中國(guó)跨國(guó)公司外派人員多目標(biāo)主動(dòng)行為的前因與后果——挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力視角*

劉 燕 李 銳

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中國(guó)跨國(guó)公司外派人員多目標(biāo)主動(dòng)行為的前因與后果——挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力視角*

劉 燕 李 銳

(蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院, 蘇州 215021)

傳統(tǒng)研究強(qiáng)調(diào)跨文化多重壓力阻礙外派成功, 但相對(duì)忽視壓力具備的動(dòng)力作用。該研究基于挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力視角, 遵循“壓力?動(dòng)機(jī)?行為?結(jié)果”的邏輯框架, 對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司外派人員多目標(biāo)主動(dòng)行為及結(jié)果的產(chǎn)生機(jī)制展開研究。依據(jù)自我決定理論分析挑戰(zhàn)性?阻礙性兩種不同屬性壓力如何通過(guò)影響動(dòng)機(jī)和主動(dòng)行為進(jìn)而影響外派人員的職業(yè)發(fā)展、工作績(jī)效及組織績(jī)效的過(guò)程, 并根據(jù)工作要求?控制模型, 從組織和工作資源兩方面識(shí)別兩種壓力影響外派結(jié)果的邊界條件, 以及跨文化背景下主動(dòng)行為發(fā)揮作用的邊界條件。該研究揭示外派主動(dòng)動(dòng)機(jī)及行為在高不確定性跨文化背景下的價(jià)值功效, 可以為中國(guó)跨國(guó)公司挑選、培訓(xùn)、激勵(lì)和保留國(guó)際化人才提供實(shí)踐的參考。

外派人員; 挑戰(zhàn)性壓力; 阻礙性壓力; 主動(dòng)行為; 外派成功

1 問(wèn)題的提出

我國(guó)對(duì)外直接投資在“一帶一路”倡議提出后步入高速增長(zhǎng)階段。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示, 2016年我國(guó)對(duì)外直接投資比上年增長(zhǎng)44%, 涉及在164個(gè)國(guó)家和地區(qū)投資7961家企業(yè), 投資額1.12992萬(wàn)億元, 海外工作人數(shù)2016年底達(dá)97萬(wàn)人①。走出國(guó)門的中國(guó)跨國(guó)公司依賴外派人員推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn); 而國(guó)際人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏卻導(dǎo)致外派效果不佳(Fan, Xia, Zhang, Zhu, & Li, 2016)。外派人員承擔(dān)重要的組織任務(wù), 如促進(jìn)母子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移、填補(bǔ)子公司關(guān)鍵崗位、開發(fā)全球化人才等(趙曙明, 2016)。未達(dá)目標(biāo)的國(guó)際委派不僅造成跨國(guó)公司經(jīng)濟(jì)損失, 也損害與子公司的未來(lái)合作(Zeira & Banai, 1985); 外派人員因此失去自尊, 產(chǎn)生消極態(tài)度以至離職等(Takeuchi, 2010)。外派管理不再是我國(guó)人力資源管理的邊緣話題, 而是實(shí)踐界和學(xué)術(shù)界迫在眉睫的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)(趙曙明, 2016)。

西方外派成功的研究已經(jīng)取得了較為豐富的成果, 主流研究強(qiáng)調(diào)外派人員及家庭為應(yīng)對(duì)跨文化工作和生活轉(zhuǎn)換的不確定性而感受的多重壓力, 假設(shè)這些壓力消耗個(gè)體心理成本, 引起行為緊張并導(dǎo)致撤離外派任務(wù)(Bhaskar-Shrinivas, Harrison, Shaffer, & Luk, 2005)。該類研究遵行的是環(huán)境作用于人的反應(yīng)行為范式(reactive behavioral paradigm) (Ren, Shaffer, Harrison, Fu, & Fodchuk, 2014), 主要探索個(gè)體特征和工作、人際和文化等情境的壓力源對(duì)外派人員跨文化適應(yīng)及提前撤回的影響。僅有少數(shù)學(xué)者立足于動(dòng)機(jī)視角解釋外派成功(失敗)現(xiàn)象, 認(rèn)為外派人員除了被動(dòng)地對(duì)環(huán)境做出響應(yīng), 也有動(dòng)機(jī)通過(guò)獲取資源和締結(jié)關(guān)系等積極策略, 主動(dòng)管理、改善或塑造周圍環(huán)境, 使之與自身更匹配, 從中獲得幸福感, 進(jìn)而長(zhǎng)期堅(jiān)守外派崗位并取得外派成功(Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001)。遺憾的是, 這種主動(dòng)行為范式(proactive behavioral paradigm)的實(shí)證研究并不多見。主動(dòng)行為是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)行為(Parker, Bindl, & Strauss, 2010), 意在變革或改善自身及環(huán)境(Parker & Collins, 2010), 其自主發(fā)起、面向變革和提前行動(dòng)的特征對(duì)于成功達(dá)到外派目標(biāo)特別重要, 因?yàn)橥馀汕榫潮纫话愎ぷ髑榫炒嬖诟嗟奶魬?zhàn)和不確定性, 要求外派人員采取主動(dòng)行為以贏得成功。

我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起步較晚, 處于“摸著石頭過(guò)河”階段。現(xiàn)存外派管理知識(shí)主要基于西方背景, 不一定適合在中國(guó)照搬照用, 因?yàn)橥馀沙晒哂斜尘耙蕾囆?Zhao, Liu, & Zhou, 2016)。中國(guó)的制度與文化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、人才儲(chǔ)備和就業(yè)市場(chǎng)與西方國(guó)家存在較大差異。如, 家庭問(wèn)題(主要指配偶跨文化不適應(yīng))被發(fā)現(xiàn)是西方外派失敗的首要因素(Dupuis, Haines, & Saba, 2008), 但中國(guó)雇員一般不攜帶家屬執(zhí)行外派任務(wù)(Wang, Freeman, & Zhu, 2013); 西方發(fā)達(dá)國(guó)家雇員將外派當(dāng)成“苦差”, 提前撤回現(xiàn)象頻繁發(fā)生(Takeuchi, Wang, & Marinova, 2005); 中國(guó)雇員將外派看成是報(bào)酬增長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)(Shen & Edwards, 2004)。因此, 有必要從積極的主動(dòng)行為視角探討中國(guó)跨國(guó)公司外派成功的路徑。本研究以中國(guó)跨國(guó)公司外派人員為研究樣本, 運(yùn)用挑戰(zhàn)性?阻礙性工作壓力模型整合傳統(tǒng)研究中“各自為政”的反應(yīng)行為和主動(dòng)行為研究范式, 遵循“壓力?動(dòng)機(jī)?行為?結(jié)果”的邏輯框架, 聚焦于外派人員②多目標(biāo)主動(dòng)行為及效果的產(chǎn)生機(jī)制展開系統(tǒng)和深入的研究。

2 文獻(xiàn)綜述

2.1 個(gè)體外派成功及影響因素的研究

從上世紀(jì)末開始, 國(guó)際商務(wù)和人力資源管理領(lǐng)域的學(xué)者以外派成功(expatriate success)或外派效力(expatriate effectiveness)為議題展開了理論和實(shí)證的研究。文獻(xiàn)中并沒(méi)有對(duì)外派成功(或效力)作明確具體定義, 而是用之指代一系列有利于跨國(guó)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外派結(jié)果。個(gè)體外派成功的代表變量主要有跨文化適應(yīng)、提前撤回和工作績(jī)效(Hemmasi, Downes, & Varner, 2010), 實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)跨文化適應(yīng)正向影響留職意愿及工作績(jī)效, 負(fù)向影響提前撤回(Chen, Kirkman, Kim, Farh, & Tangirala, 2010; Kraimer & Wayne, 2004; Ren et al., 2014)。已有研究探索了促進(jìn)或阻礙以上三個(gè)變量的影響因素。個(gè)體因素的研究發(fā)現(xiàn), 個(gè)體特質(zhì)影響外派成功(Molet, Born, Willemsen, & Van Der Molen, 2005; Malek & Budhwar, 2013; 王澤宇, 王國(guó)鋒, 井潤(rùn)田, 2013; 劉暢唱, 賈良定, 李玨興, 劉德鵬, 楊椅伊, 2016); 其次, 與個(gè)人能力相關(guān)的因素也是影響外派成功的重要原因, 如國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、溝通能力和社會(huì)資本等(Takeuchi, Tesluk, Yun, & Lepak, 2005; Tucker, Bonial, & Lahti, 2004; Kim & Slocum, 2008; Osman-Gani & Rockstuhl, 2009; Chiu,Wu, Zhuang, & Hsu, 2009; 陳文春, 袁慶宏, 2010; 周燕華, 崔新健, 2012; 徐笑君, 2016)。另外, 研究強(qiáng)調(diào)了家庭與配偶因素對(duì)外派成功的影響(Takeuchi, Yun, & Tesluk, 2002; Lazarova, Westman, & Shaffer,2010; Bader, Berg, & Holtbrügge, 2015)。最近的研究開始關(guān)注個(gè)體動(dòng)機(jī)因素對(duì)外派成功的促進(jìn)作用(Chen et al., 2010; Wang & Takeuchi, 2007; Zhao et al., 2016)。組織因素被發(fā)現(xiàn)是促進(jìn)外派成功的另一類重要因素, 其中包括與人力資源管理實(shí)踐有關(guān)的因素(Kraimer, Wayne, & Jaworski, 2001; Gong, 2003; Colakoglu & Caligiuri, 2008; Osman-Gani & Rockstuhl, 2009; Wu & Ang, 2011; Showail, Parks, & Smith, 2013; Kawai & Strange, 2014; 王玉梅, 何燕珍, 2014)、組織支持(Kraimer & Wayne, 2004; Takeuchi, Wang, Marinova, & Yao, 2009)和領(lǐng)導(dǎo)因素(Kraimer & Wayne, 2004; Pattie, Benson, Casper, & Mcmahan, 2013)。社會(huì)因素如價(jià)值觀、文化距離(Peltokorpi & Froese, 2014; Froese & Peltokorpi, 2011)、制度特征和制度距離(Maurer & Li, 2006; Gaur, 2007)等也被發(fā)現(xiàn)影響個(gè)體外派成功。

2.2 組織外派成功及影響因素的研究

少量文獻(xiàn)關(guān)注組織外派成功(Zhu, Cieri, Fan, & Zhang, 2014)。這類研究主要就外派配置對(duì)子公司績(jī)效的影響進(jìn)行了考察。如, Peterson, Sargent, Napier和Shim (1996)發(fā)現(xiàn)公司外派人力資源政策、國(guó)際化程度與跨國(guó)公司的整體績(jī)效有關(guān)聯(lián)。Gaur, Delios和Singh (2007)說(shuō)明, 為了有效地轉(zhuǎn)移管理實(shí)踐和公司能力, 在制度距離大的東道國(guó)子公司更依靠母國(guó)外派配置, 外派配置對(duì)子公司績(jī)效的積極影響取決于母國(guó)和東道國(guó)的制度距離和子公司經(jīng)驗(yàn)。Richards (2001)也探討了外派配置與子公司績(jī)效的關(guān)系, 發(fā)現(xiàn)在發(fā)展中國(guó)家及子公司依靠當(dāng)?shù)乜蛻魰r(shí)更適合使用當(dāng)?shù)亟?jīng)理, 大型子公司及市場(chǎng)主體與母公司相似時(shí)更適合使用外派經(jīng)理。Colakoglu和Caligiuri (2008)發(fā)現(xiàn), 高比例的母公司外派配置對(duì)子公司績(jī)效存在負(fù)面影響, 這種影響在文化距離較高時(shí)更為顯著。Gong (2003)發(fā)現(xiàn)母公司外派配置比例對(duì)子公司生產(chǎn)力存在正面影響, 文化距離正向調(diào)節(jié)這一關(guān)系, 但隨著時(shí)間的推移, 這種關(guān)系會(huì)逐漸變?nèi)?。還有研究探索了外派現(xiàn)象與組織績(jī)效的關(guān)系。如Paik和Sohn (2004)發(fā)現(xiàn)外派經(jīng)理關(guān)于東道國(guó)的跨文化知識(shí)增加跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制效力。Chang, Gong和Peng (2012)發(fā)現(xiàn)外派的知識(shí)轉(zhuǎn)移能力通過(guò)子公司知識(shí)接收能力而影響子公司績(jī)效(投資回報(bào)率和股東權(quán)益回報(bào)率), 當(dāng)子公司吸收能力強(qiáng)時(shí), 該關(guān)系更為密切。Bonache和Noethen (2014)的案例研究說(shuō)明, 外派個(gè)體成功是組織成功的前提, 但隨著外派人員的角色不同, 二者的關(guān)系強(qiáng)度會(huì)發(fā)生變化?？傮w而言, 該分支的研究顯得較為分散。

2.3 外派壓力、動(dòng)力與外派成功

主流研究強(qiáng)調(diào)壓力對(duì)外派成功的影響, 認(rèn)為外派人員的壓力來(lái)源于跨文化流動(dòng)所引起的個(gè)人生活的變化及工作環(huán)境的不確定性。具體的壓力源包括新的工作角色和任務(wù)、陌生的生活環(huán)境和人際關(guān)系, 以及工作與生活環(huán)境中的文化差異等(Bakker, Demerouti, Boer, & Schaufeli, 2003)。壓力視角的研究認(rèn)為外派成功是外派人員應(yīng)對(duì)壓力而進(jìn)行心理調(diào)適的結(jié)果(Bhaskar-Shrinivas et al., 2005)。由于體驗(yàn)到的壓力數(shù)量和強(qiáng)度會(huì)弱化外派人員努力的效果(Harrison, Shaffer, & Bhaskar- Shrinivas, 2004), 如果不能有效地管理壓力將導(dǎo)致外派失敗。因此, 壓力視角的研究注重考察壓力源(如角色模糊和角色沖突)的負(fù)面作用和社會(huì)支持(如組織支持和上司支持)的正面作用。

最近有研究開始從動(dòng)力的視角研究外派成功, 認(rèn)為有動(dòng)力追求外派工作機(jī)會(huì)的個(gè)體能通過(guò)主動(dòng)管理壓力和主動(dòng)響應(yīng)跨文化環(huán)境而促進(jìn)外派成功(Chen et al., 2010; Ren et al., 2014)。動(dòng)力的來(lái)源包括個(gè)人挑戰(zhàn)、工作本身的重要性和專業(yè)的提升、追求國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和全球化職業(yè)能力提升等(Shaffer, Kraimer, Chen, & Bolino, 2012; Stahl, Miller, & Tung, 2002)。該視角下的研究發(fā)現(xiàn), 跨文化動(dòng)機(jī)(Chen et al., 2010)、目標(biāo)導(dǎo)向(Wang & Takeuchi, 2007)和無(wú)邊界職業(yè)思維(Zhao et al., 2016)等與個(gè)體內(nèi)在動(dòng)機(jī)有關(guān)的因素推動(dòng)外派人員主動(dòng)改造環(huán)境而不是被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境, 從而促進(jìn)跨文化適應(yīng)和工作績(jī)效。

Ren等(2014)將壓力和動(dòng)力視角的研究區(qū)分成“環(huán)境→人”反應(yīng)行為范式和“人→環(huán)境”的主動(dòng)行為范式。反應(yīng)行為范式強(qiáng)調(diào)環(huán)境的力量在外派過(guò)程中發(fā)揮主導(dǎo)作用, 外派人員被動(dòng)地努力適應(yīng)環(huán)境; 主動(dòng)行為范式說(shuō)明, 人除了被動(dòng)地響應(yīng)環(huán)境以外, 也可以主動(dòng)從周圍環(huán)境中獲取信息和反饋和建立新型人際關(guān)系以獲取有價(jià)值的社會(huì)支持(Firth, Chen, Kirkman, & Kim, 2014)?；诠ぷ饕?資源模型(Demerouti et al., 2001), Ren等(2014)同時(shí)考察了跨文化要求(文化新奇, 價(jià)值觀距離和東道國(guó)語(yǔ)言技能缺乏)和資源(包括信息、關(guān)系和心理資源)獲取行為對(duì)外派人員跨文化適應(yīng)、工作投入及留職的影響, 他們發(fā)現(xiàn)主動(dòng)資源獲取行為具有顯著的積極作用。但是他們的研究沒(méi)有涉及到對(duì)主動(dòng)行為產(chǎn)生機(jī)制的探索。

對(duì)外派成功研究文獻(xiàn)的梳理結(jié)果參見圖1。

2.4 研究評(píng)述

(1)主流研究以外派人員為中心探討跨文化適應(yīng)、提前撤回和工作績(jī)效的影響因素(Hemmasi et al., 2010)。這類研究忽略了其它利益相關(guān)者對(duì)外派活動(dòng)的訴求, 如母公司和子公司對(duì)外派活動(dòng)的期望(Takeuchi, 2010); 另外, 主流研究遵循被動(dòng)的反應(yīng)行為范式, 忽視了個(gè)體在壓力環(huán)境下主觀能動(dòng)性的作用。實(shí)際上, 主動(dòng)行為對(duì)個(gè)體及組織目標(biāo)都有積極影響(張桂平, 廖建橋, 2011), 它所具有的自主發(fā)起、預(yù)測(cè)未來(lái)和提前行動(dòng)的特征在不確定的外派情境下有特殊價(jià)值。

(2)主流研究基于壓力視角考察壓力源(如角色模糊)對(duì)外派成功的影響。然而, 認(rèn)知交互理論說(shuō)明, 壓力取決于個(gè)體對(duì)情境刺激的認(rèn)知評(píng)價(jià), 即壓力是環(huán)境與個(gè)體反應(yīng)共同作用的結(jié)果, 應(yīng)該根據(jù)個(gè)體對(duì)壓力源的知覺來(lái)判斷壓力的大小(李宗波, 李銳, 2013); 另外, 壓力視角的研究假設(shè)壓力弱化個(gè)體努力的結(jié)果(Harrison et al., 2004), 因而是阻礙外派成功的負(fù)面因素。挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力模型說(shuō)明壓力也有“好”“壞”之分, 其中, 挑戰(zhàn)性壓力發(fā)揮的是“動(dòng)力”的作用。挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力模型可有效地整合外派壓力和動(dòng)力在一個(gè)理論框架中(Firth et al., 2014)。

(3)已有研究發(fā)現(xiàn)影響因素與外派結(jié)果之間的關(guān)系簡(jiǎn)單直接。實(shí)際上, 不僅個(gè)體的特質(zhì)、知覺和情感等因素會(huì)對(duì)外派成功產(chǎn)生影響, 母公司、子公司等利益相關(guān)者也會(huì)影響外派人員的心理、態(tài)度、動(dòng)機(jī)和行為, 其它與工作有關(guān)的情境因素同時(shí)也在發(fā)揮作用。然而, 很少有學(xué)者從個(gè)體?情境交互作用視角考察影響因素彼此之間及與外派結(jié)果之間的復(fù)雜關(guān)系。實(shí)際上這簡(jiǎn)化了外派實(shí)踐的復(fù)雜背景, 所得出的研究結(jié)論未必可靠, 有必要從個(gè)體?情境交互作用視角考察外派成功的路徑, 以體現(xiàn)外派成功背景的復(fù)雜性。

圖1 已有外派成功研究框架圖

3 研究構(gòu)想

Dowling, Festing和Engle (2013)指出, 跨國(guó)公司國(guó)際委派目的包括：(1)職位填充, 即為特定管理職位注入新能力和填補(bǔ)技術(shù)空白; (2)培養(yǎng)管理人員, 即為外派人員將來(lái)成為國(guó)際化的高層管理人員做準(zhǔn)備; (3)組織管理, 即控制和協(xié)調(diào)子公司的運(yùn)作, 轉(zhuǎn)移管理能力、程序和實(shí)踐; (4)開發(fā)全球市場(chǎng)機(jī)會(huì), 這一論述表明外派活動(dòng)的目標(biāo)是多層面的。本研究將外派目標(biāo)區(qū)分為個(gè)體目標(biāo)、工作目標(biāo)和組織目標(biāo), 擬運(yùn)用自我決定理論和挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力模型整合已有兩種主要研究范式, 考察中國(guó)跨國(guó)公司外派人員挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力如何通過(guò)影響動(dòng)機(jī)(包括‘can do’、‘reason to’和‘energized to’ 路徑, Parker et al, 2010)、主動(dòng)行為(包括主動(dòng)個(gè)人?環(huán)境契合行為、主動(dòng)工作行為和主動(dòng)戰(zhàn)略行為, Parker & Collins, 2010), 進(jìn)而影響外派多層次目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。研究基于工作要求?資源(控制)模型(Karasek, 1979)考察影響挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力對(duì)外派成功作用效果的邊界條件(包括工作資源和社會(huì)資源)和跨文化背景下外派主動(dòng)行為發(fā)揮作用的邊界條件(包括跨文化的個(gè)體和情境特征)。整體研究模型及具體涉及變量參見圖2。

由于該研究框架中所涉及變量和關(guān)系的組合較多, 本文限于篇幅, 無(wú)法面面俱到地對(duì)之進(jìn)行全面闡釋, 我們從總體框架中選擇個(gè)體、工作和戰(zhàn)略層次的主動(dòng)行為及結(jié)果各舉一例對(duì)其產(chǎn)生機(jī)制進(jìn)行邏輯推演和提出假設(shè)。未來(lái)研究將根據(jù)聚焦的研究問(wèn)題在總體框架的基礎(chǔ)上提出具體研究模型并展開研究。

3.1 基于個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外派主動(dòng)行為研究

3.1.1 主動(dòng)職業(yè)管理行為與外派職業(yè)成功

在國(guó)際化進(jìn)程加速的中國(guó)背景下, 變化和不確定的雇傭環(huán)境使無(wú)邊界職業(yè)觀越來(lái)越被企業(yè)雇員所接受, 具有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和跨文化能力的人必然會(huì)獲得更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。Zhao等(2016)指出, 個(gè)體追求或接受外派任務(wù)的重要目標(biāo)是獲得自身的職業(yè)發(fā)展, 而這種職業(yè)發(fā)展并不只限定于在組織內(nèi)部, 也包括外部職場(chǎng); Shen和Jiang (2015)對(duì)中國(guó)企業(yè)雇員的調(diào)查發(fā)現(xiàn), 中國(guó)雇員追求或接受外派工作的主要目的是追求職業(yè)發(fā)展。因此, 本研究將探討兩個(gè)重要的職業(yè)成功結(jié)果變量, 一是主觀的職業(yè)成功——職業(yè)生涯工具性(career instrumentality), 指?jìng)€(gè)體對(duì)執(zhí)行外派任務(wù)的收獲對(duì)未來(lái)工作和職業(yè)發(fā)展的價(jià)值感知(Feldman & Thomas, 1992); 一是客觀的職業(yè)成功, 指職位和薪水的提升(Turban & Dougherty, 1994)。職業(yè)管理行為(career initiative)是面向長(zhǎng)期的個(gè)人?環(huán)境主動(dòng)契合行為, 指員工為確保持續(xù)向組織提供增長(zhǎng)的價(jià)值而主動(dòng)進(jìn)行的職業(yè)計(jì)劃、技能提升和咨詢資深人士行為(Seibert, Kraimer, & Crant, 2001)。個(gè)體主動(dòng)地展開職業(yè)管理行為能更精準(zhǔn)地進(jìn)行職業(yè)目標(biāo)設(shè)定和更好的推動(dòng)職業(yè)目標(biāo)奮斗過(guò)程, 本研究假設(shè)主動(dòng)職業(yè)管理行為促進(jìn)外派職業(yè)生涯工具性和客觀職業(yè)成功。

圖2 外派人員多目標(biāo)主動(dòng)行為整體研究框架

注：此圖為整體研究模型, 研究會(huì)從理論與實(shí)踐價(jià)值的雙重角度選擇具體研究議題而設(shè)計(jì)模型并付諸研究實(shí)踐。

假設(shè)1a: 主動(dòng)職業(yè)管理行為促進(jìn)外派職業(yè)生涯工具性和客觀職業(yè)成功。

3.1.2 挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力與外派主動(dòng)職業(yè)管理行為的關(guān)系：控制評(píng)價(jià)的中介作用

本研究將挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力與職業(yè)管理行為及成功相聯(lián)系, 探討控制評(píng)價(jià)在二者關(guān)系中的中介作用。本研究中, 挑戰(zhàn)性壓力是個(gè)體認(rèn)為能夠克服, 對(duì)工作績(jī)效與成長(zhǎng)具有積極意義的壓力, 如工作負(fù)荷、時(shí)間緊迫性、工作范圍與職責(zé)、工作復(fù)雜性等; 阻礙性壓力是指?jìng)€(gè)體認(rèn)為難以克服, 對(duì)完成工作目標(biāo)和職業(yè)生涯發(fā)展具有阻礙作用的壓力, 如組織政治、角色模糊與沖突、官僚程序、工作不安全感等(Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau, 2000)。挑戰(zhàn)性壓力使個(gè)體預(yù)期在工作績(jī)效、晉升和成長(zhǎng)方面會(huì)獲得收益和回報(bào), 因而會(huì)加強(qiáng)其采取積極的應(yīng)對(duì)策略; 而阻礙性壓力使個(gè)人體認(rèn)為很難戰(zhàn)勝, 即使戰(zhàn)勝后也不會(huì)帶來(lái)收益與回報(bào), 因而會(huì)減少其采取積極應(yīng)對(duì)策略(Lepine, Lepine, & Jackson, 2004)?？刂圃u(píng)價(jià)(control appraisals)是指?jìng)€(gè)體認(rèn)為自己有能力控制周圍環(huán)境并對(duì)工作效果產(chǎn)生影響的一種認(rèn)知。高控制評(píng)價(jià)的個(gè)體有強(qiáng)烈的責(zé)任感、不輕言放棄并渴望成功(Fay & Frese, 2001)。挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力對(duì)外派人員的控制評(píng)價(jià)水平可能產(chǎn)生不同方向的影響。挑戰(zhàn)性壓力高的外派人員喜歡挑戰(zhàn)性的工作, 認(rèn)為對(duì)自身發(fā)展有重要價(jià)值, 并且對(duì)未來(lái)成功有一定期待和把握。阻礙性壓力高的外派人員則相反, 他們不相信可能戰(zhàn)勝壓力, 而且認(rèn)為即使克服壓力也難以給自己帶來(lái)多大收益。自我決定理論說(shuō)明內(nèi)在的動(dòng)機(jī)(intrinsic motivation) (即個(gè)體對(duì)任務(wù)本身所包含的樂(lè)趣、興趣以及沉浸其中的愿望)、綜合的動(dòng)機(jī)(integrated motivation) (即完成重要生活目標(biāo)或者體現(xiàn)自己所看重的價(jià)值觀的動(dòng)機(jī))和認(rèn)同的動(dòng)機(jī)(identified motivation) (即認(rèn)識(shí)到行為對(duì)于自己或他人的重要性而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī))傾向于主動(dòng)發(fā)起行動(dòng)(Deci & Ryan, 1985; Gagné & Deci, 2005)。因此可以推測(cè), 挑戰(zhàn)性壓力會(huì)產(chǎn)生更高程度的自我決定(動(dòng)機(jī)), 如感覺自己有能力克服壓力贏取成功, 即促進(jìn)其控制評(píng)價(jià)水平, 并進(jìn)一步投入主動(dòng)職業(yè)管理行為; 而阻礙性壓力抑制控制評(píng)價(jià), 進(jìn)而會(huì)阻礙主動(dòng)職業(yè)管理行為。實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力對(duì)個(gè)體態(tài)度、行為和績(jī)效分別存在正面和負(fù)面的影響(LePine et al., 2004; 張韞黎, 陸昌勤, 2009; 張亞軍, 肖小虹, 2016); 而動(dòng)機(jī)扮演中介角色(LePine et al., 2004)。因此, 我們提出以下假設(shè)：

假設(shè)1b:控制評(píng)價(jià)在挑戰(zhàn)性壓力與主動(dòng)職業(yè)管理行為之間起中介作用; 控制評(píng)價(jià)在阻礙性壓力與主動(dòng)職業(yè)管理行為之間起中介作用。

結(jié)合假設(shè)1a-1b所涉及的變量關(guān)系及邏輯, 我們進(jìn)一步提出如下假設(shè):

假設(shè)1c: 挑戰(zhàn)性壓力依次通過(guò)控制評(píng)價(jià)和主動(dòng)職業(yè)管理行為的中介作用而對(duì)職業(yè)工具性和客觀職業(yè)成功產(chǎn)生正向影響。阻礙性壓力依次通過(guò)控制評(píng)價(jià)和主動(dòng)職業(yè)管理行為的中介作用而對(duì)職業(yè)工具性和客觀職業(yè)成功產(chǎn)生負(fù)向影響。

3.1.3 母公司職業(yè)支持和外派啟導(dǎo)的調(diào)節(jié)作用

工作要求?資源(控制)模型說(shuō)明壓力是工作要求和工作控制聯(lián)合作用的結(jié)果。工作要求是壓力源, 工作資源(控制)是緩解工作壓力、增強(qiáng)工作激勵(lì)的重要因素(Karasek, 1979)。因此, 能加強(qiáng)工作控制的有關(guān)資源可能調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力的作用效果。本研究擬從組織和個(gè)體層面分別識(shí)別影響二重壓力發(fā)揮作用的邊界條件。組織支持是一種特殊的社會(huì)支持資源, 包括提供有價(jià)值的信息和物質(zhì)資源,也包括提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和職位提升等(Rhoades & Eisenberger, 2002), 被認(rèn)為對(duì)雇員在工作轉(zhuǎn)換后應(yīng)對(duì)壓力、提高適應(yīng)性和取得工作績(jī)效起重要作用(Kraimer & Wayne, 2004)。由于外派雇員關(guān)心自己在回國(guó)后的職業(yè)發(fā)展前景(Stahl et al., 2002), 因此來(lái)自母公司的職業(yè)支持可能促進(jìn)挑戰(zhàn)性壓力對(duì)控制評(píng)價(jià)及主動(dòng)職業(yè)管理行為和結(jié)果的促進(jìn)作用。又由于組織支持緩沖工作要求對(duì)心理健康的負(fù)面影響(Demerouti et al., 2001), 因此, 本研究預(yù)測(cè)母公司職業(yè)支持會(huì)對(duì)阻礙性壓力的消極作用產(chǎn)生削弱效應(yīng)。

假設(shè)1d: 母公司的職業(yè)支持調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力對(duì)控制評(píng)價(jià)的影響, 并進(jìn)而調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性(阻礙性)壓力通過(guò)控制評(píng)價(jià)和主動(dòng)職業(yè)管理行為對(duì)職業(yè)工具性及客觀職業(yè)成功的影響。當(dāng)母公司職業(yè)支持較高時(shí), 上述關(guān)系和影響較強(qiáng)(較弱), 反之, 剛較弱(較強(qiáng))。

啟導(dǎo)(mentoring)是指存在于有經(jīng)驗(yàn)的組織成員與缺乏經(jīng)驗(yàn)的組織成員之間一對(duì)一的等級(jí)關(guān)系(Kram, 1985)。啟導(dǎo)幫助缺乏經(jīng)驗(yàn)的人增長(zhǎng)組織知識(shí)、組織可見度, 促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展和提高能力。已有研究探討了外派啟導(dǎo)對(duì)外派人員的跨文化適應(yīng)和職業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用(Zhuang, Wu, & Wen, 2013; Carraher, Sullivan, & Crocitto, 2008)。本研究認(rèn)為外派啟導(dǎo)不僅能從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)為外派人員提供有效的職業(yè)指導(dǎo), 同時(shí)也有可能為外派人員的工作生活和學(xué)習(xí)提供及時(shí)和日常的指導(dǎo), 從而增強(qiáng)挑戰(zhàn)性壓力的激勵(lì)作用和減弱阻礙性壓力的負(fù)面效果。

假設(shè)1e:外派啟導(dǎo)調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力對(duì)控制評(píng)價(jià)的影響, 并進(jìn)而調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力通過(guò)控制評(píng)價(jià)和主動(dòng)職業(yè)管理行為對(duì)職業(yè)生涯工具性及客觀職業(yè)成功的影響。當(dāng)外派啟導(dǎo)較高時(shí), 上述的關(guān)系和影響較強(qiáng)(較弱), 反之, 剛較弱(較強(qiáng))。

研究框架參見圖3。

圖3 挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力與外派職業(yè)成功關(guān)系的理論模型

3.2 基于工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外派主動(dòng)行為研究

3.2.1 變革擔(dān)當(dāng)與外派工作績(jī)效

工作績(jī)效無(wú)疑是外派活動(dòng)追求的重要工作目標(biāo), 然而傳統(tǒng)研究視角關(guān)注的是跨文化適應(yīng)的影響(Chen et al., 2010; Kraimer & Wayne, 2004)。本研究探討外派人員主動(dòng)變革擔(dān)當(dāng)(taking charge)產(chǎn)生機(jī)制和對(duì)工作績(jī)效影響。變革擔(dān)當(dāng)指員工自愿付出建設(shè)性努力發(fā)起組織功能性變革, 以便在自己的崗位、部門或組織情境下更加有效的開展工作(Morrison & Phelps, 1999)。當(dāng)前, 變革和創(chuàng)新已成為全球范圍內(nèi)企業(yè)的共同認(rèn)識(shí)和訴求, 正式而有限的組織主導(dǎo)的變革舉措已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的挑戰(zhàn)(Chiaburu, Oh, Berry, Li, & Gardner,2011)?？鐕?guó)公司尤其依靠外派人員主動(dòng)發(fā)起變革以促進(jìn)組織內(nèi)部各項(xiàng)功能的提升, 因?yàn)榉稚⑿缘目鐕?guó)組織面臨多變和不確定的東道國(guó)環(huán)境。外派人員的變革擔(dān)當(dāng)會(huì)通過(guò)改善組織內(nèi)相關(guān)程序或部門/組織政策, 使自身工作更為順暢, 效率更高, 從而提高任務(wù)績(jī)效; 同時(shí), 變革擔(dān)當(dāng)還能使其他成員受益, 幫助其以更有效的方式完成工作。在此過(guò)程中, 外派人員加強(qiáng)與子公司同事間的互動(dòng)、更適應(yīng)子公司的風(fēng)俗和規(guī)范, 并更有可能與東道國(guó)生意伙伴建立關(guān)系等(Kraimer & Wayne, 2004), 從而提高其職外績(jī)效。

假設(shè)2a:變革擔(dān)當(dāng)促進(jìn)外派任務(wù)績(jī)效和職外績(jī)效。

3.2.2 挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力與變革擔(dān)當(dāng)?shù)年P(guān)系——彈性角色導(dǎo)向的中介作用

彈性角色導(dǎo)向(flexible role orientation)指?jìng)€(gè)體愿意承擔(dān)拓展的責(zé)任的程度(Campbell, 2000)。Parker等(2010)認(rèn)為彈性角色導(dǎo)向是促進(jìn)主動(dòng)行為的重要原因, 因?yàn)楦邚椥越巧珜?dǎo)向的個(gè)體傾向于將不屬于自己本職工作的目標(biāo)和問(wèn)題看成是自己的工作, 對(duì)組織或部門的目標(biāo)和成功有承諾感和責(zé)任感。因此, 高彈性角色導(dǎo)向的人不僅會(huì)認(rèn)為持續(xù)的組織變革是重要的, 而且會(huì)認(rèn)為自己有責(zé)任推動(dòng)變革。據(jù)此推測(cè), 彈性角色導(dǎo)向與主動(dòng)變革擔(dān)當(dāng)之間應(yīng)存在積極的聯(lián)系。

挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力對(duì)彈性角色導(dǎo)向可能產(chǎn)生不同方向的影響。如前文所述, 挑戰(zhàn)性壓力對(duì)個(gè)體有積極的激勵(lì)作用, 促進(jìn)外派人員采取積極應(yīng)對(duì)策略; 而阻礙性壓力對(duì)個(gè)體有消極的阻礙作用, 導(dǎo)致外派人員采取消極被動(dòng)的應(yīng)對(duì)策略(LePine et al., 2004)。根據(jù)自我決定理論, 挑戰(zhàn)性壓力高的外派人員會(huì)更愿意積極主動(dòng)地通過(guò)改善周圍的環(huán)境以使得工作更加有效, 這種積極主動(dòng)的意愿使其更愿意承擔(dān)更多的責(zé)任, 而不僅僅局限于其固有的工作角色, 即表現(xiàn)出較高的彈性角色導(dǎo)向, 從而更有可能從事變革擔(dān)當(dāng)行為; 阻礙性壓力高的外派人員則相反, 他們會(huì)認(rèn)為要完成組織給定的角色和任務(wù)都是困難的, 因此減少了彈性角色導(dǎo)向, 進(jìn)一步阻礙變革擔(dān)當(dāng)行為的產(chǎn)生。因此, 我們提出以下假設(shè)：

假設(shè)2b:彈性角色導(dǎo)向在挑戰(zhàn)性壓力與變革擔(dān)當(dāng)之間起中介作用; 彈性角色導(dǎo)向在阻礙性壓力與變革擔(dān)當(dāng)之間起中介作用。

結(jié)合假設(shè)2a-2b所涉及的變量關(guān)系及邏輯, 我們進(jìn)一步提出如下假設(shè):

假設(shè)2c: 挑戰(zhàn)性壓力依次通過(guò)彈性角色導(dǎo)向和變革擔(dān)當(dāng)?shù)闹薪樽饔枚鴮?duì)任務(wù)績(jī)效和職外績(jī)效產(chǎn)生正向影響。阻礙性壓力依次通過(guò)彈性角色導(dǎo)向和變革擔(dān)當(dāng)?shù)闹薪樽饔枚鴮?duì)任務(wù)績(jī)效和職外績(jī)效產(chǎn)生負(fù)向影響。

3.2.3 工作自主權(quán)和行為文化智商的調(diào)節(jié)作用

本研究按照工作要求?控制模型, 考察來(lái)自組織的工作資源變量——工作自主權(quán)對(duì)挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力作用效果的調(diào)節(jié)作用。工作自主權(quán)指組織在給予個(gè)人在安排工作和決定工作方式上的自主、獨(dú)立和裁量權(quán)的程度, 反映了組織與員工間的信任關(guān)系, 這種信任關(guān)系是組織目標(biāo)和個(gè)體職業(yè)成功實(shí)現(xiàn)的前提(Parker, 1998)。如果擁有較高的工作自主權(quán), 外派人員會(huì)感受到來(lái)自組織的信任和支持, 因而會(huì)加強(qiáng)其應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的決心和信心, 并提升其回報(bào)組織的責(zé)任感和承諾感。因此, 工作自主權(quán)可能增強(qiáng)挑戰(zhàn)性壓力的積極效應(yīng), 降低阻礙性壓力的消極效應(yīng)。因此提出以下假設(shè)：

假設(shè)2d: 工作自主權(quán)調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力對(duì)彈性角色導(dǎo)向的影響, 并進(jìn)而調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力通過(guò)彈性角色導(dǎo)向和變革擔(dān)當(dāng)對(duì)任務(wù)績(jī)效和職外績(jī)效的影響。當(dāng)工作自主權(quán)較高時(shí), 上述關(guān)系和影響較強(qiáng)(較弱), 反之, 剛較弱(較強(qiáng))。

本研究進(jìn)一步探討變革擔(dān)當(dāng)行為要產(chǎn)生積極效果可能存在的限制條件, 因?yàn)橹鲃?dòng)行為是否取得積極的效果還取決于行為接受方的反應(yīng)(Saks, Gruman, & Cooper-Thomas, 2011)。由于主動(dòng)行為常以令人感覺意外的方式出現(xiàn)并可能偏離組織的規(guī)范和上司的期望(Grant & Ashford, 2008), 如果掌握不好時(shí)機(jī)和技巧, 可能得不到同事和上司的認(rèn)可和接納, 相反可能會(huì)因此受到排斥或懲罰(張桂平, 廖建橋, 2011), 這種風(fēng)險(xiǎn)在跨文化背景下可能更容易產(chǎn)生。本研究認(rèn)為外派人員的行為文化智商(behavioral cultural intelligence), 指?jìng)€(gè)體在與不同文化背景下的人交流時(shí)展示合適的語(yǔ)言和非語(yǔ)言行為的靈活性(Earley & Ang, 2003), 可能對(duì)變革擔(dān)當(dāng)?shù)挠绊懡Y(jié)果產(chǎn)生調(diào)節(jié)效應(yīng)。擁有高行為文化智商的人懂得按照當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗和規(guī)范采取行動(dòng), 因而其主動(dòng)行為更有可能受到周圍人的歡迎而不是抵制(Zhao et al., 2016)。因此提出以下假設(shè)：

假設(shè)2e:行為文化智商調(diào)節(jié)變革擔(dān)當(dāng)對(duì)任務(wù)績(jī)效和職外績(jī)效的影響, 并進(jìn)而調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性(阻礙性)壓力通過(guò)彈性角色導(dǎo)向和變革擔(dān)當(dāng)對(duì)任務(wù)績(jī)效和職外績(jī)效的影響。當(dāng)行為文化智商較高時(shí), 上述關(guān)系和影響較強(qiáng)(較弱), 反之, 剛較弱(較強(qiáng))。

研究框架參見圖4。

3.3 基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外派主動(dòng)行為研究

3.3.1 議題推銷與組織外派成功

百香果果汁香精質(zhì)量評(píng)價(jià)方法參考文獻(xiàn)報(bào)道的方法[7]：邀請(qǐng)5位有著豐富調(diào)香經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)員按照表1所示評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每次調(diào)配的香精進(jìn)行評(píng)價(jià)，記錄評(píng)分結(jié)果。

在戰(zhàn)略層面, 子公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和母公司控制力是跨國(guó)公司追求的重要目標(biāo)。子公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指子公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一個(gè)或幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要素方面的領(lǐng)先態(tài)勢(shì)(Li & Zhou, 2010; 劉燕, 2012)。母公司控制力(HQ control)指跨國(guó)公司要求子公司按照全球整體方針統(tǒng)一行動(dòng)的能力(Paik & Sohn, 2004), 跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制可確保其一體化戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施。外派人員(經(jīng)理)是跨國(guó)公司的代理人, 通常位于不可或缺的重要崗位, 如被稱為邊界掃描者(Dowling et al., 2013), 外派人員(經(jīng)理)的主動(dòng)戰(zhàn)略行為可能幫助跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)外派目標(biāo)。議題推銷(issue selling)是一種通過(guò)提示組織決策層關(guān)注環(huán)境中的特殊事件、發(fā)展或趨勢(shì)而影響組織績(jī)效的主動(dòng)戰(zhàn)略行為(Dutton & Ashford, 1993)。議題推銷與變革擔(dān)當(dāng)雖然都聚焦于組織的變革, 但變革擔(dān)當(dāng)聚焦于對(duì)完成組織目標(biāo)的內(nèi)部方法的變革, 如工作方式、政策和程序等, 而議題推銷所關(guān)注的是戰(zhàn)略方面的問(wèn)題, 如提高當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)響應(yīng)性、組織與外部的競(jìng)爭(zhēng)與合作等。外派人員通過(guò)議題推銷可能促進(jìn)子公司組織戰(zhàn)略方面的變革, 使之更有效地利用資源、響應(yīng)環(huán)境的變化, 提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì); 同時(shí), 議題推銷可能通過(guò)影響子公司管理層的戰(zhàn)略思維和方向, 使之更好地反映和符合跨國(guó)公司的期望, 從而增加跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制力。

假設(shè)3a: 議題推銷促進(jìn)子公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和母公司控制力。

3.3.2 挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力與議題推銷的關(guān)系——積極情感的中介作用

Parker等(2010)將積極情感(positive affect)看成是一種‘energized to’的主動(dòng)行為動(dòng)機(jī)路徑。積極情感是一種樂(lè)觀的態(tài)度, 能開闊思維并使人充滿能量, 具有積極情感的人更道德、熱情、自信和關(guān)心他人福祉, 他們更少害怕和顧慮。積極情感的作用特點(diǎn)對(duì)于外派人員做出議題推銷非常重要。因?yàn)閾碛蟹e極情感的外派人員對(duì)于議題推銷獲得高層管理者的認(rèn)同和采納會(huì)有肯定的期待, 他們不太可能在推銷議題因害怕產(chǎn)生負(fù)面的效果而產(chǎn)生重重顧慮。研究發(fā)現(xiàn)具有積極情感的人傾向于采用直接針對(duì)問(wèn)題的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略(Parkes, 1990), 并喜歡參與推動(dòng)組織變革的對(duì)上影響活動(dòng), 而且他們有更多的自信和自我效能感積極發(fā)起主動(dòng)變革行為(Oettingen, Mayer, Thorpe, Janetzke, & Lorenz, 2005)。

挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力可能通過(guò)影響外派人員的積極情感進(jìn)而影響議題推銷行為。根據(jù)認(rèn)知交互理論, 當(dāng)情境要求超越個(gè)體能力時(shí), 個(gè)體會(huì)產(chǎn)生壓力體驗(yàn), 進(jìn)而產(chǎn)生一系列特定的情緒反應(yīng), 而個(gè)體的情緒反應(yīng)會(huì)影響隨后的工作行為, 并最終導(dǎo)致工作績(jī)效的變化(可能是正向的, 也可能是負(fù)向的) (李宗波, 李銳, 2013)。Rodell和Judge (2009)也指出, 壓力源可視為一種情感事件, 會(huì)引起特定的情緒反應(yīng)。挑戰(zhàn)性壓力源會(huì)引起正面情緒反應(yīng), 如專注和樂(lè)觀等, 并進(jìn)一步促進(jìn)個(gè)體的組織公民行為; 阻礙性壓力源則會(huì)導(dǎo)致負(fù)面的情緒, 如焦慮、無(wú)助或憤怒, 從而抑制個(gè)體的組織公民行為。由此說(shuō)明, 外派人員是否愿意做出額外的努力與其壓力狀況及情緒有關(guān), 挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力可能通過(guò)積極情感的動(dòng)機(jī)機(jī)制而促進(jìn)或阻礙議題推銷。因此, 研究提出如下假設(shè)：

圖4 挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力與外派工作績(jī)效關(guān)系的理論模型

假設(shè)3b: 積極情感在挑戰(zhàn)性壓力與議題推銷之間起中介作用; 積極情感在阻礙性壓力與議題推銷之間起中介作用。

結(jié)合假設(shè)3a-3b所涉及的變量關(guān)系及邏輯, 我們進(jìn)一步提出如下假設(shè):

假設(shè)3c:挑戰(zhàn)性壓力依次通過(guò)積極情感和議題推銷的中介作用而對(duì)子公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和母公司控制力產(chǎn)生正向影響。阻礙性壓力依次通過(guò)積極情感和議題推銷的中介作用而對(duì)子公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和母公司控制力產(chǎn)生負(fù)向影響。

3.3.3 子公司支持和文化距離的調(diào)節(jié)作用

Chen等(2010)指出, 子公司支持可能發(fā)揮壓力調(diào)節(jié)機(jī)制作用。按照工作要求?控制模型, 組織支持是一種特殊的社會(huì)支持資源。外派人員直接面對(duì)子公司工作環(huán)境, 子公司支持應(yīng)該對(duì)外派人員產(chǎn)生直接的影響。子公司支持通過(guò)幫助外派人員理清工作思路、提供信息、構(gòu)建關(guān)系和獲取資源等, 也可以幫助外派人員解決和預(yù)防工作中的困難和障礙(Chen et al., 2010)。在子公司支持程度高的背景下, 喜歡迎接挑戰(zhàn)的外派人員可能展現(xiàn)出更有信心、承諾和熱情等積極的感情狀態(tài), 從而更有可能主動(dòng)做出有益于子公司發(fā)展的行為, 以此回報(bào)子公司的支持; 子公司支持可能有針對(duì)性幫助外派人員處理壓力源的相關(guān)問(wèn)題, 緩解因阻礙性壓力造成的焦慮、沮喪和無(wú)助等消極情緒, 并進(jìn)一步減弱阻礙性壓力引起的對(duì)情緒等的一系列負(fù)面作用。

假設(shè)3d: 子公司支持調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力對(duì)積極情感的影響, 并進(jìn)而調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性(阻礙性)壓力通過(guò)積極情感和議題推銷對(duì)子公司競(jìng)爭(zhēng)力和母公司控制力的影響。當(dāng)子公司支持較高時(shí), 上述關(guān)系和影響較強(qiáng)(較弱), 反之, 剛較弱(較強(qiáng))。

議題推銷研究強(qiáng)調(diào)推銷技術(shù)及有效性問(wèn)題(Dutton, Ashford, O'Neill, & Lawrence, 2001), 說(shuō)明該行為產(chǎn)生效果存在一定的限制條件。不同文化背景的人感知和行動(dòng)的方式存在差異。外派人員的文化背景影響他們關(guān)于是否和怎樣發(fā)起議題推銷的心理圖式, 而子公司管理層的文化背景影響他們對(duì)于議題推銷的反應(yīng)。本研究考察權(quán)力距離對(duì)議題推銷作用的調(diào)節(jié)效應(yīng)。權(quán)力距離(power distance)表示人們對(duì)組織中權(quán)力分配不平等情況的接受程度。東方文化下的權(quán)力距離指數(shù)較高, 而西方文化下權(quán)力距離指數(shù)較低(Kirkman, Chen, Farh, Chen, & Lowe, 2009)。在權(quán)力距離大的文化背景下,議題推銷可能面臨較大風(fēng)險(xiǎn), 如被上司視為對(duì)自身的一種威脅,并被同事視為出風(fēng)頭的表現(xiàn)(張桂平,廖建橋, 2011)。因此, 權(quán)力距離可能削弱議題推銷對(duì)組織外派目標(biāo)的積極實(shí)現(xiàn)。具體提出以下假設(shè)：

假設(shè)3e: 權(quán)力距離調(diào)節(jié)議題推銷對(duì)子公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和母公司控制力的影響, 并進(jìn)而調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性(阻礙性)壓力通過(guò)積極情感和議題推銷對(duì)子公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和母公司控制力的影響。當(dāng)權(quán)力距離較大時(shí), 上述關(guān)系和影響較弱(較強(qiáng)), 反之, 剛較強(qiáng)(較弱)。

研究框架參見圖5。

外派人員遠(yuǎn)在東道國(guó), 身處復(fù)雜多樣化的跨文化環(huán)境。研究將根據(jù)聚焦的議題和擬解決的關(guān)鍵問(wèn)題結(jié)合采用文獻(xiàn)分析、專家咨詢和深度訪談及問(wèn)卷調(diào)查的混合研究法。研究對(duì)象以中國(guó)大型國(guó)有跨國(guó)企業(yè)和民營(yíng)跨國(guó)企業(yè)為主, 以長(zhǎng)三角地區(qū)中小型跨國(guó)公司為輔。調(diào)查涉及以下過(guò)程：(1)多渠道聯(lián)系國(guó)內(nèi)跨國(guó)公司HR部門, 說(shuō)明學(xué)術(shù)研究的需要, 請(qǐng)求其配合展開對(duì)外派人員的調(diào)查; (2)對(duì)跨國(guó)公司HR部門和經(jīng)理展開訪談, 了解公司外派管理實(shí)踐的具體措施, 如選人、培訓(xùn)、薪酬、考評(píng)和職業(yè)計(jì)劃等; (3)對(duì)回任的外派人員展開訪談, 了解他們?cè)谕馀汕?、外派中和外派后的?jīng)歷。在樣本量夠大的情況下, 采用問(wèn)卷展開對(duì)回任外派人員的職業(yè)成功調(diào)查; (4)獲取至少1500名外派人員及上司的名單和郵件地址, 在公司預(yù)告后展開先后三次追蹤的網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查, 預(yù)計(jì)獲取300~500份配套數(shù)據(jù); (5)精選有代表性的外派人員, 采用多種方式, 如微信、郵件、視頻和回國(guó)度假時(shí)面對(duì)面地展開訪談。

圖5 挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力與母子公司績(jī)效關(guān)系的理論模型

4 理論構(gòu)建與創(chuàng)新之處

外派成功是國(guó)際人力資源管理實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究中的經(jīng)典話題。主流研究從被動(dòng)的跨文化適應(yīng)視角探討外派成功的前因, 關(guān)注的是外派壓力因素的消極作用。如前文所述, 外派壓力有正負(fù)面之分, 正面的壓力能發(fā)揮動(dòng)力作用, 促使外派人員采取多目標(biāo)的主動(dòng)行為以追求個(gè)體、工作和組織層面的外派成功。在高度不確定的外派背景下, 自主發(fā)起、面向變革和提前行動(dòng)的主動(dòng)行為對(duì)于完成多樣化的外派角色和外派目標(biāo)十分關(guān)鍵, 而已有研究很少考察外派人員主動(dòng)行為的發(fā)生機(jī)制及其對(duì)外派成功的影響。本文運(yùn)用挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力模型, 遵循“壓力?動(dòng)機(jī)?行為?結(jié)果”的邏輯框架, 構(gòu)建了外派人員多目標(biāo)主動(dòng)行為及效果的解釋性理論模型。

4.1 自我決定的外派主動(dòng)行為動(dòng)機(jī)機(jī)制

本文從自我決定視角構(gòu)建了外派主動(dòng)行為的動(dòng)機(jī)機(jī)制模型。我們以Parker和Collins (2010)發(fā)現(xiàn)的主動(dòng)行為三階結(jié)構(gòu)以及Parker等(2010)提出的主動(dòng)行為動(dòng)機(jī)機(jī)制(即“can do”、“reason to”和“energized to”)為基礎(chǔ), 依據(jù)外派實(shí)踐的重要性和外派研究的必要性, 選取了外派職業(yè)管理行為、變革擔(dān)當(dāng)和議題推銷加以探討, 并檢驗(yàn)控制評(píng)價(jià)、彈性角色導(dǎo)向和積極情感的中介角色?；谧晕覜Q定理論, 挑戰(zhàn)性壓力高的外派員工知道戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)對(duì)自身發(fā)展的重要價(jià)值, 而且對(duì)未來(lái)的成功有一定期待和把握, 因此會(huì)產(chǎn)生更高程度的自我決定(動(dòng)機(jī)), 如感覺自己有能力克服壓力贏取成功(控制評(píng)價(jià))、有責(zé)任改善組織內(nèi)部功能和促進(jìn)組織適應(yīng)外部環(huán)境(彈性角色導(dǎo)向)及有熱情主動(dòng)促進(jìn)職業(yè)及組織的長(zhǎng)期成功(積極情感), 進(jìn)而促進(jìn)其積極采取主動(dòng)行為; 阻礙性壓力高的外派人員則相反, 他們不相信可能戰(zhàn)勝壓力, 而且認(rèn)為即使克服壓力也難以帶來(lái)多大收益, 導(dǎo)致降低其動(dòng)機(jī)投身于主動(dòng)行為。

4.2 外部資源對(duì)外派壓力作用的調(diào)節(jié)機(jī)制

在自我決定的外派主動(dòng)行為動(dòng)機(jī)機(jī)制的基礎(chǔ)上, 本文基于工作要求?控制(資源)模型構(gòu)建了外部資源對(duì)外派壓力作用的調(diào)節(jié)機(jī)制模型。我們關(guān)注工作資源變量——工作自主權(quán)和外派啟導(dǎo), 以及社會(huì)資源變量——母公司支持和子公司支持。我們提出, 工作自主權(quán)和啟導(dǎo)可以有效加強(qiáng)挑戰(zhàn)性壓力對(duì)主動(dòng)行為動(dòng)機(jī)及結(jié)果的促進(jìn)作用, 減弱阻礙性壓力對(duì)主動(dòng)行為動(dòng)機(jī)及結(jié)果的阻礙作用。組織支持是特殊的社會(huì)資源, 緩沖工作要求對(duì)心理健康的負(fù)面影響, 也可能增強(qiáng)工作要求的激勵(lì)作用。母公司和子公司支持程度越高, 喜歡迎接挑戰(zhàn)的外派人員更有信心、承諾和熱情投身于主動(dòng)行為; 母公司和子公司支持也可以緩解因阻礙性壓力而造成的焦慮、沮喪和無(wú)助等消極情緒, 減弱阻礙性壓力對(duì)主動(dòng)行為動(dòng)機(jī)及結(jié)果的負(fù)面影響。

4.3 跨文化情境對(duì)外派主動(dòng)行為效果的調(diào)節(jié)機(jī)制

主動(dòng)行為由目標(biāo)驅(qū)動(dòng)(Parker et al., 2010), 但是否能達(dá)成目標(biāo)還取決于一些關(guān)鍵的情境因素, 這在跨文化背景下尤為如此。本文在主動(dòng)行為產(chǎn)生機(jī)制的研究基礎(chǔ)上進(jìn)一步探討主動(dòng)行為對(duì)個(gè)體職業(yè)發(fā)展、工作績(jī)效及組織績(jī)效三層次目標(biāo)的影響結(jié)果。另外, 以往研究很少將主動(dòng)行為放在跨文化的背景下加以考察。實(shí)際上, 如果主動(dòng)行為實(shí)施不當(dāng), 不僅不能產(chǎn)生積極效果, 還可能受到排斥或懲罰(張桂平, 廖建橋, 2011)。本文提出跨文化背景因素——權(quán)力距離, 和跨文化個(gè)體特征——文化智商可能對(duì)主動(dòng)行為的效果產(chǎn)生重要影響。權(quán)力距離越大, 外派人員主動(dòng)行為容易被上司視為一種冒犯和威脅, 因而降低主動(dòng)行為的積極效應(yīng); 而高文化智商的外派人員更懂得按照跨文化環(huán)境中的規(guī)范采取行動(dòng), 因而其主動(dòng)行為更可能受到周圍人的歡迎而不是抵制(Zhao et al., 2016), 因此, 主動(dòng)行為的積極作用越強(qiáng)。

以上三方面的理論建構(gòu)彼此獨(dú)立又相互依存, 整合在一起詮釋了外派人員多目標(biāo)主動(dòng)行為的產(chǎn)生機(jī)制和影響結(jié)果, 完善了外派成功的理論研究。其創(chuàng)新之處表現(xiàn)在：首先, 已有外派研究文獻(xiàn)很少關(guān)注新興市場(chǎng)跨國(guó)公司外派現(xiàn)象(Zhu et al, 2014), 本研究以中國(guó)跨國(guó)公司外派人員為研究樣本, 嘗試建立西方研究很少涉及的外派成功理論。其次, 本研究不似傳統(tǒng)研究那樣聚焦于壓力視角解釋外派人員的跨文化適應(yīng)問(wèn)題, 而是用挑戰(zhàn)性?阻礙性工作壓力模型整合傳統(tǒng)研究中“各自為政”的反應(yīng)行為和主動(dòng)行為研究范式, 從更積極的視角探究外派成功的原因。再者, 將壓力與微觀、中觀和宏觀層次的外派成功相聯(lián)系, 擴(kuò)展壓力的影響范圍從個(gè)體層面到組織層面, 揭開壓力影響外派成功的機(jī)制黑箱; 最后, 針對(duì)外派實(shí)踐背景的復(fù)雜性, 從工作和社會(huì)資源以及跨文化的視角識(shí)別了影響壓力和主動(dòng)行為作用的邊界條件, 使外派成功的產(chǎn)生機(jī)理更為清晰和細(xì)致。

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①http://fec.mofcom.gov.cn/article/tjgjcnhz/tjsj/201701/20170 102504240.shtml

②本研究中的外派人員包括跨國(guó)公司委派到東道國(guó)子公司的經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員及一般職員, 不包括勞務(wù)工人。

Antecedents and outcomes of expatriate proactive behaviors in Chinese MNCs: A challenge-hindrance stressor perspective

LIU Yan; LI Rui

(Dongwu Business School, Soochow University, Suzhou 215021, China)

Prior research has highlighted the obstructive rather than motive role of cross-cultural stressors in expatriate success. The present research attempts to explore the reasons why Chinese multinational companies (MNCs) succeed or fail in international assignments. Based on the stress-motivation-behavior- outcome framework, this research focuses on the antecedents and outcomes of proactive behaviors of expatriates. To be specific, by drawing on self-determination theory and job demand-resource (control) model, our research links challenge-hindrance stressors to proactive behaviors of expatriates. Further, the research examines the motivation mechanisms of how these two different types of stressors influence proactive behaviors, and identifies the boundary conditions of these mechanisms from the perspectives of organization and job resources. In addition, our research also explores the impacts of proactive behaviors on multi-level expatriate outcomes as well as identifies the boundary conditions for such impacts. Our work underscores the strategic value of proactive behaviors in the uncertain and complex cross-cultural context, and entails significant practical implications for MNCs to select, train, motivate, and retain internationalized talents.

expatriate; challenge stressor; hindrance stressor; proactive behavior; expatriate success

B849:C93

2018-02-28

* 國(guó)家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目(71332002), 國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目(71772133, 71272065，71771160, 71702077)。

李銳, E-mail: rlee_ap@163.com

10.3724/SP.J.1042.2018.01553