企業(yè)家精神靠什么斗勝董事會(huì)？

仲繼銀

公司是目前為止人類所發(fā)明的最好的一種經(jīng)濟(jì)組織和企業(yè)制度了，但在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神背后的市場(chǎng)邏輯面前，公司還是一個(gè)小學(xué)生，需要努力學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

現(xiàn)代公司的企業(yè)家精神

無論如何定義，說起企業(yè)家精神，總會(huì)與創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)相聯(lián)系。初創(chuàng)企業(yè)和中小企業(yè)，自然地具有企業(yè)家精神，并且這種企業(yè)家精神自然地會(huì)在企業(yè)主/創(chuàng)始人身上體現(xiàn)出來?？墒?，在成熟公司，創(chuàng)始人已經(jīng)退出，公司由董事會(huì)掌控大局、CEO為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)打理具體事務(wù)，企業(yè)家精神體現(xiàn)在哪？

有學(xué)者提出要用“以企業(yè)家為中心的公司治理模式”替代“以經(jīng)理人為中心的公司治理模式”。我們認(rèn)為，現(xiàn)行的公司模式，法律和理論上都是以董事會(huì)為中心的，實(shí)際運(yùn)作中，在中國這類股權(quán)高度集中的國家，往往是以核心股東為中心的；在英美等股權(quán)高度分散的國家，往往是以關(guān)鍵經(jīng)理人為中心的。以企業(yè)家為中心的公司治理，是一種美好愿望，但沒有實(shí)際可操作性，因?yàn)槟銦o法清晰界定企業(yè)家的概念。沒有任何一個(gè)國家公司法上有企業(yè)家的概念。那么，在以董事會(huì)為中心的現(xiàn)代公司治理體系中，企業(yè)家精神是如何體現(xiàn)出來的？

撇開初創(chuàng)企業(yè)和創(chuàng)始人仍在掌控大局的公司不說，成熟的現(xiàn)代公司是可以具有企業(yè)家精神，并且實(shí)際具有極為強(qiáng)有力的企業(yè)家精神的。成熟現(xiàn)代公司的企業(yè)家精神在“創(chuàng)新”和“創(chuàng)業(yè)”方面都有豐富的表現(xiàn)。創(chuàng)新方面，今天改變世界的大多數(shù)革命性技術(shù)，都是源自成熟公司的研發(fā)投入，而不再是愛迪生那樣的個(gè)人創(chuàng)新者力所能及的。從AT&T;公司的貝爾實(shí)驗(yàn)室，到施樂公司的帕羅奧爾托研發(fā)中心，是成熟大公司的研發(fā)投入啟動(dòng)了現(xiàn)代微電子和IT產(chǎn)業(yè)的非凡歷程。創(chuàng)業(yè)方面，成熟公司的貢獻(xiàn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是，成熟公司自身通過新技術(shù)和新業(yè)務(wù)的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型，成為一家事實(shí)上的全新公司，如IBM從打卡機(jī)到計(jì)算機(jī)再到IT服務(wù)、豐田從紡織到汽車、蘋果從電腦到手機(jī)。二是，很多新創(chuàng)公司源自成熟公司，具體業(yè)務(wù)或創(chuàng)業(yè)人員是從成熟公司分離出來的，就是通常所說的“內(nèi)企業(yè)家”。從大公司走出來的創(chuàng)業(yè)者不勝枚舉：蘋果公司創(chuàng)始人之一的沃茲尼亞克，星巴克公司創(chuàng)始人舒爾茨。

集體決策會(huì)否窒息企業(yè)家精神

現(xiàn)代公司治理的基石是董事會(huì)，董事會(huì)的基本原則是集體決策。公司走向成熟在公司治理上的根本標(biāo)志就是董事會(huì)這塊基石是否夯實(shí)了，董事會(huì)的集體決策原則是否得到嚴(yán)格遵守。這是否會(huì)窒息了本質(zhì)上是一種個(gè)人屬性的企業(yè)家精神？這往往廣泛存在。因此有些學(xué)者提出了構(gòu)建以創(chuàng)新為導(dǎo)向的公司治理模式。

創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)與企業(yè)家精神，本質(zhì)上來說，都要源自于個(gè)人的內(nèi)心。只有具體的活生生的人，才會(huì)有沖動(dòng)、血性或說動(dòng)物精神一類的本能性的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)基因。說公司創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，本質(zhì)上是說，公司作為一個(gè)組織，要成為那些具有創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神和能力的個(gè)人的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為他們的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)想法提供資源支持，并在一定階段后，以組織的強(qiáng)大能力把這種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)行為貫徹和執(zhí)行下去，或作為公司成長(zhǎng)的第二曲線，使其成為新的主營業(yè)務(wù)，或?qū)⑵浞蛛x、分立出去，公司取得資本投資收益。遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)公司無法做到這一點(diǎn)。只有那些真正卓越的公司能夠多次做到這一點(diǎn)，從而屹立百年，與時(shí)代同行。這種現(xiàn)象背后，是市場(chǎng)的邏輯永遠(yuǎn)強(qiáng)于組織的邏輯，市場(chǎng)的邏輯也遠(yuǎn)比組織的邏輯更為復(fù)雜。所以，有諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，而沒有諾貝爾管理學(xué)獎(jiǎng)、法學(xué)獎(jiǎng)。公司是目前為止人類所發(fā)明的最好的一種經(jīng)濟(jì)組織和企業(yè)制度了，但在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神背后的市場(chǎng)邏輯面前，公司還是一個(gè)小學(xué)生，需要努力學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

集體決策的董事會(huì)要容納個(gè)人屬性的企業(yè)家精神，可能是一企一策的，即一個(gè)企業(yè)有一個(gè)企業(yè)的具體做法。創(chuàng)始人仍在時(shí)，可能創(chuàng)始人是企業(yè)家精神的核心體現(xiàn)，這種公司里，董事會(huì)可能只需要設(shè)定公司在創(chuàng)新投入上所能承受的最大風(fēng)險(xiǎn)。谷歌、亞馬遜目前就屬于這種情況。創(chuàng)始人不在后，可能某位新入主的控制性股東，或某位有重要地位的關(guān)鍵人物，通過出任董事長(zhǎng)或CEO而成為公司企業(yè)家精神的主要來源。第三種情況則是，沒有了控制性股東也沒有了創(chuàng)始人的股權(quán)分散公司，董事會(huì)在對(duì)公司處境有清醒認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，為公司引入具有強(qiáng)烈企業(yè)家精神的人，帶領(lǐng)公司“二次創(chuàng)業(yè)”。

成熟公司董事會(huì)通常會(huì)從以下三個(gè)來源引入具有企業(yè)家精神的人。一是召回創(chuàng)始人。2008年，退居二線8年的舒爾茨重回星巴克擔(dān)任CEO；1997年，離開12年的喬布斯重回蘋果公司，帶領(lǐng)公司通過一系列的創(chuàng)新，從一家電腦公司成長(zhǎng)為引領(lǐng)世界潮流的消費(fèi)電子公司。二是從公司外部聘請(qǐng)合適人員，如1993年IBM聘請(qǐng)郭士納出任董事長(zhǎng)兼CEO。三是從公司內(nèi)部培養(yǎng)和成長(zhǎng)起來的具有企業(yè)家精神的人。

岡田完二郎的特殊地位

1959年，離開古河財(cái)閥、作為職業(yè)經(jīng)理人工作了10余年，已經(jīng)68歲的岡田完二郎，受富士電機(jī)社長(zhǎng)兼富士通社長(zhǎng)的邀請(qǐng)，出任富士通社長(zhǎng)（后出任會(huì)長(zhǎng)）。一位古河財(cái)閥核心企業(yè)古河礦業(yè)的前社長(zhǎng)，出任作為古河財(cái)閥孫級(jí)公司的富士通社長(zhǎng)，背后的原因就是岡田看好計(jì)算機(jī)。富士通業(yè)務(wù)快速發(fā)展的勢(shì)頭和岡田的特殊身份，帶給富士通相對(duì)于母公司的獨(dú)立性，使富士通能夠做出“在開發(fā)電子計(jì)算機(jī)上孤注一擲”這種大膽甚至近乎賭博性質(zhì)的決策。

在滿是來自富士電機(jī)及古河系其他企業(yè)的大人物們的富士通董事會(huì)上，來自富士通經(jīng)理層、年輕技術(shù)人員們的關(guān)于發(fā)展計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的提議，按照通常程序是不可能通過的。但是岡田的特殊地位，使他可以頂住守舊的董事們的壓力，而支持年輕經(jīng)理和技術(shù)人員的創(chuàng)新。用岡田自己的話說是，“比如有10名董事，其中有3人贊成的話就應(yīng)該下令去做；如果有5人贊成的話，就已經(jīng)動(dòng)手晚矣”。在1960年決定興建計(jì)算機(jī)制造工廠時(shí)，董事們紛紛質(zhì)疑：“我們公司靠國營電信公司的工作，就已經(jīng)獲得了足夠的收益，何必還建計(jì)算機(jī)工廠呢”“把通信部門汗流浹背掙來的錢投進(jìn)前途未卜的計(jì)算機(jī)，豈不是對(duì)股東的背信棄義的行為嗎？”但是岡田堅(jiān)持做，他勸服說：“諸位學(xué)習(xí)的太不夠了，單靠國營電信公司的業(yè)務(wù)，富士通不過是一個(gè)承包工廠，無法獲得飛躍發(fā)展，我咨詢過的電子專家和公司經(jīng)營者都認(rèn)為電子計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)前景廣闊?！?/p>

市場(chǎng)是喬布斯的力量之源

岡田這位具有企業(yè)家精神的人，因其自身的特殊地位能夠說服董事會(huì)支持公司大膽的創(chuàng)新行為。沒有這種特殊地位的人，能夠憑借什么說服董事會(huì)支持公司的創(chuàng)新行為？因其被迫離開蘋果后所創(chuàng)NeXT公司被蘋果公司收購而重回蘋果公司的喬布斯，為我們提供了憑借市場(chǎng)力量而說服董事會(huì)的案例。1997年，決定收購NeXT并請(qǐng)回喬布斯的蘋果CEO阿梅里奧被董事會(huì)解聘，喬布斯卻“解聘”了這個(gè)聘請(qǐng)他重掌蘋果的董事會(huì)。這里的解聘要加引號(hào)，是因?yàn)閱滩妓共]有法定權(quán)力解聘董事，他是憑借市場(chǎng)力量勸說那些他不滿意的董事自愿離職。

喬布斯以“統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的顧問”身份回到蘋果之后，為留住公司人才，向董事會(huì)提出要給高層員工的股票期權(quán)重新定價(jià)。董事們猶豫不決，喬布斯?fàn)庌q說，你們是讓我來解決問題的，人才是問題的關(guān)鍵，可我們正在流失人才。隨后，董事們想要先進(jìn)行可能要耗時(shí)兩個(gè)月的法律、財(cái)務(wù)方面的研究后再做決定。喬布斯憤怒地以辭職相威脅：“你們瘋了嗎？諸位，如果你們不愿意這樣做，我下周一就不回來上班了。因?yàn)槲覍⒚媾R成千上萬比這困難得多的決定要做，如果你們?cè)谶@樣的決定上都不支持我，我注定會(huì)失敗。所以，如果你們不批準(zhǔn)，我就辭職?！钡诙?，董事會(huì)做出決定，按解聘阿梅里奧當(dāng)天的公司股票價(jià)格給高層員工的股票期權(quán)重新定價(jià)。

這件事讓喬布斯很不滿，他不想繼續(xù)向一個(gè)自己并不敬佩的董事會(huì)匯報(bào)。喬布斯提出，“停車吧，這樣下去不行。這家公司岌岌可危，我沒時(shí)間哄董事會(huì)開心，所以我要你們?nèi)哭o職，要不然我就辭職，下周一不回來上班了?！弊畛?，喬布斯只同意原董事會(huì)成員中有一個(gè)人留下，董事們提出再多留下一位，這樣看起來好一些。

法定權(quán)力上，董事會(huì)有權(quán)解聘喬布斯，但殘酷的現(xiàn)實(shí)是，董事們知道他們無法忍受喬布斯憤然離開。而且，當(dāng)時(shí)那種情況下，繼續(xù)做蘋果公司董事的前景，對(duì)他們來說不是那么誘人，大多數(shù)人都很高興解脫出來。

市場(chǎng)邏輯強(qiáng)于組織邏輯

從喬布斯（董事長(zhǎng)且是大股東）先前敗給斯卡利和后來贏了阿米利歐（董事長(zhǎng)兼CEO）的兩次蘋果權(quán)力斗爭(zhēng)中，我們可以清楚地看到，是董事會(huì)中的多數(shù)派支持決定勝負(fù)，董事長(zhǎng)職務(wù)本身不起決定作用——不管你是誰，創(chuàng)始人、大股東或董事長(zhǎng)兼CEO，公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)權(quán)配置的最高決定者都是多數(shù)派董事。董事會(huì)的權(quán)力到位，有董事會(huì)的裁決機(jī)制，多大、多激烈的公司內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)，都可以和平解決，不會(huì)因權(quán)力斗爭(zhēng)而使公司癱瘓以至分崩離析。

那么，喬布斯重回蘋果之后，說服董事離職是否違反了公司治理規(guī)則？相對(duì)于董事會(huì)，喬布斯的權(quán)力來自于市場(chǎng)力量，并且是在董事們認(rèn)可和認(rèn)同這種市場(chǎng)力量的情況下，才發(fā)生這種特殊作用的——董事們自愿離職，并授權(quán)兩位留任董事和喬布斯為公司尋找新的董事。如果董事們剛愎自用，不認(rèn)可和不認(rèn)同，他們當(dāng)然有權(quán)力立即解聘這個(gè)如此“狂妄”的喬布斯。但是，那樣的結(jié)果可能就是蘋果公司已經(jīng)不復(fù)存在了。

事實(shí)上，當(dāng)時(shí)蘋果公司董事在阿梅里奧不在場(chǎng)的情況下，已經(jīng)對(duì)困境中的蘋果公司形勢(shì)做出了如下判斷：如果繼續(xù)讓阿梅里奧擔(dān)任CEO，只有10%的機(jī)會(huì)可以避免破產(chǎn)；如果解聘阿梅里奧并說服喬布斯接任，有60%的機(jī)會(huì)生存下去；如果解聘阿梅里奧而喬布斯不來，必須找一個(gè)新的CEO，則有40%的機(jī)會(huì)幸存。正是基于這種認(rèn)識(shí)，盡管很驚訝，但是當(dāng)時(shí)蘋果公司董事們，還是自愿接受了喬布斯的提議：我需要一個(gè)更能理解和支持我的新董事會(huì)，你們都辭職吧！

在市場(chǎng)的邏輯面前，公司組織的邏輯是次一級(jí)的，也許這就是現(xiàn)代公司治理系統(tǒng)要保持彈性、靈活性和適應(yīng)性的原因所在。