我國國有企業(yè)績效考核對策研究

王媛媛

摘要：績效考核是績效管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在評價(jià)與激勵(lì)員工，識(shí)人選才，改進(jìn)企業(yè)管理和提高企業(yè)競爭能力等方面，發(fā)揮著重要作用。隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入，績效考核正被廣泛探索、運(yùn)用。但是，由于文化背景、管理機(jī)制、管理水平等多方面的差異，當(dāng)前絕大多數(shù)的國有企業(yè)，在借鑒實(shí)施績效考核中還存在不少問題。本文對我國國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行分析探討，并提出國有企業(yè)績效考核的改進(jìn)對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 績效考核 改進(jìn)

一、我國國有企業(yè)績效考核的含義及作用

1.企業(yè)績效考核的含義

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量方法，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)進(jìn)行績效考核有以下三層含義：

第一，績效考核是對企業(yè)員工在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。

第二，績效考核是人力資源管理的組成部分，它是運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度規(guī)范、程度和方法進(jìn)行的考評。

第三，績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.企業(yè)績效考核的重要作用

績效考核具有引導(dǎo)激勵(lì)作用，通過績效考核對員工行為做出的評價(jià)，可以讓職工了解成績與不足，了解在企業(yè)貢獻(xiàn)中的位置，從而提高整體工作績效；具有選人用人作用，通過績效考核，可以對員工的知識(shí)、能力、態(tài)度和關(guān)鍵績效維度盡心客觀評價(jià)，為人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲提供依據(jù)；具有溝通提高作用，績效考核為企業(yè)的員工、各級管理者提供了一個(gè)交流溝通的機(jī)會(huì)，有利于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。

二、我國國有企業(yè)績效考核中存在的問題

1.對績效考核的認(rèn)識(shí)存在偏差，考核認(rèn)同度低

對績效考核的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不全面，績效考核的目的有失片面。績效考核的最終目的是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。然而，由于國有企業(yè)的歷史原因和自身特點(diǎn)，對績效考核的理解不深，績效考核被簡單地視為利益分配的工具。

2.績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不夠完善

一是考核內(nèi)容缺乏針對性，定性過多，定量指標(biāo)偏少，無法避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀判斷。二是指標(biāo)內(nèi)容過多、過細(xì)，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)加大了管理成本，分散了管理人員和員工的注意力，使績效考核費(fèi)力費(fèi)時(shí)。

3.績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)

一是標(biāo)準(zhǔn)不全面。只是對崗位的關(guān)鍵指標(biāo)或顯性指標(biāo)給予考慮，卻沒有考慮到相關(guān)因素或潛在成績，造成績效考核結(jié)果片面。二是針對性不強(qiáng)。目前國企的績效考核往往按職務(wù)分級制定考核辦法，對相同級別的不同職位，指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏針對性。三是操作性差。一些企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個(gè)可以客觀評分的標(biāo)尺，從而形成考核結(jié)果無可比性和可用性。

4.忽略績效反饋在績效考核過程中的作用

績效考核應(yīng)該是一個(gè)管理者與被管理者雙向溝通的過程。通過對績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋溝通，尋找問題根源，尋求解決辦法，使績效得到改善和提高。而國有企業(yè)往往僅停留在考核上，而忽略了對考核結(jié)果的反饋，管理者沒有對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，員工只是被動(dòng)參與，體會(huì)不到績效考核的價(jià)值。

三、我國國有企業(yè)績效考核的對策

1.從人力資源管理的戰(zhàn)略角度理解績效考核

企業(yè)實(shí)施績效考核，首先要深入理解績效考核作為一種先進(jìn)管理方法的內(nèi)涵，要把績效考核與傳統(tǒng)的人事考核區(qū)別開來，全面認(rèn)識(shí)實(shí)施績效考核的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，不能把績效考核僅定位于獎(jiǎng)金分配。

2.設(shè)定科學(xué)的績效考核指標(biāo)

企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、運(yùn)營成本、管理目標(biāo)、企業(yè)文化等因素綜合考慮，科學(xué)地設(shè)定績效指標(biāo)。一是進(jìn)行工作分析，根據(jù)考核目的，對被考核者崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，以確定指標(biāo)的各項(xiàng)要素。二是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)來提取具體指標(biāo)。三是量化、細(xì)化，提取指標(biāo)后，要進(jìn)一步對指標(biāo)進(jìn)行過程分析，盡量量化、細(xì)化，使指標(biāo)有較高的清晰度。

3.重視績效結(jié)果的溝通與反饋

績效考核不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它應(yīng)是新的績效考核的開始。一個(gè)完整的績效考核體系有四個(gè)環(huán)節(jié)：確定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、考核與反饋，其中，績效反饋就是在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上，通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績效改進(jìn)意見，使企業(yè)績效考核步入考核提高再考核再提高的正確循環(huán)中。

4.充分發(fā)揮績效激勵(lì)作用

將績效考核結(jié)果與薪酬有效聯(lián)系起來，使企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計(jì)與績效考核體系相一致，力求建立一種“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”，以績效為導(dǎo)向的薪酬制度，徹底打破平均主義，并拉大薪酬級次，使差距足以起到激勵(lì)作用。

綜上所述，我國國有企業(yè)的績效考核，在探索與改進(jìn)中，正朝著逐步規(guī)范化發(fā)展。對績效考核中的各種問題歸本正源，并有針對性地給予解決，使績效考核真正發(fā)揮作用，是國有企業(yè)面臨的一個(gè)重要管理課題?？冃Э己苏嬲l(fā)揮作用還需要和現(xiàn)代的薪酬制度與人事制度等緊密聯(lián)系，有機(jī)結(jié)合，真正建立一套現(xiàn)代的企業(yè)管理制度。