漠視還是關(guān)懷？A企業(yè)績效考核改進中的HRBP倫理研究

黎金榮

(一汽-大眾汽車有限公司佛山分公司, 佛山 528237)

1 引言

以《工業(yè)文明中的人類問題》為代表作的梅奧“人際關(guān)系學(xué)說”將人的問題聚焦社會心理學(xué)視角, 使得人力資源研究視角不再局限于對科學(xué)管理思維下的“經(jīng)濟人假設(shè)”。人力資源管理本質(zhì)是通過員工的管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程, 但在這一過程中, 例如性別歧視、傳播虛假信息、不尊重員工個人隱私等倫理與道德問題不斷挑戰(zhàn)著人力資源管理者。中國進入經(jīng)濟增長的“新常態(tài)”, 企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級要求人力資源管理模式轉(zhuǎn)變。隨著強調(diào)“人人都是經(jīng)營者”管理哲學(xué)的阿米巴組織逐步新興, 人力資源從傳統(tǒng)的模塊管理向人力資源“三支柱”模型轉(zhuǎn)移（HRBP、COE、SSC）, 這標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理從模塊管理走向了運營治理。將倫理融入企業(yè)人力資源管理有助于提升企業(yè)競爭力, 促進企業(yè)良性發(fā)展（馮明,郭雅麗, 2008）。國內(nèi)企業(yè)的人力資源“三支柱”模式處于成長與試點階段（時廣軍, 朱振東, 2016）, 從以往的研究成果看, HRBP的倫理研究較少得到學(xué)者們的關(guān)注, 且人力資源管理倫理研究案例研究較為缺乏。因此, 本研究選取A企業(yè)績效改進為案例, 試圖探究HRBP倫理治理問題,以進一步豐富人力資源管理倫理研究內(nèi)容, 并為其他實施人力資源“三支柱”模式的企業(yè)提供HRBP倫理困境治理參考。

2 人力資源倫理與HRBP研究

2.1 人力資源管理倫理

倫理主題（Ethical Issues）在企業(yè)經(jīng)營管理理論與實踐中受到國內(nèi)外學(xué)者的重視。出于對人力資源管理的工具化傾向批判, 人力資源管理倫理（Human Resource Management Ethics）是人力資源管理活動中體現(xiàn)的道德和價值觀（侯亞丁, 2010; 賈學(xué)軍, 彭紀生, 2013）。Loewenberg, Dolgoff & Harrington （1985）較早地從管理實踐問題出發(fā)介入人力資源管理倫理研究, 認為人力資源管理倫理應(yīng)包含倫理維度或倫理問題。馮明, 李學(xué)民（2009）通過實證研究發(fā)現(xiàn)中國情景下的企業(yè)人力資源管理倫理存在4個結(jié)構(gòu)維度, 分別是民主管理、公平公正、誠實信用、以人為本, 且人力資源管理倫理對員工工作績效與組織績效均有正面的影響。賈學(xué)軍, 彭紀生（2013）從利益相關(guān)者理論角度分析企業(yè)道德關(guān)懷與員工參與矩陣, 探討了四種人力資源管理倫理情形（家長式作風(fēng)、自由雇傭、瞞的欺騙、倫理的人力資源管理）。

人力資源管理困境研究也成為學(xué)者們關(guān)注的研究話題, Wooten（2001）概括了人力資源管理各個職能模塊中出現(xiàn)的倫理困境, 包括歪曲事實、合謀、濫用數(shù)據(jù)、操縱和高壓、價值觀和目標(biāo)沖突、能力瓶頸。顏愛民, 魏佳,黃浩睿（2012）從人力資源倫理反面實證研究中國本土化人力資源倫理困境包括4個維度, 權(quán)利使用、操縱和強制、制度監(jiān)督、忽視與侵犯員工權(quán)益。出現(xiàn)這些人力資源管理倫理困境原因在于企業(yè)急功近利的浮躁心態(tài)、新的倫理規(guī)范尚未建立、人力資源管理者角色多樣性、勞動者法律和倫理意識淡薄（黃岳鈞, 帥建華, 2015）。

人力資源管理的倫理分析是一個正在發(fā)展的重要研究領(lǐng)域（賈學(xué)軍, 彭紀生, 2013）, 隨著人力資源管理支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落實的要求越來越凸顯, 人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resource Business Partners）目前普遍受到學(xué)者們的關(guān)注, 國內(nèi)涌現(xiàn)了一大批企業(yè)嘗試建立HRBP模式或職位（程功, 2014）。人力資源管理的工具性在轉(zhuǎn)型升級,其倫理規(guī)范也隨之相應(yīng)地建立。以服務(wù)為導(dǎo)向的HRBP作為人力資源管理派駐到業(yè)務(wù)部門的代表, 是業(yè)務(wù)部門、員工與人力資源管理之間的溝通橋梁, 在工作中難免出現(xiàn)隱瞞業(yè)務(wù)部門需求、忽視員工利益、解決問題不公平公正等倫理問題。因此, 為了更好地適應(yīng)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級, 有必要整合人力資源管理倫理結(jié)構(gòu)與困境研究, 將倫理分析應(yīng)用于新的人力資源管理工具（如HRBP或“三支柱”模型）中。

2.2 HRBP研究

人力資源管理正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)模塊型轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭еＰ汀保℉RBP、COE、SSC, 馬海剛 , 彭劍鋒 , 西楠 ,2017）。然而, 目前國內(nèi)實行的HRBP模式存在較多的缺陷,例如HRBP定位不清晰、HRBP服務(wù)意識不強等。HRBP常以推行一系列服務(wù)失敗而告終, 導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門人力資源需求未能滿足, 業(yè)務(wù)部門對人力資源部門信心不足等問題（杜旌, 穆慧娜, 陳建安, 2013）。HRBP作為一種新興的人力資源管理角色或活動, 在轉(zhuǎn)型升級中受到了很多來自現(xiàn)實的挑戰(zhàn), 例如HRBP的工具缺陷、HRBP勝任力、HRBP角色沖突等, 成為阻礙HRBP成功實施的重要因素。

HRBP的提出是基于人力資源管理需要下沉到業(yè)務(wù)活動中的出發(fā)點, 這更加使得人力資源貼近業(yè)務(wù)以快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求, 進而最大化發(fā)揮人力資源的價值支撐作用。在實際的HRBP工作中, HRBP更加強調(diào)服務(wù)效率, 注重反復(fù)將人力資源政策與制度灌輸給業(yè)務(wù)部門或員工, 沒有個性化解決業(yè)務(wù)部門或員工需求, 因而出現(xiàn)企業(yè)推行HRBP常見難以落地問題（如服務(wù)意識不強、業(yè)務(wù)部門信心不足等）。HRBP工具雖然具有一定的先進性, 但在運用中容易忽略人力資源最基礎(chǔ)的內(nèi)容, 缺少對人性化與倫理關(guān)懷的思考。

HRBP勝任力的主題研究中較少看到倫理相關(guān)研究成果。以往研究對HRBP勝任力集中在學(xué)歷、專業(yè)、知識、經(jīng)歷、能力、個人特性六方面的要求（劉松博, 裴珊珊,梁爽, 2016; 何筠, 王萌, 2016）, 但沒有涉及到倫理的素質(zhì)項。楊磊, 陳靜（2011）在探究HRBP作為人力資源管理新角色提到了HRBP的能力素質(zhì)要求體現(xiàn)四方面, 即戰(zhàn)略貢獻、專業(yè)信用、人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力、個人信譽。其中, 專業(yè)信用、個人信譽離不開倫理素質(zhì)的支撐。本質(zhì)上,HRBP的工作更為靈活多變, 需要的內(nèi)在素養(yǎng)要求比較高,其勝任力的研究中應(yīng)關(guān)注倫理要素。

角色多樣性導(dǎo)致倫理困境產(chǎn)生原因之一（黃岳鈞, 帥建華, 2015）。人力資源業(yè)務(wù)伙伴具有戰(zhàn)略伙伴、管理專家、變革推動者、員工代言人四種角色（Ulrich, 1997）, HRBP在組織中具有多樣性的角色, 在工作中常常產(chǎn)生角色沖突, 在多方矛盾與壓力下處理利益標(biāo)準(zhǔn)有所偏差, HRBP在倫理決策的矛盾狀態(tài)中出現(xiàn)了倫理困境（馮明, 郭雅麗,2008）。

因此, 從目前HRBP工具缺陷、HRBP勝任力與HRBP角色沖突三方面研究現(xiàn)狀分析, 可以得出HRBP倫理分析具有必要性, 這將成為助推HRBP有效落地的改進方向之一。同時, HRBP的倫理案例研究國內(nèi)研究較少涉及,需要在具體案例研究中總結(jié)歸納實踐操作的指導(dǎo)經(jīng)驗, 進一步加強HRBP倫理研究廣度和深度。

圖1 HRBP倫理角色情景模型

3 HRBP的人力資源管理倫理分析

3.1 HRBP的倫理角色情景模型

根據(jù)Ulrich（1997）對人力資源伙伴的四種角色, 借鑒馮明, 郭雅麗（2008）人力資源管理倫理困境的角色情景模型, 采納了馮明, 李學(xué)民（2009）關(guān)于人力資源管理倫理四結(jié)構(gòu)維度觀點, 整合并構(gòu)建HRBP倫理角色情景模型（如圖1所示）, 為HRBP倫理分析奠定基礎(chǔ)。

(1) HRBP的自身倫理素質(zhì)。HRBP自身倫理素質(zhì)包括價值觀和能力, 良好的HRBP自身倫理素養(yǎng)是規(guī)避倫理行為困境的前提。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)尚未完全形成“三支柱模型”的情況下, 更需要HRBP基礎(chǔ)牢固、知識面廣泛（何筠, 王萌, 2016）。HRBP價值觀是否與企業(yè)價值觀相符、是否具有原則性、是否具有積極向上的心態(tài)等都會影響HRBP的倫理行為。同時, HRBP自身非專業(yè)能力（例如溝通能力）和專業(yè)能力（例如人力資源政策知識）關(guān)系到HRBP角色平衡能力與業(yè)務(wù)處理能力, 進而影響HRBP對業(yè)務(wù)部門訴求與倫理行為的評判。

(2) HRBP的組織情景。HRBP、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、員工均不離開組織情景。組織情景包括組織文化氛圍、組織工作環(huán)境、組織所處的發(fā)展階段等, HRPB與組織情景的相容性表示一種人-環(huán)境匹配（（Person-environmentfit,PE）, 這種匹配促進員工行為表現(xiàn)更好, 組織將會更高效（劉光輝等, 2010）。組織情景反映的是集體一種文化價值觀, 作為檢驗倫理規(guī)范指標(biāo)之一。HRBP倫理嵌入組織情景因素, 這不僅需要HRBP的工作行為符合組織情景, 而且要求HRBP認同和傳播組織文化, 進而助力企業(yè)變革。

(3) HRBP的倫理準(zhǔn)則。人力資源管理倫理結(jié)構(gòu)維度應(yīng)用于HRBP工作倫理準(zhǔn)則具有較高的合理性與實踐性。其中, 民主管理強調(diào)HRBP在實施人力資源方案時員工參與監(jiān)督的重要性; 公平公正反映了HRBP在工作中注重信息的公開以及客觀處理業(yè)務(wù)部門或員工利益訴求; 誠實信用要求HRBP與業(yè)務(wù)部門、員工做到相互信任; 以人為本闡述HRBP在工作中需要考慮人性化因素, 做好管理專家與員工代言人的角色平衡。

(4) 工作載體中HRBP角色扮演。HRBP的工作載體（例如績效考核、能力開發(fā)跟蹤、員工滿意度調(diào)查等）可以體現(xiàn)HRBP工作的價值輸出。以績效考核為例, HRBP需要準(zhǔn)確將公司戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)達到每一位員工, 專業(yè)解答績效考核目的、流程與要求、能夠?qū)T工在績效考核中的利益訴求進行反饋研究, 推動COE與SSC對績效考核方案進行完善。那么, 在此過程中, HRBP需要關(guān)注自身工作行為是否符合組織情景與倫理準(zhǔn)則要求。

(5) HRBP與COE、SCC倫理協(xié)同。人力資源“三支柱”模型是HRBP、COE與SSC三個中心相互協(xié)同的系統(tǒng),這三個中心相互協(xié)作必不可少（易曉方, 2015）。HRBP與COE、SSC之間職責(zé)有些重疊, 容易存在相互推諉的現(xiàn)象, 因而HRBP倫理行為需要植根于COE與SSC的倫理,這樣才可以發(fā)揮系統(tǒng)的“1+1＞2”效應(yīng)。HRBP與COE、SSC的工作信息流密切相關(guān), 建立三者之間的倫理管理協(xié)同機制, 包括倫理行為相互制約, 相互監(jiān)督以及倫理困境相互治理等, 這對于在“三支柱”模型中建立倫理型HRM起到至關(guān)重要的作用。

圖2 HRBP倫理困境治理框架

3.2 HRBP倫理困境治理框架

依據(jù)HRBP倫理角色情景模型, HRBP在倫理準(zhǔn)則指導(dǎo)下, 運用HRBP工作載體完成HRBP價值輸出時不排除會出現(xiàn)倫理困境的可能性。為此, 針對HRBP出現(xiàn)的倫理困境, 在HRBP倫理困境治理區(qū)域內(nèi), 應(yīng)進行困境梳理、困境原因分析、困境治理措施三個步驟合理治理倫理困境,進而搭建起HRBP倫理困境治理框架（如圖2所示）。

(1) 困境梳理。當(dāng)HRBP出現(xiàn)倫理困境時, 需要采用系統(tǒng)性思考方法, 分析HRBP工作流程, 從而對HRBP倫理困境評估與分析, 包括易發(fā)倫理困境、潛在倫理困境等內(nèi)容。企業(yè)可定期梳理也可針對某項目工作進行梳理?；诠ぷ髁鞒痰膫惱砝Ь呈崂韮?yōu)點在于一是能夠全方面掃描分析倫理行為的合理性, 二是為工作流程中其他相關(guān)方倫理分析提供參考。

(2) 困境原因分析。系統(tǒng)性地從人力資源“三支柱模型”出發(fā), 運用魚骨圖或問卷調(diào)查等工具進行分析, 遵循基層與頂層兩個層面分析思路, 從多個主體尋找相應(yīng)的原因, 進而從多角度論證原因存在的合理性。原因分析的內(nèi)容與結(jié)果關(guān)聯(lián)HRBP倫理困境治理的長效機制, 也是企業(yè)揭示HRBP倫理困境的深層次問題, 有助于企業(yè)從根本上治理HRBP理論困境。

(3) 困境治理措施。HRBP困境治理分為短期措施和長期措施。短期措施解決的是圍繞梳理的倫理困境有針對性采取治理措施從而規(guī)避相應(yīng)的倫理行為, 治理措施常以組織發(fā)布相應(yīng)的工作要求為特征。短期措施雖解決了工作實施問題, 但不能長遠解決HRBP倫理行為困境, 還需從鼓勵員工參與、樹立倫理行為獎懲機制、構(gòu)建HRBP倫理文化等方面構(gòu)建HRBP倫理困境長期治理機制。

4 案例研究

A企業(yè)是國有控股的大型家電制造企業(yè), 總部位于S市, 隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展, 相繼在西南、華南、華東、華北分別建立生產(chǎn)基地。為適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展, 提高人力資源業(yè)務(wù)服務(wù)效率, A企業(yè)自2015年整合原有專業(yè)部門及各基地人事服務(wù)中心, 建立起“三支柱模型”（如圖3所示）。其中, 專業(yè)服務(wù)部（COE）包括員工能力開發(fā)、招聘管理、薪酬管理、勞動關(guān)系和經(jīng)理管理五大專業(yè)部門, 負責(zé)提供各專業(yè)模塊解決方案; HRBP服務(wù)部包括本部、西南、華南、華東、華北五大生產(chǎn)基地人事服務(wù)中心, 負責(zé)各基地人員調(diào)配、考勤、各專業(yè)模塊工作實施跟蹤; 共享服務(wù)部（SSC）包括人力資源系統(tǒng)維護、開發(fā)和在線學(xué)習(xí)平臺、負責(zé)數(shù)據(jù)錄入與更新、軟件開發(fā)和在線系統(tǒng)管理。

圖3 A企業(yè)人力資源“三支柱”模型組織結(jié)構(gòu)

在A企業(yè)外埠基地建設(shè)過程中, 面臨著人力資源緊缺的局面。同時, A企業(yè)已較早從各基地招聘相應(yīng)人員到本部進行復(fù)制培養(yǎng)。隨著外埠基地建設(shè)的需要, 這些員工逐步返回到各外埠工廠工作。A企業(yè)自2016年開始啟動了相應(yīng)的返回政策, 2016年12月一共有325名技術(shù)人才返回各外埠基地, 共享服務(wù)部進行相應(yīng)人事調(diào)崗系統(tǒng)操作。2016年年末, 勞動關(guān)系部根據(jù)公司《員工績效評價管理程序》發(fā)起了公司2016年員工績效考核方案。該考核方案明確指出, 員工的考核單元以2016年12月31日所在組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn)。那么, 剛返回外埠基地工作的325名技術(shù)人員在績效考核上由新的組織機構(gòu)考核。然而, 新的組織機構(gòu)并沒有了解他們2016年全年的績效表現(xiàn), 只掌握這些技術(shù)人員剛報到的幾周表現(xiàn), 顯然不足以公平公正考核。在此背景下, 本研究將研究HRBP如何推進績效考核方案, 并描述了HRBP在組織員工績效考核中的倫理困境及產(chǎn)生的原因, 通過人力資源“三支柱”模型協(xié)同針對人力資源倫理結(jié)構(gòu)解決員工績效考核困境, 從而健全了企業(yè)人力資源倫理體系。

4.1 HRBP推行績效考核倫理困境

如圖4所示, A企業(yè)績效考核工作由COE、HRBP與SSC三者相互協(xié)同完成。首先是COE將年度績效考核方案發(fā)送至各基地HRBP與SSC中, 以啟動績效考核工作。其次, HRBP負責(zé)對所在基地員工傳達和解讀績效考核方案, SSC將方案發(fā)布于公司內(nèi)網(wǎng)或微信平臺。再次, HRBP根據(jù)績效考核與數(shù)據(jù)結(jié)果反饋, 并將績效考核數(shù)據(jù)反饋SSC, SSC進行數(shù)據(jù)維護與更新。最后, SSC出具專業(yè)報表反饋COE, 并將績效考核數(shù)據(jù)發(fā)送至業(yè)務(wù)部門負責(zé)人或員工時移動設(shè)備上以供員工查詢。基于上述績效考核工作流程, 描述與分析A企業(yè)HRBP在向返回外埠基地的技術(shù)人員推行A企業(yè)績效考核的倫理困境。

（1）未能及時識別員工對績效考核的民主意見

HRBP在推行2016年績效考核方案時, 根據(jù)方案內(nèi)容傳達至業(yè)務(wù)部門和員工。然而, 員工在知曉該考核方案后,意見普遍比較大, 主要集中在三個方面。一是績效考核單元劃分沒有考慮返回外埠基地技術(shù)人才的特殊性, 該類群體在本部技術(shù)能力比較突出, 績效較為優(yōu)秀, 但由于返回外埠基地后時間不長, 考核者對被考核者缺乏了解, 考核沒有反映真實水平。二是績效考核指標(biāo)主要對工作數(shù)量、工作質(zhì)量、崗位技能、遵章守紀等內(nèi)容進行評價, 沒有考慮技術(shù)難題攻關(guān)等內(nèi)容。三是績效考核申訴由于績效考核分數(shù)沒有反映員工真實業(yè)績水平, 對新到組織機構(gòu)進行績效申訴形同虛設(shè)。A企業(yè)HRBP不僅沒有及時識別該類群體員工對績效考核的意見, 而且沒有分析員工意見訴求的合理性, 員工及業(yè)務(wù)部門對績效考核意見比較大, 進而對HRBP推進績效考核工作愈加不信任, 績效數(shù)據(jù)結(jié)果遲遲沒有報送至HRBP。

（2）重視制度推行而忽視群體公平公正的考核需求

A企業(yè)的HRBP比較注重方案的推行, 在向各個業(yè)務(wù)部門傳達績效考核方案時較為強調(diào)結(jié)果反饋時間, 對于返回各外埠基地技術(shù)員工的公平公正考核需求沒有關(guān)注。該類群體向HRBP反饋兩方面的真實需求, 第一, 雖然公司績效考核方案在業(yè)務(wù)部門、公司內(nèi)網(wǎng)均能查詢, 但在績效考核問題上不公正, 很多人在考核單元中由于剛到對業(yè)務(wù)部門工作不熟悉而被排序到考核單元的后端, 作為了原本在外埠基地員工績效考核的“墊底人群”。第二, 返回外埠基地的這批技術(shù)人才, 部分員工存在照顧家庭困難、病假、職業(yè)禁忌等現(xiàn)實問題, 這些問題并不是員工個人主觀因素導(dǎo)致的。然而, HRBP在貫徹績效考核方案并沒有反映員工真實的需求, 堅持公司本部下發(fā)的績效考核方案, 也沒有將普遍員工需求反饋至公司本部進行研討, 導(dǎo)致員工對績效考核的工作支持不足。

（3）隱瞞了績效反饋操作層面問題

A企業(yè)HRBP大多數(shù)從業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)變到HR職能工作,對績效專業(yè)知識掌握并不是很牢固, 認為績效管理等同于績效考核, 對于考核結(jié)果不需向員工反饋。同時, HRBP在既定的績效考核方案內(nèi)“各自為政”, 沒有把各基地員工績效考核問題相互溝通并統(tǒng)一反饋, 例如對于在國外長期出差學(xué)習(xí)或長期病假員工, 績效反饋如何操作等問題,HRBP沒有給予相應(yīng)的操作指導(dǎo)。特別對于返回外埠基地的技術(shù)員工績效考核, 由于績效考核結(jié)果不客觀, 績效反饋并沒有得到有效實施, 然而, HRBP對于該問題認為績效反饋是各業(yè)務(wù)部門自行開展, 不需要進行跟蹤, HRBP認為只需掌握績效考核結(jié)果即完成了績效考核方案的落地, 對上級領(lǐng)導(dǎo)匯報有關(guān)工作時隱瞞了績效考核反饋的風(fēng)險問題。

（4）績效考核方案實施中缺乏員工關(guān)懷

HRBP推行績效考核方案缺乏員工關(guān)懷, 主要表現(xiàn)在:第一, HRBP在與業(yè)務(wù)部門負責(zé)人傳達溝通績效考核方案中, 加入了主觀判斷因素, 討論員工績效表現(xiàn)問題, 影響了業(yè)務(wù)部門負責(zé)人的績效考核評價。第二, HRBP在傳達績效考核方案通知時間較為緊急, 沒有充分考慮業(yè)務(wù)部門傳達績效考核政策、操作績效考核、員工對績效結(jié)果認可等時間。第三, HRBP在面對業(yè)務(wù)部門或員工對績效考核方案的否定或提出合理化建議時, HRBP語氣較為強硬, 服務(wù)態(tài)度不好。第四, 各外埠基地HRBP只負責(zé)所在基地員工的績效考核, 對于出差到該地的其他外埠基地員工咨詢績效考核基本政策問題, HRBP一概不予以解答, 且要求員工與所在基地HRBP咨詢。

4.2 HRBP推行績效考核倫理困境原因分析

（1）工業(yè)制造中傳統(tǒng)人事管理觀念依然存在

A企業(yè)在工業(yè)制造行業(yè)發(fā)展已有20多年, 人事制度沿襲了傳統(tǒng)國有工業(yè)企業(yè)人事管理體系, 強調(diào)以行政命令為中心, 以集權(quán)決策為核心, 著重把信息通過金字塔組織結(jié)構(gòu)層次自上而下傳遞。A企業(yè)人事部門人事工作者平均在企業(yè)工作年限有5年以上, 普遍存在著“人事部門主導(dǎo)員工晉升與考核等利益”的思維, 而不是將人力資源工作看作一種服務(wù)產(chǎn)品。因此, 在推行績效方案中, HRBP表現(xiàn)以自我部門為中心, 對業(yè)務(wù)部門或員工的提出需求視而不見, 對有悖于制度方案的需求更被HRBP認為不合理。

（2）缺乏及時溝通

雖然A企業(yè)在搭建人力資源“三支柱模型”時, 構(gòu)建了基于溝通反饋機制的HRBP價值體系, 即HRBP按照既定的溝通機制框架及時與COE、SSC溝通各模塊工作實施中遇到問題的解決措施, 并相互討論解決措施的有效性。COE與SSC在組織機構(gòu)屬于本部, 各外埠基地的HRBP屬于分公司機構(gòu), HRBP與COE、SSC是平級機構(gòu)。然而,每次溝通會由于組織機構(gòu)存在分公司向本部匯報問題, 且HRBP的工作大多源自COE與SSC的發(fā)起, HRBP產(chǎn)生一種與COE、SSC存在上下級關(guān)系的錯誤心理感知。久而久之, HRBP與COE、SSC合作關(guān)系逐步疏遠, 在日常的管理工作中經(jīng)常缺乏溝通。

（3）績效考核職責(zé)劃分模糊

A企業(yè)績效管理程序并沒有規(guī)定對HRBP在績效考核中的職責(zé)。各外埠基地HRBP認為績效考核由公司本部COE中的勞動關(guān)系部統(tǒng)一主導(dǎo), 分公司人事權(quán)限較低, 對公司績效考核管理規(guī)定不具有解釋權(quán), 在工作中僅承擔(dān)著溝通協(xié)調(diào)作用。“面對新績效考核問題, 誰來主導(dǎo)解決”、“對于新成立的考核單元, 誰來負責(zé)績效反饋”、“對于績效考核發(fā)現(xiàn)問題, 如何通過COE與SSC協(xié)同解決”等成為A企業(yè)HRBP工作的核心問題。工作職責(zé)模糊使得HRBP淡化了自身應(yīng)有的角色, 容易將工作推脫至上下游部門, 降低了工作效率, 并對業(yè)務(wù)部門或員工提出的績效考核問題推動不積極或隱瞞相關(guān)需求信息。

（4）重工具性而忽視倫理性

A企業(yè)HRBP認為績效考核是一種管理工具, 強調(diào)結(jié)果的輸出, 并不通過績效考核數(shù)據(jù)分析其中的績效考核問題, 也不關(guān)注員工對績效考核方案的態(tài)度。本質(zhì)上, A企業(yè)的績效應(yīng)是員工行為與結(jié)果的有機組合, 如重視績效考核工具輸出的結(jié)果, 而忽視員工行為表現(xiàn)或能力水平跟蹤,往往導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門為迎合績效考核工作而出現(xiàn)“道德風(fēng)險”困境（如短期行為、形式化等）?！敖Y(jié)果導(dǎo)向觀”容易導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生“本位主義”思想, 因而在推行績效考核過程中缺乏員工關(guān)懷。

4.3 HRBP倫理困境的治理措施

自A企業(yè)HRBP下發(fā)了2016年績效考核方案后, 各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對剛返回外埠基地的技術(shù)員工運用已有的績效考核方案意見比較大, 且存在較多員工通過電話、郵件、微信等形式向HRBP、SSC、工會等部門反饋不滿意見,外埠基地HRBP負責(zé)人知曉并意識到問題的嚴重性, 并計劃聯(lián)合各基地HRBP對績效考核方案進行改進。

（1）認真研究部門與員工對績效考核的民主意見

各HRBP在梳理業(yè)務(wù)部門及員工反饋對績效考核意見, 充分論證業(yè)務(wù)部門與員工對績效考核方案意見的合理性, 總結(jié)績效考核方案存在以下幾方面問題, 一是沒有考慮返回外埠基地技術(shù)人員的績效考核特殊性; 二是績效考核指標(biāo)對于技術(shù)員工沒有針對性; 三是績效考核流程中職責(zé)界定缺乏清晰界定。同時, HRBP也從自身方面查找問題,HRBP普遍存在沒有及時識別員工民主意見、忽略員工真實需求、隱瞞績效考核問題、缺乏員工關(guān)懷等倫理問題。上述問題經(jīng)過各基地HRBP溝通會進行多次溝通研討, 形成了統(tǒng)一的意見。

（2）與COE反饋部門員工公平公正的績效考核需求

A企業(yè)HRBP在意見中整理了業(yè)務(wù)部門與員工真實的績效考核需求, 勞動關(guān)系部統(tǒng)一研究了各外埠基地HRBP提交的績效考核修改意見, 勞動關(guān)系作為COE角色, 在制定績效考核方案由于存在信息不對稱確實沒有考慮到2016年底返回各外埠基地的技術(shù)人員, 針對這一特殊原因, 勞動關(guān)系部從專業(yè)角度認為HRBP的意見較為合理, 同意并發(fā)布績效考核補充通知, 明確返回外埠基地技術(shù)人員績效考核在原組織機構(gòu)考核與排序, 技術(shù)人員項目攻關(guān)成果可作為績效加分內(nèi)容, 績效反饋由原組織機構(gòu)通過視頻完成,績效考核相關(guān)輸出資料存放于原組織機構(gòu), 績效考核數(shù)據(jù)由SSC共享維護。

（3）正確對待績效考核實施的問題

A企業(yè)HRBP將新的績效考核方案傳達到各業(yè)務(wù)部門及員工, 主要解決業(yè)務(wù)部門與員工提出的績效考核方案問題。HRBP如實傳達了方案內(nèi)容, 并注重收集新方案實施后業(yè)務(wù)部門與員工的意見反饋。HRBP需端正工作態(tài)度,對績效考核方案不懂或不理解的問題, 多向其他同事或COE請教, 并在工作中加強與其他外埠基地HRBP的業(yè)務(wù)溝通交流, 遇到績效考核新問題要做到不隱瞞, 如實匯報并統(tǒng)一討論研究解決。

（4）注重績效考核實施的員工關(guān)懷

A企業(yè)HRBP在績效考核推行中, 不能妄議其他員工以免影響業(yè)務(wù)部門開展績效考核工作, 即便收到業(yè)務(wù)部門負責(zé)人考核意見的請求, 也需盡可能保持中立態(tài)度。在績效考核工作實施注重時間規(guī)劃, 充分考慮業(yè)務(wù)部門與員工日常的工作時間, 正確對待或解答業(yè)務(wù)部門與員工對績效考核方案提出的意見或疑問, 樹立良好的HRBP服務(wù)形象。

（5）建立HRBP倫理困境治理長期機制

A企業(yè)通過績效考核改進案例中發(fā)現(xiàn)HRBP倫理乃至其他人力資源工作倫理值得重視, 需要從HRBP倫理治理到人力資源“三支柱”模型倫理治理的拓展, 彌補先進工具的倫理維度缺陷, 因此從以下幾方面建立了HRBP倫理困境治理長期機制。第一, 重視員工參與的作用, A企業(yè)鼓勵員工參與HRBP工作的監(jiān)督, 對HRBP的非倫理行為向上級或有關(guān)部門進行投訴。第二, 樹立倫理獎懲機制,對于工作中涌現(xiàn)的模范HRBP要給予獎勵, 對工作中違反倫理準(zhǔn)則的HRBP需要根據(jù)非倫理行為的嚴重性做出相應(yīng)的負向激勵。第三, 構(gòu)建HRBP倫理文化, 包括將倫理內(nèi)容融入HRBP的勝任力模型, 對HRBP的倫理提出具體要求, 編寫HRBP工作倫理指導(dǎo)手冊, 確定HRBP工作倫理準(zhǔn)則, 從而規(guī)范HRBP服務(wù)行為。

5 結(jié)語

5.1 研究價值

本研究整合人力資源管理倫理維度與困境研究HRBP倫理問題, 以A企業(yè)績效考核改進為例, 從HRBP倫理角色模型與HRBP倫理困境治理兩方面探究了HRBP理論困境解決思路與策略, 為企業(yè)HRBP倫理治理提供了分析與解決問題的框架。本研究具有以下幾方面的實踐價值:

(1) 引導(dǎo)建立或?qū)⒁⑷肆Y源“三支柱”模型的企業(yè)思考人力資源應(yīng)用新工具下的倫理治理問題。新工具的應(yīng)用雖然解決了效率問題, 但容易帶來人力資源管理的倫理困境。Ulrich（1997）提出的人力資源業(yè)務(wù)伙伴中“員工代言人”角色一定程度上反映了HRBP需具有倫理性。HRBP作為人力資源“三支柱”的重要組成部分, 將倫理要素嵌入到HRBP過程中將利于HRBP模式的有效實施。這說明了企業(yè)在推行HRBP新模式時, 如一味注重新模式帶來的業(yè)務(wù)價值, 而忽視了倫理治理體系, 將會導(dǎo)致HRBP模式難以最終落地。事實上, HRBP模式本質(zhì)是貼近業(yè)務(wù)與員工, 企業(yè)應(yīng)重視HRBP倫理治理過程, 明確倫理分析與治理的方法, 預(yù)防并解決HRBP倫理困境進而促進人力資源體系轉(zhuǎn)型升級。

(2) 為企業(yè)提供HRBP倫理治理解決方案。HRBP的實施將以一定的工作載體進行呈現(xiàn)（如績效考核、員工培訓(xùn)與開發(fā)等）, 在落實與推進這些工作載體往往會給HRBP帶來一定的思維慣性, 即注重實施結(jié)果而忽視工作載體的價值、注重個人績效而忽視員工滿意度等, 這些問題如不得到有效治理將會降低HRBP在業(yè)務(wù)部門與員工價值輸出。本研究以案例研究與HRBP倫理研究豐富了人力資源管理倫理研究內(nèi)容, 整合人力資源管理倫理維度與困境, 提出了HRBP倫理角色情景模型與倫理困境治理框架,為企業(yè)HRBP倫理困境治理提供了理論與實踐參考。

(3) 為HRBP從業(yè)者提出注重職業(yè)倫理素養(yǎng)修煉的建議。荊全忠, 孫小艷（2017）實證研究發(fā)現(xiàn)了HRBP素質(zhì)（業(yè)務(wù)意識與管理能力）對HRBP模式有效實施具有顯著相關(guān)影響。本研究所討論的HRBP倫理也是作為HRBP素質(zhì)的核心維度。作為一名HRBP從業(yè)者, 對于業(yè)務(wù)意識、服務(wù)意識、專業(yè)能力等內(nèi)容是必須的, 但如要長期可續(xù)地發(fā)揮HRBP價值, 還需加強自身職業(yè)道德及倫理素養(yǎng), 將HRBP工作回歸到以人為本的思路上, 關(guān)注、聆聽業(yè)務(wù)部門及員工的真實需求, 以倫理規(guī)范視角審視人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀, 并在HRBP服務(wù)中發(fā)現(xiàn)并解決人力資源的痛點問題,幫助員工反饋、解決需求并逐步真正地成為業(yè)務(wù)部門與員工合作伙伴。

5.2 未來研究方向

人力資源管理向人力資源治理轉(zhuǎn)變才能真正實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略（楊偉國, 唐樂, 2015）。HRBP或人力資源“三支柱”模型的倫理研究應(yīng)成為人力資源管理模式轉(zhuǎn)型升級探究的重要課題。本研究的研究內(nèi)容對人力資源管理倫理研究未來存在以下幾點研究方向:

(1) 關(guān)注HRBP倫理理論與實踐研究。HRBP模式的實施離不開倫理價值觀體系的支持, 與傳統(tǒng)的人力資源管理模式不同, HRBP將會更加面向業(yè)務(wù)部門與員工, 倫理行為標(biāo)準(zhǔn)越來越重要。未來可著手探究HRBP服務(wù)工作的倫理維度與組織行為各類變量的關(guān)系。同時, 注重企業(yè)中HRBP服務(wù)工作的倫理準(zhǔn)則構(gòu)建, 以確保HRBP模式的可持續(xù)發(fā)展。

(2) 重視人力資源“三支柱”模型倫理治理。未來人力資源“三支柱”模型需要加強“互撐關(guān)系”的研究, 包括“互撐關(guān)系”的定位、價值、危機處理等（時廣軍, 朱振東, 2016）, HRBP倫理與人力資源“三支柱”倫理密切相關(guān), 只有“三支柱”模型整體倫理才能保障HRBP倫理的實施, 提高企業(yè)人力資源倫理體系效率是企業(yè)所考慮的重點問題。

(3) 人力資源管理倫理范疇的擴展研究。人力資源管理倫理內(nèi)容隨著組織及環(huán)境變化而豐富, 互聯(lián)網(wǎng)時代、共享經(jīng)濟時代、“90后”員工群體等新形勢因素觸發(fā)了人力資源管理倫理多樣化研究需求。未來人力資源管理倫理研究除了以往學(xué)者所探究的維度與困境, 還可從其他角度充實人力資源管理倫理研究, 例如如何避免組織決策效率低下而導(dǎo)致的倫理困境、如何從倫理維度挖掘員工潛在的激勵需求、人力資源管理倫理與其他商業(yè)倫理之間內(nèi)在關(guān)聯(lián)機制等。