基于博弈論視角的團隊薪酬激勵影響

劉蕓

摘 要 進入 21 世紀，隨著競爭的日益激烈和市場環(huán)境的多變，迫切要求企業(yè)以更加靈活的姿態(tài)運作以適應(yīng)環(huán)境變化，團隊作為適應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)變遷的主要形式，以其獨特的優(yōu)勢越來越被企業(yè)所推崇并使用，團隊薪酬制度也應(yīng)運而生。團隊薪酬對員工和企業(yè)來說都有重要意義，也正是在兩者的博弈中實現(xiàn)對員工的激勵和企業(yè)績效的影響，達成雙贏的局面。

關(guān)鍵詞 團隊薪酬；博弈論、績效激勵

一、團隊和團隊薪酬的定義

團隊是由管理層和員工組成的一個共同體，充分發(fā)揮成員的知識和技能協(xié)作完成任務(wù)，達成共同目標。團隊作為一種企業(yè)廣泛推崇的組織形式，主要有內(nèi)外兩個優(yōu)勢——對外靈活適應(yīng)客戶和市場的變化，對內(nèi)則是團隊成員進行信息和經(jīng)驗的交流分享，凝聚團體的智慧完成任務(wù)，實現(xiàn)共同目標。

團隊薪酬是指“團隊成員個體的薪酬至少部分地隨著團隊績效的變化而變化”的薪酬體系，即基于團隊的薪酬體系構(gòu)成公式如下：

個人收入=基本工資 + 基于個體績效的工資+ 基于團隊績效的工資 + 基于組織績效的工資 + 個人認可獎勵 + 福利和補貼

團隊薪酬則是在團隊績效的基礎(chǔ)之上，通過個人或者團體互相激勵、互相合作，并能夠保證其內(nèi)部目標的一致性，進而在規(guī)定的時間內(nèi)完成企業(yè)規(guī)定的目標，所給予的一種獎勵，這種獎勵還能在團隊中依據(jù)一定的標準進行共享，進一步的激勵了企業(yè)中員工的積極性與創(chuàng)造性。

二、團隊管理的博弈決策

薪酬是對團隊成員的激勵，很大程度上決定了團隊成員的努力程度；而團隊成員的努力程度也直接決定了團隊管理水平的高低。團隊的努力水平由絕大多數(shù)團隊成員的努力水平的變化區(qū)域來確定，并具有平均化的趨勢。這種平均的努力水平，介于最優(yōu)的努力水平和最低的努力水平之間，取決于組織與團隊成員之間關(guān)于薪酬和努力程度進行重復(fù)博弈的結(jié)果?？梢杂靡粋€支付矩陣模型來說明二者之間的這種相關(guān)決策，如圖所示，圖中假設(shè)團隊管理者是組織的利益代表。

組織所提供的薪酬和團隊成員所提供的努力水平，每一方都有兩種可供選擇的策略：（1）支持——對于組織來說意味著完全為團隊成員的利益著想，對團隊成員來說意味著它們像主人一樣地工作。（2）應(yīng)付——對組織意味著向團隊成員提供極小化的待遇，對團隊成員意味著盡可能小地付出努力。假設(shè)組織與團隊成員的價值觀念存在差異，因而不愿意為對方放棄自己應(yīng)得的利益，并且由于團隊活動多變的環(huán)境，團隊成員的責任及績效界定具有一定的靈活性，當組織采取支持的態(tài)度時，團隊成員的“本我功能”決定了最佳反應(yīng)是應(yīng)付，這樣可以獲取的報酬是 4，大于同樣采取支持態(tài)度的 3；組織采取應(yīng)付的態(tài)度，團隊成員的最佳反應(yīng)還是應(yīng)付，其報酬是 2，大于采取支持態(tài)度的 1。同樣，針對團隊成員的策略，組織也會考慮都采取應(yīng)付的態(tài)度。這樣，就得到了一個純粹納什均衡，其報酬向量是（2，2）。這個均衡比報酬（3，3）來說，博弈雙方的報酬都降低了，顯然這個均衡是低效率的均衡點。這個博弈結(jié)果是個人的“本我功能”與集體理性沖突的結(jié)果。

避免這一兩敗俱傷的低效率結(jié)局的途徑有兩個。

第一，博弈雙方都有足夠耐心將博弈無限重復(fù)下去，支付矩陣模型中的報酬向量值的折現(xiàn)系數(shù)將會很低，這種懲戒使雙方注重長遠利益，從而選擇從長遠看對自己有利的最優(yōu)均衡解；考慮團隊活動的現(xiàn)實情況，團隊的不確定因素很多，這一方法在團隊活動中難以滿足。

第二，采取有針對性的激勵措施，將團隊的利益與組織團隊的利益掛鉤，促使團隊成員更加注重長遠利益，避免承認他們的獨立利益，根據(jù)團隊整體的目標要求設(shè)置報酬貨幣收入、改善工作與生活待遇以及個人榮譽在內(nèi)的一整套激勵機制。

可以看出，團隊運作的本質(zhì)特點產(chǎn)生著隱性激勵，因而最有效的方法就是在對團隊成員實施更多的激勵，而薪酬是績效最直接的實現(xiàn)方法。

三、基于博弈論的團隊薪酬績效影響

由團隊管理的支付矩陣中可以看出，組織和團隊成員兩者博弈中最佳的效果的報酬向量為（3，3），這是博弈雙方的均衡點，是一種高效率的均衡，實現(xiàn)組織和團隊成員雙方利益的均衡，達成雙贏的局面。實現(xiàn)的有效方法就是對團隊成員實施有效的激勵，而團隊薪酬的合理化設(shè)計使得團隊成員收入與企業(yè)組織、團隊的整體績效掛鉤，員工要想增加收入就會提高努力程度，同時促使整體績效提高，使得員工與團隊、組織的目標協(xié)同統(tǒng)一。

1.從組織團隊層面

在團隊組織的這一靈活形式下，由于團隊薪酬激勵交叉培訓和工作輪換，所以組織的用工制度靈活，員工缺勤率、誤工率減少，使得員工參與感強，因而員工忠誠度提高，形成凝聚的企業(yè)文化。

團隊薪酬不強調(diào)個人績效，團隊內(nèi)部更加穩(wěn)定和諧、凝聚力強，團隊中的每個個體更加容易進行溝通和協(xié)作，使得團隊工作的效率與質(zhì)量有了一個明顯的提高。最重要的是員工收入與團隊以及組織整體績效掛鉤，團隊薪酬打造了利益共同體，員工為獲取高額收入就需努力提高績效，員工之間的共同努力促使組織不斷提高績效，實現(xiàn)企業(yè)目標。

2.從員工個體層面

首先，在一個團隊中，可以通過控制團隊薪酬來進一步使得員工個體了解到自己的優(yōu)勢與劣勢，進一步認識到自我的價值，能夠更好的樹立自己的自尊，注重對自身的培養(yǎng)與對工作的規(guī)劃。

其次，根據(jù)馬斯洛需求層次，個體的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)。團隊薪酬制度可以使得在團隊中形成充分的民主氣氛、高效的信息溝通環(huán)境，共同目標和責任，員工之間的相互溝通交流，實現(xiàn)了心理層次上更高的交往需求。

最后，由于工作范圍擴大和工作專業(yè)化、技能化，同時組織更加關(guān)注員工的技能和知識水平，促使員工不斷實現(xiàn)自我發(fā)展。

四、總結(jié)

團隊組織的成功運作使得團隊的薪酬體系的構(gòu)建更加完善，而團隊薪酬將個人利益和組織團隊利益掛鉤，打造利益共同體，使得組織和員工雙方博弈趨于高效率均衡，實現(xiàn)雙贏局面。

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