對核電建設(shè)勞務(wù)管理的思考與對策

劉啟龍

【摘 要】現(xiàn)今建筑施工企業(yè)生產(chǎn)一線實際作業(yè)人員有80%～90%為農(nóng)民工，同樣核電建設(shè)單位也是一樣，如何實施對勞務(wù)分包隊伍有效的監(jiān)管，直接決定核電建設(shè)施工企業(yè)對建設(shè)工程項目實施的綜合效果。

【關(guān)鍵詞】勞務(wù)分包；弊端；對策

核電工程質(zhì)量是做出來的，而不是檢驗出來的，核電建設(shè)質(zhì)量與第一線的勞務(wù)操作人員有著極其重要的聯(lián)系。對勞務(wù)公司的勞務(wù)分包的實際作業(yè)班組和人員的管理效果直接決定核電建設(shè)施工企業(yè)針對每個核電項目綜合實施效果。本文剖析了勞務(wù)分包管理的現(xiàn)狀和存在的弊端，探討對核電勞務(wù)分包管理的對策和措施。

一、勞務(wù)管理的重要性

1.勞務(wù)管理直接關(guān)系到工程施工成本和工程進度

核電項目施工過程中使用的勞務(wù)數(shù)量多，勞務(wù)價格的高低、素質(zhì)的高低、管理的復(fù)雜程度及其來源的距離遠近情況直接涉及勞務(wù)使用成本。加強勞務(wù)管理有利于核電建設(shè)企業(yè)勞務(wù)隊伍的穩(wěn)定，保證工程質(zhì)量、進度及提高勞務(wù)人員的素質(zhì)。

2.勞務(wù)管理直接關(guān)系公司形象

核電項目的勞務(wù)使用量大，勞務(wù)人員數(shù)量是自有勞動力的4倍以上，管理難度很大，勞務(wù)者素質(zhì)普遍較低。勞務(wù)管理不善問題一旦擴大化，給公司形象、聲譽帶來很大的負面影響。

二、建筑勞務(wù)分包管理的現(xiàn)狀分析及存在的弊端

1.建筑施工總承包企業(yè)在勞務(wù)分包管理中存在的不足

（1）過程管理的不足

核電項目部管理人員不能正確處理和施工隊伍的關(guān)系，不能擺正和勞務(wù)隊伍之間的關(guān)系，在管理中沒有主動權(quán)，被勞務(wù)隊伍牽著走，顛倒了施工企業(yè)和勞務(wù)企業(yè)的約束關(guān)系。

（2）勞動力不足

核電建設(shè)單位是由軍工企業(yè)轉(zhuǎn)變而來，目前的勞動力一種是由原企業(yè)自有職工組成，隨著原企業(yè)作業(yè)人員的老化，核電項目的快速發(fā)展，原企業(yè)勞動力的數(shù)量遠不能滿足目前核電項目發(fā)展的需求；另一種是通過勞務(wù)派遣、勞務(wù)招標(biāo)等途徑招進來的勞務(wù)用工，新勞務(wù)用工招募困難，要價高，好不容易招進來的勞務(wù)隊伍不穩(wěn)定，流動性大。

2.勞務(wù)公司自身存在的問題

（1）作業(yè)人員相對穩(wěn)定性較差

建筑勞務(wù)公司一般同時為多個項目提供勞務(wù)服務(wù)，而且是針對多個具體的工程提供勞務(wù)，由于工程對象的流動性，導(dǎo)致建筑勞務(wù)公司的工人工作場所的流動性。不同的項目施工階段時間也不同，導(dǎo)致作業(yè)工人的流動大。另外，許多建筑勞務(wù)公司干慣了民建項目，習(xí)慣不了核電項目的管理，短期內(nèi)退場的建筑勞務(wù)公司也不少。

（2）勞務(wù)公司自身管理薄弱

政策要求建筑施工企業(yè)必須使用成建制的勞務(wù)公司和勞務(wù)公司農(nóng)民工進行作業(yè)，不允許使用“包工頭”式、“散兵游勇”式勞務(wù)用工，要形成一種施工總承包和勞務(wù)分包的總分包關(guān)系式勞務(wù)用工。勞務(wù)公司的管理人員也因缺乏專門的教育和科學(xué)管理知識的培訓(xùn)使其管理能力存在不足。

（3）勞務(wù)公司及其人員的質(zhì)量、安全意識淡薄，協(xié)作、配合意識淡薄

現(xiàn)今建筑行業(yè)生產(chǎn)一線實際作業(yè)人員絕大部分為農(nóng)民工，沒有接受較為系統(tǒng)的職業(yè)教育、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，建筑勞務(wù)作業(yè)人員的技術(shù)素質(zhì)、質(zhì)量意識、安全意識、團隊意識和協(xié)作精神等參差不齊，存在“拿起鋤頭是農(nóng)民、放下鋤頭是建筑工人”的現(xiàn)象。

三、對建筑勞務(wù)分包單位管理的對策和措施

1.強化勞務(wù)分包合同管理

（1）在合同示范文本的基礎(chǔ)上擬定企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)合同

總結(jié)企業(yè)在勞務(wù)合同管理中的經(jīng)驗，對其中的主要條款進行細化，形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化的、可操作的、客觀的、制度化的合同，并根據(jù)實施反饋信息不斷改進完善。

（2）將勞務(wù)分包合同的評審和會簽形成企業(yè)的制度

合同簽訂時應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對分包合同進行評審，并會簽，以確保各相關(guān)部門對勞務(wù)合同的有效管理。

（3）勞務(wù)分包合同的執(zhí)行后評審制度

勞務(wù)分包合同執(zhí)行完成后，公司應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對勞務(wù)合同的執(zhí)行情況的后評審，根據(jù)后評審結(jié)果建立合格勞務(wù)分包庫。

（4）加強勞務(wù)合同乙方義務(wù)履行監(jiān)督管理

作為勞務(wù)合同簽字的甲方，必須熟悉合同且不折不扣地嚴(yán)格按合同執(zhí)行，按合同要求在認(rèn)真履行甲方義務(wù)的同時，也應(yīng)按合同要求對乙方履行義務(wù)情況予以監(jiān)督，對不符合同之處，及時提出要求并收集證據(jù)，按程序要求向相關(guān)部門或主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，以便合同執(zhí)行主控部門按合同采取后續(xù)措施。

2.加強勞務(wù)現(xiàn)場管理

負責(zé)勞務(wù)管理工作的人力資源部、施工隊除要求勞務(wù)隊伍定期提供在場人員名單外，需進行定期不定的現(xiàn)場檢查，以查上崗證及數(shù)人頭的方式，驗證勞務(wù)隊伍在場人數(shù)是否滿足要求。

3.建立勞務(wù)分包隊伍數(shù)據(jù)庫及勞務(wù)基地

核電建設(shè)企業(yè)根據(jù)自己主攻的施工方向，參考相關(guān)信息，逐漸篩選合格的勞務(wù)分包隊伍納入自己企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一管理，同時根據(jù)勞務(wù)分包隊伍的專業(yè)、規(guī)模、業(yè)績等情況，簡單分類，逐步建立數(shù)據(jù)庫。核電建設(shè)企業(yè)可以適當(dāng)投入人力、物力、財力，加大對勞務(wù)分包隊伍的技術(shù)培訓(xùn)。壯大自已勞務(wù)分包隊伍實力，與實力強、信譽好的勞務(wù)隊伍建立長期合作伙伴，在企業(yè)自身勞務(wù)需求較大時，可以迅速調(diào)動，更好的完成施工任務(wù)。

4.將勞務(wù)分包管理納入公司管理體系

將分包管理納入公司管理體系，從而真正強化企業(yè)對施工生產(chǎn)第一線的控制。其核心內(nèi)容是統(tǒng)一、共建、參與。

5.加強勞務(wù)班組建設(shè)

公司首要是著眼于培育一批高素質(zhì)、有專業(yè)特色、緊密型的分包隊伍，強化其班組建設(shè)，使每個班組成為富有合力、能獨當(dāng)一面、勇于承擔(dān)、敢于亮劍的團隊。這是一項長期的戰(zhàn)略任務(wù)，要從實際出發(fā)，循序漸進，分步到位。要在勞務(wù)作業(yè)隊伍中掀起學(xué)技術(shù)、鉆技術(shù)、保安全的熱潮，使他們感覺到在跟核電建設(shè)公司施工的同時，勞動技能和管理水平也得到進一步提高。

6.加強施工過程管理與控制

加強對勞務(wù)分包工程施工質(zhì)量管理的目的是杜絕勞務(wù)分包方在工程施工中偷工減料、施工不規(guī)范、質(zhì)量不合格等問題。要求勞務(wù)分包方嚴(yán)格按照設(shè)計圖紙說明、施工技術(shù)規(guī)范進行組織施工，同時接受監(jiān)理單位、工程公司、業(yè)主和現(xiàn)場項目部的日常監(jiān)督檢查。加強對勞務(wù)分包工程施工過程質(zhì)量控制檢查力度，對工程質(zhì)量達不到技術(shù)規(guī)范和質(zhì)量要求的，責(zé)令其限期返工或采取補救措施，直到工程滿足設(shè)計規(guī)范和質(zhì)量要求。對勞務(wù)分包方完成的工程量必須通過總承包方或?qū)I(yè)承包方項目部和監(jiān)理單位、工程公司、業(yè)主驗收合格后才給予計量支付，以有效控制工程施工質(zhì)量，保證工程的順利實施。

7.成立公司內(nèi)部獨立的建筑勞務(wù)公司，加強勞務(wù)人員的培訓(xùn)

核電建設(shè)公司都屬大型國營企業(yè)，其承建的建設(shè)項目部都遍及海內(nèi)外，尤其是近年來核電項目的發(fā)現(xiàn)，核電建設(shè)單位承攬的工程多，且工期長，需要大量的勞動力。小建筑公司擁有內(nèi)部勞務(wù)公司獨立的勞務(wù)公司較難生存，而大型建筑公司的勞務(wù)公司由于有較多的工程業(yè)務(wù)，可以保證勞務(wù)人員有飽滿的工作量，從而保證勞務(wù)人員的穩(wěn)定和收入待遇。勞務(wù)公司負責(zé)對工人進行具體的培訓(xùn)和管理，但核電建設(shè)公司提供技術(shù)、財力等方面的支持，這樣核電建設(shè)勞動力缺乏的問題便游刃而解了。

8.建立合作伙伴關(guān)系，形成雙贏局面

在項目施工過程中，要一切本著以有利于工程項目順利施工為原則，密切配合、互相幫助、互相協(xié)作，圓滿完成施工任務(wù)。從技術(shù)、管理上給予勞務(wù)分包企業(yè)適當(dāng)?shù)膸椭椭С?，提高其整體施工管理與技術(shù)水平。只有提高了勞務(wù)分包企業(yè)的管理技術(shù)水平，工程項目的質(zhì)量、工期和安全才有了保證。舉行不定期的勞務(wù)分包企業(yè)座談會，協(xié)商解決施工過程中所產(chǎn)生的問題，總結(jié)交流加強施工現(xiàn)場管理的措施，增強雙方信任，建立彼此的長期友好合作關(guān)系。

四、結(jié)束語

通過對核電建設(shè)施工單位和勞務(wù)分包單位現(xiàn)狀分析和對策措施探討，使核電建設(shè)施工單位和勞務(wù)分包單位針對每一個特定的項目各自全面落實其相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，推動核電建設(shè)管理的總體提高和進步，促進核電建設(shè)和諧發(fā)展。

【參考文獻】

[1]曾肇華.建筑企業(yè)的勞務(wù)資源開發(fā)與管理[J].建筑，2006，（4）：63-65.