)比，確保研究對(duì)象數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。其次，為確保內(nèi)部效度，本研究在扎根分析過(guò)程中嚴(yán)格按照類屬進(jìn)行推進(jìn)，防止因果關(guān)系外的變量影響對(duì)研究現(xiàn)象的解釋。最后，為確保外部效度，理論模型探索完成后，我們對(duì)先前的文獻(xiàn)進(jìn)行回顧與比較，并收集了TCL、聯(lián)想等案例樣本外的其他企業(yè)數(shù)據(jù)以檢驗(yàn)整體理論飽和度，檢驗(yàn)?zāi)芊駥⒈疚慕Y(jié)論向外推廣，最終檢驗(yàn)結(jié)果滿意。

四、 資料整理與編碼分析

(一) 開(kāi)放性譯碼

開(kāi)放性譯碼過(guò)程需要將研究對(duì)象的資料記錄打散重組，設(shè)置最小分析單元，然后提煉出反映資料各分析單元的概念、范疇。我們通過(guò)對(duì)不同資料進(jìn)行持續(xù)對(duì)比與歸納，得到了389個(gè)標(biāo)簽。研究小組成員背靠背對(duì)標(biāo)簽進(jìn)行整合，然后討論并確定了137個(gè)初步概念。之后再進(jìn)一步歸類、抽象，經(jīng)過(guò)概念化和范疇化這兩個(gè)過(guò)程，最終抽象出73個(gè)概念和33個(gè)范疇，并對(duì)33個(gè)范疇的內(nèi)涵和維度進(jìn)行了梳理，如表2所示。

表2 開(kāi)放性譯碼范疇內(nèi)涵解釋示例

(二) 主軸譯碼

主軸譯碼的過(guò)程就是利用典范模型理清范疇之間的邏輯關(guān)系，提煉主范疇的過(guò)程。本研究采用的是條件/原因→行動(dòng)/策略→結(jié)果這個(gè)典范模型的分析框架，識(shí)別各個(gè)范疇之間的邏輯關(guān)系。通過(guò)上述典范分析過(guò)程，本次主軸譯碼共歸納出雙元性感知、程序惰性、資源惰性、內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)5個(gè)主范疇，如表3所示。

表3 主軸譯碼過(guò)程及結(jié)果

1.雙元性感知。雙元性感知是指行動(dòng)者對(duì)外界環(huán)境變化能夠同時(shí)知覺(jué)到可能使其陷入危險(xiǎn)或是獲得利益的內(nèi)生狀態(tài)。當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化或是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)生轉(zhuǎn)型時(shí)，海爾主要通過(guò)技術(shù)跟蹤和能力檢驗(yàn)的方式，對(duì)外界變化帶來(lái)的機(jī)遇和威脅進(jìn)行判斷，當(dāng)企業(yè)能力不足以抓住機(jī)會(huì)時(shí)，威脅感知通常大于機(jī)會(huì)感知，這就形成了以威脅感知為主的雙元性感知；當(dāng)企業(yè)能力足以抓住機(jī)會(huì)時(shí)，威脅感知小于機(jī)會(huì)感知，這就形成了以機(jī)會(huì)感知為主的雙元性感知。

2.資源惰性。資源惰性的表現(xiàn)是企業(yè)陷入“成功陷阱”、增長(zhǎng)減速，不能改變現(xiàn)有資源的投資模式。導(dǎo)致資源惰性的原因有三個(gè)方面：第一，海爾企圖以不變的投資模式維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位。為了維持家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊位置，海爾繼續(xù)采用原有的大規(guī)模生產(chǎn)方式以增加銷售額，忽略了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化需求。第二，海爾對(duì)資本市場(chǎng)的資源依賴。海爾旗下有兩個(gè)上市公司，外部資本希望企業(yè)收益穩(wěn)固增長(zhǎng)，如果將企業(yè)資源投入新行業(yè)，又難以產(chǎn)生即時(shí)的效益，這種資源投資方案就很難獲得股東大會(huì)的批準(zhǔn)。第三，與顧客、供應(yīng)商等結(jié)成的既有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)限制了海爾新的資源投資。由于對(duì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)成員的資源依賴，當(dāng)現(xiàn)有顧客、供應(yīng)商等不支持企業(yè)新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案時(shí)，企業(yè)便失去了繼續(xù)采用新投資方案的動(dòng)力。

3.程序惰性。程序惰性的表現(xiàn)是企業(yè)內(nèi)部的資源利用效率低下，無(wú)法改變現(xiàn)有的流程以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。導(dǎo)致程序惰性的原因有以下三個(gè)方面：第一，集權(quán)嚴(yán)重。組織變革會(huì)損害部分經(jīng)理人的利益，在高度集權(quán)情況下，組織變革的阻力會(huì)很大。第二，現(xiàn)有流程的自我強(qiáng)化屬性。海爾已經(jīng)形成了一套成熟的工作流程和激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)面對(duì)重大的外部變化時(shí)，盡管企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)推行戰(zhàn)略變革，但員工往往動(dòng)力不足，缺乏能動(dòng)性。尤其是工廠的一線員工更是安于現(xiàn)狀，他們更傾向于做自己熟悉的工作，而不愿意落實(shí)企業(yè)的改革措施。第三，企業(yè)管理創(chuàng)新的試驗(yàn)減少。每個(gè)人的時(shí)間和精力都是有限的，職能部門(mén)將主要時(shí)間和精力用于抱團(tuán)內(nèi)斗，員工的創(chuàng)新活力下降，從而減少了以降低成本或提高效率等為目的的大量試驗(yàn)，進(jìn)而降低了流程變革的可能性。

4.內(nèi)部市場(chǎng)化。海爾的內(nèi)部市場(chǎng)化是將價(jià)格機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，構(gòu)造交易主體，以契約關(guān)系替代以往的上下工序之間的關(guān)系和服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。內(nèi)部市場(chǎng)化的具體行動(dòng)包括以下三個(gè)方面：第一，組織扁平化，通過(guò)構(gòu)造交易主體的方式實(shí)現(xiàn)組織扁平化，組織經(jīng)營(yíng)的權(quán)力分散到內(nèi)部各交易主體。第二，實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)核算。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建價(jià)格體系，各交易主體之間訂立合同，實(shí)施市場(chǎng)核算，各交易主體的薪酬與合同的完成質(zhì)量掛鉤。第三，實(shí)施全員價(jià)值管理，將每個(gè)員工的收益與市場(chǎng)績(jī)效掛鉤，極大地提高了每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，大大提高了資源利用的效率。通過(guò)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化，企業(yè)高層從日常監(jiān)督中解脫出來(lái)，可以將精力集中于戰(zhàn)略制定與內(nèi)部市場(chǎng)失靈的行政調(diào)控。

5.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。隨著互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的發(fā)展，海爾高層領(lǐng)導(dǎo)感知到快速變化的環(huán)境中存在大量的機(jī)會(huì)，試圖利用新一輪互聯(lián)網(wǎng)紅利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。為了識(shí)別并利用機(jī)會(huì)，海爾實(shí)施了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，具體行動(dòng)包括以下三方面：第一，組織平臺(tái)化。組織變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，平臺(tái)支撐眾多小微公司，小微公司由數(shù)目不等的員工組成。組織與員工的關(guān)系變成了投資人與合伙人的關(guān)系。鑒于創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)，建立平臺(tái)的另一目的是鼓勵(lì)外部風(fēng)投資金進(jìn)來(lái)和海爾一起孵化創(chuàng)業(yè)小微公司，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。第二，小微自治。平臺(tái)上的小微公司擁有工作上的自主決策權(quán)、分配權(quán)和用人權(quán)，從而可以根據(jù)市場(chǎng)變化靈活決策。第三，人單合一。將員工的薪酬和最終的用戶價(jià)值綁定，有效激發(fā)員工的創(chuàng)造力與活力。通過(guò)以上內(nèi)部創(chuàng)業(yè)措施，海爾進(jìn)入了游戲筆記本、空氣凈化器等新興行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了多元經(jīng)營(yíng)、協(xié)同共贏的局面。

(三) 選擇性譯碼

選擇性譯碼的過(guò)程與主軸譯碼過(guò)程相似，只是所處理的分析層次更為抽象。通過(guò)對(duì)案例資料和眾多概念、范疇尤其是主范疇的不斷分析思考、對(duì)比和歸納，發(fā)現(xiàn)可以用“基于雙元性感知的組織惰性克服”這個(gè)核心范疇來(lái)統(tǒng)合所有的案例資料。選擇性譯碼的過(guò)程見(jiàn)圖1。

該核心范疇表明，根據(jù)不同的雙元性感知結(jié)果，企業(yè)采取了不同的方法來(lái)克服組織惰性。以往研究只單獨(dú)討論威脅感知或機(jī)會(huì)感知在克服組織惰性過(guò)程中的作用[3]。然而，本次扎根分析發(fā)現(xiàn)，海爾對(duì)外界環(huán)境變化的感知是雙元性感知，即同時(shí)存在機(jī)會(huì)感知和威脅感知。在以威脅感知為主導(dǎo)的雙元性感知下，海爾實(shí)施了內(nèi)部市場(chǎng)化行為，具體實(shí)施了組織扁平化、內(nèi)部市場(chǎng)核算、全員價(jià)值管理，幫助企業(yè)克服了程序惰性。而在機(jī)會(huì)感知主導(dǎo)的雙元性感知下，企業(yè)實(shí)施了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為，具體實(shí)施了組織平臺(tái)化、小微自治、人單合一等措施，幫助企業(yè)獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)將資源投入到新興的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)而克服了資源惰性?？傮w而言，機(jī)會(huì)感知與威脅感知的不同占比導(dǎo)致了企業(yè)行動(dòng)的差異化，但最終都引導(dǎo)企業(yè)克服了組織惰性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

圖1 選擇性譯碼過(guò)程

五、 基于雙元性感知的組織惰性克服理論模型及其主要特征

(一) 理論模型構(gòu)建

通過(guò)對(duì)雙元性感知、內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、資源惰性、程序惰性這五個(gè)主范疇的進(jìn)一步分析，在理清這些主范疇邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上，本研究構(gòu)建了一個(gè)概念模型，如圖2所示。

圖2 基于雙元性感知的組織惰性克服理論模型

(二) 模型命題推演

1.威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知、內(nèi)部市場(chǎng)化行為與程序惰性關(guān)系概述

從1999年到2008年，家電行業(yè)是中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一，競(jìng)爭(zhēng)壓力一方面推動(dòng)企業(yè)不斷加快技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的步伐，另一方面又不可避免地把大多數(shù)家電企業(yè)卷入價(jià)格戰(zhàn)的怪圈中，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)幾乎成了大多數(shù)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)手段。我們?cè)趯?duì)訪談資料和海爾內(nèi)部檔案文件進(jìn)行扎根分析的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，面臨這樣的內(nèi)外環(huán)境，海爾領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)部講話和公開(kāi)演講中既出現(xiàn)了“拓展海外市場(chǎng)”“全球品牌”“國(guó)際化”“多元”等機(jī)會(huì)感知的詞匯，也出現(xiàn)了“競(jìng)爭(zhēng)壓力”“市場(chǎng)損失”“組織冗余”“大企業(yè)病”“小集體”“協(xié)調(diào)困難”“自私”“官僚”等威脅感知的詞匯，而威脅感知詞匯的出現(xiàn)頻數(shù)是機(jī)會(huì)感知詞匯的3倍，可以發(fā)現(xiàn)此時(shí)海爾對(duì)環(huán)境的感知是以威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知。

在威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知下，海爾認(rèn)識(shí)到快速響應(yīng)顧客的個(gè)性化需求，避免低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一路徑，這就必須極大地激發(fā)員工的積極性。為此，海爾需要把這種外部市場(chǎng)壓力傳遞給每一個(gè)員工，并把這種壓力轉(zhuǎn)變成工作動(dòng)力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來(lái)，追求顧客滿意度最大化。同時(shí)把企業(yè)發(fā)展的重任和市場(chǎng)生存的壓力由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)移到全員共同承擔(dān)，激發(fā)出企業(yè)的整體活力，這就是海爾集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化變革的重要背景。綜上所述，以威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知引發(fā)企業(yè)的內(nèi)部市場(chǎng)化行為，旨在將市場(chǎng)的壓力和威脅感知傳遞給員工，由全體員工共同分擔(dān)企業(yè)發(fā)展的重?fù)?dān)。

案例分析表明，海爾的內(nèi)部市場(chǎng)化行為表現(xiàn)在將市場(chǎng)的資源配置功能和激勵(lì)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，建立內(nèi)部市場(chǎng)，使市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和企業(yè)的權(quán)威機(jī)制相互融合。具體的內(nèi)部市場(chǎng)化行為包括組織扁平化、內(nèi)部市場(chǎng)核算、全員價(jià)值管理三方面。在威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知下，上述三方面的行為有助于克服程序惰性。

(1)威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知、組織扁平化與程序惰性關(guān)系概述

資料顯示，1998年前后，海爾集團(tuán)的銷售收入接近200億，企業(yè)內(nèi)部縱向管理層級(jí)多，官僚化程度嚴(yán)重，層級(jí)之間信息溝通渠道的靈活性低，專業(yè)化分工導(dǎo)致多個(gè)職能部門(mén)之間出現(xiàn)了“小集體現(xiàn)象”，大量“小集體”之間的內(nèi)斗消耗了企業(yè)大量的資源，束縛了基層員工的積極性和創(chuàng)新能力。在威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知刺激下，海爾實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革。

海爾實(shí)施“以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”，重新整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以構(gòu)造交易主體的方式實(shí)現(xiàn)組織扁平化，讓交易主體直面市場(chǎng)。集團(tuán)將原來(lái)分屬于事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，整合成立商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，實(shí)行統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算，而原來(lái)的產(chǎn)品事業(yè)本部則負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)。此外，把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，將人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門(mén)全部從事業(yè)部剝離出來(lái)，成立獨(dú)立的服務(wù)公司。上述技術(shù)服務(wù)公司、產(chǎn)品事業(yè)本部、推進(jìn)本部形成了三類內(nèi)部市場(chǎng)交易主體(圖3)。

組織扁平化導(dǎo)致權(quán)力分散，各內(nèi)部交易主體在交易伙伴選擇、產(chǎn)品或服務(wù)決策、索酬與索賠等方面擁有更大的權(quán)力，從而較好地克服了組織集權(quán)下員工的創(chuàng)新力不足、信息傳遞慢、無(wú)效工作的問(wèn)題，激發(fā)了員工的創(chuàng)新活力，對(duì)外界環(huán)境變化的適應(yīng)性也大大增強(qiáng)。所以，通過(guò)構(gòu)造內(nèi)部交易主體的方式實(shí)施組織扁平化，能夠幫助企業(yè)克服程序惰性。由此，我們提出：

命題1a：威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知促使企業(yè)通過(guò)構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)交易主體實(shí)現(xiàn)組織扁平化，有效地克服由組織集權(quán)導(dǎo)致的程序惰性。

圖3 基于交易主體和交易客體塑造的扁平化組織模式

(2)威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知、內(nèi)部市場(chǎng)核算與程序惰性關(guān)系概述

由于企業(yè)成長(zhǎng)的利益在各職能部門(mén)之間分配不均衡，當(dāng)企業(yè)面臨外部環(huán)境威脅時(shí)，為了維護(hù)自己的原有利益，各職能部門(mén)會(huì)自我強(qiáng)化原有流程，而不是一致對(duì)外。而實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)核算，能夠激發(fā)各交易主體之間的協(xié)同效應(yīng)。

在內(nèi)部市場(chǎng)核算的操作過(guò)程中，首先在產(chǎn)品事業(yè)部、推進(jìn)本部、技術(shù)服務(wù)中心三大類交易主體之間建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，將原有的行政關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系，然后在企業(yè)權(quán)威機(jī)制的協(xié)調(diào)下，通過(guò)不同考核方式及標(biāo)準(zhǔn)將各交易主體的利益與整體市場(chǎng)績(jī)效掛鉤，使用權(quán)威機(jī)制加市場(chǎng)機(jī)制的方式解決原來(lái)單純行政權(quán)威管理下利益分配不均的問(wèn)題，保證各交易主體的利益分配均衡，從而打破了原來(lái)企業(yè)專業(yè)化分工下各職能部門(mén)流程的自我強(qiáng)化機(jī)制，使之不再受以前固有流程的桎梏。綜上，內(nèi)部市場(chǎng)核算通過(guò)明確所有資源的有償占用，通過(guò)各制造和服務(wù)流程的內(nèi)部市場(chǎng)交易，把管理精細(xì)到每種資源、每道工序、每個(gè)崗位、每個(gè)員工，最大限度地減少資源的浪費(fèi)，提高資源的使用效率。由此，我們提出：

命題1b:威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知促使企業(yè)通過(guò)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)核算，有效地克服現(xiàn)有流程自我強(qiáng)化屬性導(dǎo)致的程序惰性。

(3)威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知、全員價(jià)值管理與程序惰性關(guān)系概述

由于基層員工掌握著企業(yè)的生產(chǎn)信息、終端顧客需求信息、設(shè)備信息等信息，在外界環(huán)境劇烈變化時(shí)，他們更能知道應(yīng)從何處著手解決問(wèn)題，但在“大樹(shù)底下好乘涼”思想的影響下，并不總是愿意和集體一起共同面對(duì)威脅。為此，海爾高層在威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知下，實(shí)施全員價(jià)值管理，把員工的薪酬與交易主體的市場(chǎng)績(jī)效完全綁定，按照內(nèi)部市場(chǎng)交易完成情況，員工根據(jù)所承擔(dān)責(zé)任的比例獲取薪酬。這樣，為了提高自己的報(bào)酬，每個(gè)交易主體的員工都會(huì)盡最大努力提高其所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，并降低相關(guān)的成本。

這樣，實(shí)施全員價(jià)值管理，每個(gè)海爾員工從管理的客體變?yōu)楣芾淼闹黧w，成為自主經(jīng)營(yíng)、各負(fù)其責(zé)的“老板”，努力實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：一是嘗試通過(guò)各種努力創(chuàng)造顧客資源；二是高效利用企業(yè)資源，完成其他交易主體的市場(chǎng)訂單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)；三是自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用。由此，企業(yè)整體的盈利和管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的目標(biāo)和工作動(dòng)力，保證企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。綜上所述，實(shí)施全員價(jià)值管理，每位員工的薪酬都和外部市場(chǎng)綁定，員工明確知道自身的價(jià)值，并由原來(lái)的被動(dòng)驅(qū)使轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的自運(yùn)轉(zhuǎn)、自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新，為了達(dá)到市場(chǎng)目標(biāo)，每位員工都會(huì)努力創(chuàng)新，嘗試多種試驗(yàn)，進(jìn)而克服由試驗(yàn)減少導(dǎo)致的程序惰性。由此，我們提出：

命題1c：威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知促使企業(yè)通過(guò)實(shí)施全員價(jià)值管理，有效克服由試驗(yàn)減少導(dǎo)致的程序惰性。

2.機(jī)會(huì)感知主導(dǎo)的雙元性感知、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為與資源惰性關(guān)系概述

2009年至今，隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)技術(shù)的普及，信息趨于對(duì)稱，企業(yè)與用戶的距離越來(lái)越近，用戶需求變得更加個(gè)性化。同時(shí)，企業(yè)邊界變得模糊，行業(yè)壁壘不復(fù)存在，一批新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)憑借迅速積累的用戶基礎(chǔ)開(kāi)始跨界發(fā)展，取得了不錯(cuò)的成績(jī)，甚至造成了顛覆。我們從這個(gè)時(shí)期海爾的資料中提取出的“機(jī)會(huì)”“多元”“開(kāi)放”“扭虧為盈”“增長(zhǎng)”“跨界創(chuàng)業(yè)”等正面聚焦的機(jī)會(huì)感知詞匯，出現(xiàn)的頻數(shù)是“高風(fēng)險(xiǎn)”“損失”“沒(méi)落”等負(fù)面聚焦的威脅感知詞匯的數(shù)倍?？梢?jiàn)，海爾這個(gè)時(shí)期對(duì)環(huán)境的感知是機(jī)會(huì)感知主導(dǎo)的雙元性感知。

在機(jī)會(huì)感知主導(dǎo)的雙元性感知下，通過(guò)與世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的對(duì)比學(xué)習(xí)，海爾發(fā)現(xiàn)實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是識(shí)別機(jī)會(huì)并利用機(jī)會(huì)的最好方式，可以挖掘多個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，構(gòu)造新的生態(tài)系統(tǒng)，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。海爾以內(nèi)部市場(chǎng)化管理為基礎(chǔ)，推行組織平臺(tái)化、小微自治和人單合一，實(shí)施全員內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，最大限度地激發(fā)了員工創(chuàng)造力，打造了“雷神”游戲筆記本等一系列爆款產(chǎn)品，很好地拓展了自己的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，克服了固有的投資模式形成的資源惰性。

(1)機(jī)會(huì)感知主導(dǎo)的雙元性感知、組織平臺(tái)化與資源惰性關(guān)系概述

海爾高層從2009年以來(lái)，高度關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所孕育的大量機(jī)會(huì)，為了挖掘并利用這樣的機(jī)會(huì)，海爾進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，去掉了中層，鼓勵(lì)全體員工投入到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，企業(yè)只有平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客三類員工，將組織變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。首先，這是一個(gè)供企業(yè)員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。海爾將各交易主體分裂成多個(gè)小微公司，在海爾的平臺(tái)上從事創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，平臺(tái)主負(fù)責(zé)為各小微公司提供服務(wù)，準(zhǔn)備共用的資源包，包括公司內(nèi)部模塊化的技術(shù)知識(shí)、辦公室、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)等，還有諸如制造設(shè)備、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)資源、人才資源、營(yíng)銷資源以及企業(yè)品牌等資源。憑借海爾平臺(tái)的支持，小微公司把主要精力投入到解決最終顧客的痛點(diǎn)問(wèn)題上，以發(fā)掘更多的機(jī)會(huì)。其次，這個(gè)平臺(tái)還是一個(gè)投資平臺(tái)。鑒于創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)極高，海爾引入各風(fēng)險(xiǎn)投資公司或個(gè)人進(jìn)駐平臺(tái)，外部的風(fēng)投可以根據(jù)自己的專業(yè)和市場(chǎng)背景選擇和海爾共同投資某一個(gè)小微公司。投資的比例是彈性的，海爾允許外部風(fēng)投占比50%以上。

目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上孵化的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目主要有四類：文化創(chuàng)意類、工業(yè)4.0、消費(fèi)升級(jí)類和智能家居類。這些項(xiàng)目和海爾主營(yíng)的家電業(yè)務(wù)行業(yè)不同，有的是互補(bǔ)行業(yè)，有的是不相關(guān)行業(yè)，這就變革了海爾固有的投資模式，克服了資源惰性。第一，投資與海爾現(xiàn)有產(chǎn)品互補(bǔ)的其他行業(yè)產(chǎn)品，會(huì)增加用戶的轉(zhuǎn)移成本，從而加強(qiáng)最終用戶對(duì)海爾的黏性，這會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)地位。第二，投資不相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品，由于企業(yè)引入的風(fēng)投對(duì)所在市場(chǎng)環(huán)境及最終用戶比海爾了解得更多，能夠引導(dǎo)小微公司做出合適的轉(zhuǎn)變，適應(yīng)用戶的個(gè)性化需求，從而大大提高了小微創(chuàng)業(yè)成功的概率。綜上，實(shí)施組織平臺(tái)化，不管是投資互補(bǔ)性項(xiàng)目還是不相關(guān)項(xiàng)目，都能夠幫助企業(yè)更好地將感知到的機(jī)會(huì)變?yōu)閷?shí)際的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，因而成功克服了囿于原有市場(chǎng)地位和對(duì)資本市場(chǎng)的資源依賴而導(dǎo)致的資源惰性。由此，我們提出：

命題2a：機(jī)會(huì)感知主導(dǎo)的雙元性感知促進(jìn)企業(yè)通過(guò)實(shí)施組織平臺(tái)化，有效地克服由維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位再投資、對(duì)資本市場(chǎng)的資源依賴導(dǎo)致的資源惰性。

(2)機(jī)會(huì)感知主導(dǎo)的雙元性感知、小微自治與資源惰性關(guān)系概述

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的偏好容易受影響，更容易被改變，也存在大量的機(jī)會(huì)，企業(yè)可以通過(guò)創(chuàng)造顧客的方式實(shí)現(xiàn)盈利。但這需要給予員工足夠的自主權(quán)，能夠根據(jù)市場(chǎng)變化自主決策，采取合適的措施影響用戶偏好，進(jìn)而創(chuàng)造顧客。在海爾平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的員工大都興趣廣泛、不滿足于現(xiàn)狀，他們追求的不只是物質(zhì)報(bào)酬，更重要的是成就感、地位、實(shí)現(xiàn)理想和創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。因此，為了激勵(lì)員工投入創(chuàng)業(yè)，及時(shí)創(chuàng)造價(jià)值，海爾實(shí)行小微自治，給小微公司賦能授權(quán)，讓小微公司擁有自主決策權(quán)、分配權(quán)和用人權(quán)。

在動(dòng)蕩的環(huán)境下，小微作為創(chuàng)業(yè)主體，憑借組織賦予的自主權(quán)，能夠在企業(yè)內(nèi)外挑選能力互補(bǔ)的個(gè)體組建高效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。然后，高效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)多種方式與用戶交互，聚焦最終用戶的需求，及時(shí)滿足用戶的需求，并超越用戶的心理預(yù)期，進(jìn)而能夠創(chuàng)造并維持一定的用戶群。在這樣的情境下，企業(yè)可以放心將資源投入這樣的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，不用擔(dān)心新產(chǎn)品沒(méi)有用戶群而固守現(xiàn)有的資源投資模式。由此，我們提出：

命題2b：機(jī)會(huì)感知主導(dǎo)的雙元性感知促使企業(yè)通過(guò)實(shí)施小微自治，有效克服對(duì)現(xiàn)有顧客市場(chǎng)的資源依賴導(dǎo)致的資源惰性。

(3)機(jī)會(huì)感知主導(dǎo)的雙元性感知、人單合一與資源惰性關(guān)系概述

海爾的“人單合一”的內(nèi)涵就是以價(jià)值為核心，讓員工的價(jià)值體現(xiàn)在用戶價(jià)值的增值上。這就要求員工從過(guò)去的執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、合伙人，同時(shí)將一次性交易的顧客轉(zhuǎn)化為全流程參與的用戶，并讓創(chuàng)客們?cè)趯?shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。具體而言，就是訂單與員工之間具有一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。每位員工都有自己的訂單，要對(duì)自己的訂單負(fù)責(zé)，且每一張訂單都有員工對(duì)其負(fù)責(zé)。當(dāng)用戶小微(海爾內(nèi)部成立的專門(mén)與用戶對(duì)接的小微組織)發(fā)現(xiàn)用戶的痛點(diǎn)，識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)時(shí)，便可以根據(jù)用戶的潛在需求設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)需要各個(gè)創(chuàng)業(yè)主體來(lái)完成，因而用戶小微將新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)分成幾個(gè)子訂單，在企業(yè)內(nèi)外尋求合作。面對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)中的訂單，所有小微都可以進(jìn)行搶單，搶到訂單后將訂單任務(wù)細(xì)分為多個(gè)小訂單并分配給每一個(gè)創(chuàng)業(yè)員工。倘若最終產(chǎn)品不能滿足用戶需求，創(chuàng)造不了用戶價(jià)值，那么每一個(gè)參與訂單的員工都沒(méi)有收入，且要承擔(dān)訂單損失。

為了人單合一模式的順利實(shí)施，海爾開(kāi)發(fā)使用了二維點(diǎn)陣圖來(lái)評(píng)估每位員工的價(jià)值：橫軸是“企業(yè)價(jià)值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等這些效益指標(biāo)；縱坐標(biāo)是“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”，也就是用戶價(jià)值。同時(shí)變?cè)瓉?lái)的寬帶薪酬為用戶付薪，即用戶決定員工薪酬，過(guò)去只要效率高、利潤(rùn)高，員工就能拿到高薪酬，現(xiàn)在還要看擁有多少用戶。人單合一促使所有員工聚焦于用戶個(gè)性化的需求，集中解決用戶的痛點(diǎn)。在這種模式下，由于用戶參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程，這一方面使得新產(chǎn)品天然擁有市場(chǎng)，收益得到保障，另一方面由于新產(chǎn)品凝結(jié)著用戶的努力，用戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可度會(huì)大大提高并且會(huì)主動(dòng)進(jìn)行宣傳，形成良好的用戶口碑，也能幫助小微獲取更多產(chǎn)品改進(jìn)意見(jiàn)，從而進(jìn)行快速迭代升級(jí)。由此，我們提出：

命題2c：機(jī)會(huì)主導(dǎo)的雙元性感知促使企業(yè)通過(guò)實(shí)施人單合一模式，有效克服對(duì)現(xiàn)有顧客市場(chǎng)的資源依賴導(dǎo)致的資源惰性。

六、 結(jié)論與討論

(一) 研究結(jié)論

本文圍繞如何克服組織惰性這一核心問(wèn)題展開(kāi)，基于扎根理論研究方法，以海爾集團(tuán)作為研究對(duì)象，通過(guò)關(guān)注組織變革的起因、過(guò)程和結(jié)果，得到如下研究結(jié)論：(1)面對(duì)外部環(huán)境的變化，企業(yè)往往同時(shí)感知到了威脅與機(jī)會(huì)，這是一種雙元性感知。(2)當(dāng)雙元性感知以威脅感知為主導(dǎo)時(shí)，會(huì)引發(fā)企業(yè)的內(nèi)部市場(chǎng)化行為，將威脅感知傳遞給每一個(gè)成員，提高員工對(duì)變革正當(dāng)性的認(rèn)知，有力地推行程序變革，從而克服程序惰性。具體而言，通過(guò)市場(chǎng)鏈改革構(gòu)建交易主體，實(shí)現(xiàn)組織扁平化，能夠有效地克服由組織集權(quán)導(dǎo)致的程序惰性；實(shí)施各交易主體利益與市場(chǎng)績(jī)效捆綁的內(nèi)部市場(chǎng)核算，能夠克服現(xiàn)有流程自我強(qiáng)化屬性導(dǎo)致的程序惰性；實(shí)施全員價(jià)值管理將每一個(gè)員工的薪酬與外部市場(chǎng)綁定，能夠有效克服試驗(yàn)減少導(dǎo)致的程序惰性。(3)當(dāng)雙元性感知以機(jī)會(huì)感知為主導(dǎo)時(shí)，會(huì)引發(fā)企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為，實(shí)施全員創(chuàng)業(yè)、人單合一、小微自治等，能夠有效激發(fā)員工的活力，引發(fā)員工的機(jī)會(huì)搜尋行為，破除“能力陷阱”，避免企業(yè)將資源投入到單一的領(lǐng)域，并引導(dǎo)企業(yè)將資源投入到新興機(jī)會(huì)領(lǐng)域，進(jìn)而克服資源惰性。(4)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化為實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供了行為正當(dāng)性的解釋，有效地提高了員工的心理承受能力，使之更容易進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

(二) 理論貢獻(xiàn)

既有文獻(xiàn)在組織惰性、內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等理論上做了很多有價(jià)值的探討，在這些研究的基礎(chǔ)上，本文的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一，現(xiàn)有文獻(xiàn)都是單獨(dú)強(qiáng)調(diào)威脅感知或機(jī)會(huì)感知在克服組織惰性中所起的作用[2-3]，少有文獻(xiàn)將兩者結(jié)合起來(lái)探討其對(duì)組織惰性的影響。本研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的非連續(xù)變化的感知是雙元性感知，威脅感知和機(jī)會(huì)感知位于同一條感知線的兩端，威脅感知與機(jī)會(huì)感知之間的不平衡導(dǎo)致了企業(yè)行為的不一致,本文從雙元性感知的視角探究其對(duì)組織惰性克服的作用，更能完整地解釋主體行為。

第二，現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)威脅感知、機(jī)會(huì)感知與組織惰性的關(guān)系研究存在矛盾之處[2，5，8，28]。為了嘗試解決這種矛盾，本文對(duì)海爾集團(tuán)進(jìn)行扎根理論分析，發(fā)現(xiàn)威脅感知主導(dǎo)的雙元性感知有助于克服程序惰性，機(jī)會(huì)感知主導(dǎo)的雙元性感知有助于克服資源惰性。

第三，現(xiàn)有文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)組織惰性的克服存在先后問(wèn)題，一般應(yīng)先克服資源惰性，再克服程序惰性[2]。本文通過(guò)對(duì)海爾的扎根理論分析發(fā)現(xiàn)，資源惰性與程序惰性克服的先后問(wèn)題與實(shí)際的情境相關(guān)，當(dāng)雙元性感知以威脅感知為主時(shí)，首先克服程序惰性，提高企業(yè)能力；當(dāng)雙元性感知以機(jī)會(huì)感知為主時(shí)，首先克服資源惰性，轉(zhuǎn)變企業(yè)的資源投資模式。

(三) 實(shí)踐啟示

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)部門(mén)和員工數(shù)量會(huì)隨之增加，組織惰性增強(qiáng)，容易導(dǎo)致“大企業(yè)病”。為了實(shí)現(xiàn)大型企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，需要克服組織惰性，重新調(diào)整組織架構(gòu)和資源配置方式，而內(nèi)部市場(chǎng)化和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這兩條路徑可以幫助企業(yè)有效克服組織惰性。當(dāng)企業(yè)感受到來(lái)自外界的威脅大于機(jī)會(huì)時(shí)，可以采用內(nèi)部市場(chǎng)化這種方式克服程序惰性，將外部威脅感知傳遞給每一個(gè)員工，將員工的薪酬和市場(chǎng)目標(biāo)綁定在一起，以提高員工的創(chuàng)造活力，進(jìn)而提高企業(yè)內(nèi)部資源的利用效率；當(dāng)企業(yè)感受到外界環(huán)境中機(jī)會(huì)大于威脅時(shí)，可以采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式克服資源惰性。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)與企業(yè)之間的邊界變得更加模糊，企業(yè)要敢于引入資本和企業(yè)共同孵化創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)多元經(jīng)營(yíng)、協(xié)同共贏的局面。

(四) 不足與未來(lái)研究方向

第一，在樣本選擇和數(shù)據(jù)收集方面，本文以海爾集團(tuán)作為樣本，廣度和對(duì)比程度還不夠，尤其是涉及的傳統(tǒng)行業(yè)還較少。之后的研究可以采集其他行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)作為研究樣本，驗(yàn)證本次研究所提出的理論模型，并進(jìn)行修訂和補(bǔ)充完善。

第二，本文應(yīng)用扎根理論初步提出雙元性感知對(duì)組織惰性的克服路徑和作用機(jī)制，而這種作用機(jī)制還有待實(shí)證檢驗(yàn)。之后的研究可以嘗試把有關(guān)構(gòu)念轉(zhuǎn)化為可以測(cè)度的變量，并選擇大樣本進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。