外賣模式 中美有別

兩國(guó)行業(yè)模式的差異

對(duì)于送餐，一個(gè)美國(guó)小哥和一個(gè)美團(tuán)騎手的日常是這樣的。

美國(guó)小哥（以市場(chǎng)份額較高的Grubhub為例），送餐不走計(jì)件工資，時(shí)薪7.5美元，遠(yuǎn)低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)，月收入折合人民幣大概1萬(wàn)多元，工作強(qiáng)度在每周66小時(shí)左右，相當(dāng)于每天9.42小時(shí)，是典型的辛苦活兒。但由于平均客單價(jià)在28.4美元左右，小費(fèi)可觀，按慣例，美國(guó)送餐員每單可以拿到相當(dāng)于餐費(fèi)15%的小費(fèi)，算是勞碌生活的額外回報(bào)。

另外為了消減高昂的人力成本，很多美國(guó)外賣公司將送餐員稱之為“獨(dú)立承包商”，以規(guī)避部分固定支出，這個(gè)稱謂煞是好聽，但除了滿足虛榮心沒(méi)有實(shí)際意義。

中國(guó)外賣以美團(tuán)為例，騎手有眾包和專送的區(qū)別，以專送而言走的是派單模式，眾包是兼職搶單，工作一樣辛苦，但平臺(tái)會(huì)有技術(shù)手段規(guī)劃線路提升效率。

在中、美兩國(guó)，所謂的懶人服務(wù)都是建立在別人風(fēng)餐露宿的基礎(chǔ)下，但對(duì)普通勞動(dòng)者而言，零門檻又不需要專業(yè)技能的工作仍是時(shí)代賜予的機(jī)會(huì)。

不久前某機(jī)構(gòu)發(fā)布的報(bào)告盛贊了中國(guó)的O2O服務(wù)，典型案例就是蓬勃發(fā)展的外賣平臺(tái)，她的結(jié)論是中國(guó)外賣所強(qiáng)調(diào)的最后1公里優(yōu)勢(shì)正在沖擊Grubhub這樣的公司，由幾個(gè)華裔創(chuàng)立的Doordash等公司就在快速崛起。

那么從中國(guó)人的角度來(lái)看，中、美外賣模式究竟有什么不同？

至少在需求上，兩國(guó)吃貨差異明顯。按美團(tuán)的數(shù)據(jù)，中國(guó)的2億單身人群去年有1.3億在美團(tuán)叫過(guò)外賣，其中393萬(wàn)人的年度訂單超過(guò)100次，有8萬(wàn)人幾乎每天都叫外賣，這說(shuō)明對(duì)于主要城市居民來(lái)說(shuō)，外賣是填飽肚子的有效手段，也是快節(jié)奏生活方式的注腳。

美國(guó)外賣更傾向于滿足個(gè)性化需求，你可以在紐約俄式餐廳Mari Vanna叫到275美元的PalladiumOssetra黑魚子醬，在芝加哥享受199美元的巨型西西里披薩以及122.99美元的Mariscada葡氏海鮮拼盤甚至500美元的超級(jí)漢堡等等。這里的人們傾向于滿足口腹之欲，而不是第一時(shí)間拿到食物，由于人力成本高昂，大多數(shù)美國(guó)人也習(xí)慣了這一點(diǎn)，亞馬遜Prime的同城物流平均就在2.7天左右。

核心是效率和產(chǎn)品

中國(guó)外賣真正勝出的是商業(yè)模式本身。2015年上市的Grubhub一天有43萬(wàn)單左右，差不多也就是美團(tuán)外賣的1/50，這主要因?yàn)槊绹?guó)人的食品消費(fèi)存在固有習(xí)慣，90%的外賣訂單來(lái)自電話預(yù)訂，麥當(dāng)勞、得來(lái)速之類的汽車餐廳筆筆皆是，一次從超市買回1周食材也是很多家庭的慣例。

從運(yùn)營(yíng)上講，由于不需要滿足大量需求，技術(shù)進(jìn)化比較緩慢，Grubhub一直把訂單實(shí)時(shí)追蹤作為賣點(diǎn)宣傳，這在中國(guó)只是最普通的基本功能而已。

新玩家如doordash學(xué)的是中國(guó)模式，尋求技術(shù)手段提高效率，與Uber合作用中心調(diào)度方式精算送達(dá)時(shí)間，誤差控制在幾分鐘之內(nèi)，還在研究機(jī)器人送餐等。而中國(guó)外賣是建立在平臺(tái)集納需求和快速匹配上。

艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)外賣不但訂單數(shù)量更大而且更加分散，用戶的關(guān)注點(diǎn)也不局限于食品本身，68.3%的人在意食品安全，58.1%注重送餐速度，48.8%關(guān)注優(yōu)惠。中國(guó)外賣還是2322萬(wàn)加班族的加油站，支撐了晚19時(shí)以后的非常規(guī)需求，這種海量的、即時(shí)性的訂單并發(fā)除了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)之外，全世界沒(méi)有任何國(guó)家能夠及時(shí)服務(wù)并予以滿足。

美國(guó)具備規(guī)模的餐廳在62萬(wàn)家以上，但不管是Grubhub還是doordash都走精品路線，選擇的都是線上化意愿強(qiáng)烈并且最受歡迎的餐廳。中國(guó)外賣更關(guān)心即時(shí)服務(wù)能力，也有很多純粹滿足線上訂單的餐廳冒了出來(lái)。

中國(guó)和美國(guó)外賣的另一個(gè)區(qū)別在運(yùn)營(yíng)和技術(shù)層面。

美團(tuán)做網(wǎng)約車是看到了需求輸出的協(xié)同效應(yīng)，美國(guó)因?yàn)槿斯ぐ嘿F，平臺(tái)不約而同的選擇利用Uber運(yùn)力，但對(duì)Uber缺乏掌控力，又存在很大風(fēng)險(xiǎn)。滴滴投資餓了么之后雙方也搞過(guò)聯(lián)運(yùn)的嘗試，只是出于外界不知道的原因無(wú)疾而終。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，場(chǎng)景上都在互相滲透，Uber自己推出外賣服務(wù)并將之?dāng)U展到生鮮之后，美國(guó)主要外賣平臺(tái)的訂單滿足能力都出現(xiàn)大幅下降，后者無(wú)力改變現(xiàn)實(shí)是因?yàn)椴痪邆渥越嫶篁T手團(tuán)隊(duì)的社會(huì)條件。

在線下環(huán)節(jié)，美國(guó)外賣的效率和便利性很難與中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)，這表現(xiàn)在三個(gè)方面。

首先，中國(guó)外賣簡(jiǎn)直是慣壞用戶的，你可以不受任何干擾的叫到夜宵，這在地廣人稀特別是習(xí)慣了到點(diǎn)下班的美國(guó)基本做不到；其次是用戶容忍度的差異，中國(guó)外賣的騎手致力于滿足各種稀奇古怪的需求，包括送餐過(guò)程代買衛(wèi)生巾之類，這在美國(guó)很難想象；最后是風(fēng)雨無(wú)阻的決心，Uber司機(jī)在歐美一向雞賊，包括暴風(fēng)雪、颶風(fēng)、跨年夜之類的情況如果不允許加價(jià)，需求基本就無(wú)人滿足，外賣尤其如此。

但這些差異你很難上升到商業(yè)模式或是服務(wù)層面來(lái)討論，因?yàn)檫@就是兩國(guó)社會(huì)發(fā)展形態(tài)決定的，外賣的真正核心還是效率和產(chǎn)品本身。中國(guó)外賣過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)都是效率之爭(zhēng)。

絕大多數(shù)平臺(tái)都是眾包+自建騎手團(tuán)隊(duì)，為了滿足海量需求，規(guī)模不斷擴(kuò)張，以單量最多的美團(tuán)來(lái)說(shuō)，騎手總成本由2016年的51億元增至2017年的183億元，但每單服務(wù)成本反而攤薄了，美團(tuán)外賣全年29億訂單有7成是通過(guò)自有配送網(wǎng)絡(luò)完成，其余為商家配送，高可控性使得美團(tuán)有能力將單均配送時(shí)間壓縮在30分鐘左右。

這個(gè)效率在美國(guó)無(wú)法想象，號(hào)稱最像美團(tuán)的DoorDash只有20個(gè)城市開展業(yè)務(wù)，又是依賴Uber運(yùn)力精算需求，做到單均45分鐘已經(jīng)是極限。

再?gòu)纳碳襾?lái)說(shuō)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)擁有多達(dá)850萬(wàn)家的企業(yè)，其中接入美團(tuán)外賣服務(wù)的有270多萬(wàn)家，占比超過(guò)30%，而美國(guó)最大外賣平臺(tái)Grubhub打通的商家只有5.5萬(wàn)家，不到全美餐飲商家總數(shù)的9%，這個(gè)比例是很低的。

至于獨(dú)占商家，中、美兩國(guó)的情況也有很大不同。

當(dāng)初，Grubhub曾和Yelp旗下的Eat24有過(guò)激烈競(jìng)爭(zhēng)，后者是Yelp早先收購(gòu)的外賣公司，當(dāng)時(shí)資本市場(chǎng)對(duì)這起并購(gòu)非常欣賞，Yelp股價(jià)因此大漲了6%。但競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果完全顛覆了預(yù)期，Eat24雖然享有Yelp旗下1.5萬(wàn)獨(dú)占餐館的優(yōu)勢(shì)，高端餐飲的多元化能力極強(qiáng)，但由于平臺(tái)規(guī)模與Grubhub不在一個(gè)量級(jí)，不到兩年的時(shí)間就逐漸失寵于用戶甚至拖累了Yelp營(yíng)收。

究其原因，美國(guó)餐飲市場(chǎng)有全面服務(wù)（FSR）和有限服務(wù)（LSR）之分，前者是菜單豐富的獨(dú)立餐廳，后者是麥當(dāng)勞之類的休閑快餐連鎖品牌，快捷服務(wù)已經(jīng)做得很好，在紐約這樣的大城市早就加入了第三方外賣，并一直在擴(kuò)大自有配送體系，麥當(dāng)勞2016年在佛羅里達(dá)使用UberEats送餐，這當(dāng)然對(duì)規(guī)模較小的Eat24不利。

到去年，Yelp不得不將Eat24出售給Grubhub并達(dá)成戰(zhàn)略合作以尋求平臺(tái)的最大化效應(yīng)，好消息是出售價(jià)2.85億美元比當(dāng)初的收購(gòu)價(jià)高了2倍。

相比之下，美團(tuán)外賣之所以在中國(guó)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，就在于將Grubhub和Yelp的優(yōu)勢(shì)集于一身，手里既有大眾點(diǎn)評(píng)這個(gè)壁壘，又有美團(tuán)打車作為串連，就能夠用比較合理的成本擴(kuò)張規(guī)模，從《招股書》來(lái)看，美團(tuán)的營(yíng)收從2015年的40億增長(zhǎng)到2017年的339億，虧損則從59億收窄到28.5億。

表面上看，美團(tuán)外賣和Grubhub非常相似，后者收購(gòu)Eat24順便拿走了Yelp的獨(dú)占商家，很像美團(tuán)點(diǎn)評(píng)+外賣的布局，但Grubhub沒(méi)有其他LBS服務(wù)的流量配合，場(chǎng)景不能多元化，所以活躍用戶保持在500多萬(wàn)的水平，而美團(tuán)完成交易的用戶就有3.1億。

總的來(lái)說(shuō)，中美O2O可能存在社會(huì)差異，但至少有一點(diǎn)是共通的：那些不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，不能迅速規(guī)?；钠脚_(tái)都死了。